Jonathan Schwartz asumió como CEO de Sun Microsystems cuando la empresa atravesaba una gran crisis. No ha sido fácil superarla y repuntar, pero los últimos resultados avalan su gestión, caracterizada por un estilo particular que lo ha transformado en una de las figuras más respetadas de la industria tecnológica. Por Daniel Trujillo Rivas, desde Silicon Valley.

  • 15 mayo, 2008

 

Jonathan Schwartz asumió como CEO de Sun Microsystems cuando la empresa atravesaba una gran crisis. No ha sido fácil superarla y repuntar, pero los últimos resultados avalan su gestión, caracterizada por un estilo particular que lo ha transformado en una de las figuras más respetadas de la industria tecnológica. Por Daniel Trujillo Rivas, desde Silicon Valley.

 

 

 

Si algo debe caracterizar a los mandamases emblemáticos de las principales compañías tecnológicas es que, junto con ser visionarios, han de poseer un carisma especial, una identidad, un nombre que resuma la visión de la empresa. Microsoft fue, es y será indisoluble de Bill Gates y su estampa de nerd, sumada a su talento genial para diseñar software y su instinto depredador para los negocios; Oracle es lo que ha sido en gran medida por los trajes Armani y la lengua filosa de Larry Ellison; para qué hablar de la simbiosis cool que existe entre Apple y Steve Jobs o del fenómeno sociológico con ribetes mesiánicos ue hoy es Google, delineado bit a bit, en el plan para conquistar el mundo de la dupla que forman “Pinky” Sergey Brin y “Cerebro” Larry Page.

 

Desde sus inicios, Sun Microsystems fue una empresa innovadora, con buenas ofertas de valor y una plataforma tecnológica de alta calidad. Nadie medianamente informado negaría que sus sistemas operativos le dan cancha, tiro y lado a los más usados, o que sus servidores ofrecen un alto performance, son confiables y eficientes, ni desconocería que hoy es imposible vivir sin Java en el mundo global.

 

Sin embargo, después de alcanzar la cima cuando lo que importaba era únicamente la tecnología, allá por los primeros años 90, la empresa de Palo Alto inició un descenso en picada en el que se hacía evidente su falta de un líder carismático, un inspirado que bajara del cielo para guiar al pueblo del Open Source en la travesía hacia la tierra –nicho de la industria– prometida. Okey, estamos de acuerdo en que su fundador, Scott McNeally, estará en los libros de historia como alguien que supo ver el futuro de las tecnologías de la información cuando éstas eran lo que hoy es para nosotros la conquista de Marte. Pero estamos hablando de otra cosa, de algo tal vez indefi nible pero que, sin duda, posee su sucesor, Jonathan Schwartz.

 

En abril de 2004, McNeally no terminaba aún de vociferar su discurso anti Bill Gates, obsesionado por ganar en los tribunales lo que no era capaz de conseguir en el mercado, cuando el directorio de la empresa que creó en el seno de la Universidad de Stanford dio un golpe de timón, obligándole a tragarse sus cacareados principios y a aceptar un jugoso cheque por 1.600 millones de dólares, firmado por su archienemigo, el inefable CEO de Microsoft, Steve Ballmer; deponer las acciones legales y entregar las llaves de su oficina… Para entonces, Sun completaba un par de años de pérdidas sostenidas y gastos en investigación y desarrollo por más de 2.000 millones de dólares anuales que no servían para nada. Entonces, un extraño de pelo largo se hizo cargo de una empresa que había extraviado el norte.

 

 

 

Pensando en grande

 

 

La primera vez que coincidimos con Jonathan Schwartz, semanas antes de suceder a McNeally, parecía deseoso de decir algunas cosas por su nombre pero prefería quedarse calladito, a la espera de que pasara el chaparrón, aun cuando reinaba a sus anchas en la única provincia del imperio Sun que no estaba en crisis: el área de software energizada por el sistema Java, cada vez más imprescindible en celulares y la web.

Ya entonces actualizaba religiosamente su blog cuando tener uno era excéntrico. Sin meterse en las patas de los caballos, Schwartz peinaba su largo cabello con una coleta adolescente y cultivaba un estilo sencillo, amable y afectuoso, muy diferente al de su jefe. Cuatro años después volvimos a encontrarnos con el mismo hombre y su mismo peinado, la misma sonrisa llana y el mismo ímpetu blogero, del cual en el intertanto ha hecho un arma de negocios, un estilo de gestión y liderazgo y un paradigma de comunicación eficiente. Cuando Jonhatan Schwartz escribe, todo el universo tecnológico pone atención, toma nota, se prepara y aprende. Genio y figura, hizo lo que parecía imposible, reflotó a Sun, y se transformó en el icono que la empresa merecía tener.

 

-Permítame decirle que da gusto ver que Sun ha cambiado desde que usted está a cargo. No sólo está revirtiendo los malos resultados, sino que parece haber recuperado su alma. ¿Cuál diría que ha la clave para lograrlo?

-Me alegra que lo note. Pero yo diría que el alma de la empresa sigue siendo la misma: nuestra capacidad de inventar tecnologías que mejoren las redes computacionales y potencien todos los sistemas, lo que en dos palabras significa que, a través del mundo, 3,3 billones de personas cuentan con teléfonos celulares cada vez más complejos y eficientes, por ejemplo. Lo que sí ha cambiado dramáticamente es nuestro foco en comunidades y desarrolladores, con quienes trabajamos mano a mano. Los desarrolladores ya no compran cosas, sino que unen cosas, para diseñar mejores herramientas para los usuarios. En este periodo también hemos sido capaces de entendernos mejor y colaborar con otros actores relevantes de la industria, y ello redunda en que nuestra oferta de valor es mucho más defi nida y clara. El verdadero cambio en los últimos dos años ha sido saber trabajar con el ecosistema de desarrolladores, desde estudiantes hasta partners que integran tecnología de otras empresas, empoderándolos con una visión de negocios centrada en entregar un servicio integral, en el cual nuestros productos tienen un rol fundamental.

