No está fácil la pista en el retail, la competencia es feroz y la pelea por un punto de mercado es sin cuartel. De eso sabe muy bien Ripley, la cadena de multitiendas de la familia Calderón, que está respondiendo con todo el embate de los gigantes Falabella y Paris y que además sueña con […]

  • 6 abril, 2007

No está fácil la pista en el retail, la competencia es feroz y la pelea por un punto de mercado es sin cuartel. De eso sabe muy bien Ripley, la cadena de multitiendas de la familia Calderón, que está respondiendo con todo el embate de los gigantes Falabella y Paris y que además sueña con ser líder, pero líder regional
Por Soledad Pérez R. Fotos, Verónica Ortíz.

 

 

Apertrechado. Así está Ripley. La competencia en el negocio del retail ya no puede ser más dura. Por un lado está Falabella, el coloso de 10 mil millones de dólares. Por el otro Paris, hace dos años bajo control de otro gigante, Cencosud. Y los dos, con sus tremendas espaldas, crecen y crecen en un formato multinegocios, donde caben supermercados, multitiendas, homecenters, bancos y un gran volumen de tarjetas de crédito.

Al medio está la cadena de los hermanos Alberto y Marcelo Calderón, peleando milímetro a milímetro el segundo lugar. Y no se rinde.

El año pasado, la guerra con Paris fue sin respiro, trimestre