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Lo que Schwartz quiere decir, en otras palabras, es que llevó a Sun a concentrarse en lo que sabe hacer bien y para lo cual tiene ventajas competitivas, dejando de dar la hora con digresiones inconducentes. Ello le permitió transformar al movimiento de software libre, de un asunto de programadores rebeldes reacios a pagar por licencias, a una alternativa de negocios sólida. Tal cosa implicaba firmar la paz con los competidores y permitir que quienes tuvieran tecnología Microsoft, por ejemplo, no quedaran en el frente enemigo, sino que pudieran optar por una red de servidores y terminales Sun o, viceversa, correr aplicaciones en Solaris, su sistema operativo, sobre otro hardware.

 

-Usted ha escrito en su blog sobre lo buena que resultó la estrategia de marketing para sus servidores, que consistía en regalarlos a clientes que aceptaran probarlos y publicar los resultados de sus test. Pero hay quienes piensan que estos resultados serán muy difíciles de igualar en los negocios de software y servicios.

-Sí, hay quienes han dicho cosas así, pero en el primer trimestre fiscal de 2008 tuvimos un buen crecimiento en nuestra oferta de software de administración de identidades basada en suscripción, una mayor adopción del sistema operativo de código abierto Solaris 10 y nuestras ofertas de virtualización, por ejemplo. La prioridad sigue siendo crecer y confiamos en poder capitalizarla en los servidores UltraSPARC T2, que tienen un desempeño excepcional de Solaris y Linux con alta eficiencia en energía, que es otra innovación que ha sido muy exitosa y nos permite hoy ser líderes de la industria desde el punto de vista medioambiental.

 

Las ganancias de Sun Microsystems en el último periodo fueron de 3.219 millones de dólares, lo cual representa un incremento de 5 puntos porcentuales, en comparación con el mismo período de 2007. Un aumento tal vez modesto, pero con el cual Sun completa tres periodos seguidos de crecimiento sostenido, dejando atrás los negros nubarrones que tapaban su sol, desde que a comienzos de esta década pasó de crecer al 30% por periodo, a tener pérdidas de entre 750 y 2.000 millones anuales, durante cuatro años consecutivos, con un récord de 2.650 millones en el periodo fiscal 2003, luego de lo cual comenzó a remontar, pero a los tumbos.

 

-Parece un hecho que Sun ha entrado en una etapa de saludable estabilidad e, incluso, se ha dado el lujo de salir de compras, ingresando a la empresa varias compañías que completan su portafolio de servicios de código abierto, la más notable de las cuales fue la reciente adquisición de MySQL. Con todo, no es fácil entender por qué comprar en mil millones de dólares una empresa que regala su software…

-Estas adquisiciones que usted menciona apuntan a fortalecer la posición de Sun Microsystems en el centro de la economía global de Internet. Comprar MySQL nos permite expandir nuestras inversiones hacia las tecnologías que hoy son demandadas por los actuales protagonistas de Internet, como Facebook o Google, y las empresas tradicionales más grandes del mundo, como Nokia, por ejemplo. Adquirir MySQL era un antiguo anhelo, porque su omnipresencia en la red y el perfil de su equipo humano son ventajas inigualables para liderar las comunidades de innovación en Internet. Blogea, que algo queda

 

Fiel a su estilo, Jonathan Schwartz anunció esta operación con una lírica crónica en su blog. Es que su bitácora online, que actualiza a diario y es traducida de manera simultánea a decenas de idiomas, se ha convertido en una de las herramientas más efi cientes de promoción de Sun y en referente obligado de la industria. El no esconde su orgullo por que lo que inicialmente muchos consideraban un gustillo personal sea hoy reconocido por moros y cristianos como un tremendo acierto.

 

-¿Cómo es su día a día?

-Bueno, cuando no estoy viajando trato de tener una vida normal, llevar a mis hijos al colegio, aunque tal vez los saco de la cama demasiado pronto y ellos prefieran a mi esposa (ríe). Dedico tiempo a chequear el mail y a las comunicaciones con personas claves, como clientes o desarrolladores, pero también hago un esfuerzo por atender a todos quienes me escriben. Para mí ese par de horas de la mañana es muy importante. La buena noticia es que no necesito salir de mi casa. El resto del día, por lo general, lo dedico a producir presentaciones, videos o audios online, etc., sobre diversos tópicos estratégicos, además de reunirme con personas o equipos, hasta que debo tomar un avión a alguna parte. Muchos CEO gastan mucho tiempo hablando con los stockholders. Yo, en cambio, me concentro en hablar con clientes, desarrolladores y partners para hacer que el negocio sea dinámico y eficiente: así es como el dinero llega. Cuando escribo el blog concentro todas estas experiencias y las comparto, para llegar al mercado más amplio posible.

 

-¿Puedo hacer una pregunta tonta?

-Claro.

 

-Y el peinado, ¿no ha considerado cambiarlo?¿Significa algo para usted?

-(Ríe, desconcertado). No significa nada especial, es sólo una opción. No veo por qué podría significar algo más que el legítimo derecho que todos tienen a optar por lo que les parezca más cómodo o lo que simplemente les guste. Es lo mismo que ocurre con la tecnología: no porque alguien crea que se pueda imponer un modelo sobre otros eso va a ocurrir. Los clientes optarán por lo que mejor responda a sus necesidades y… yo, por mi parte, ¡no pienso cortarme el pelo!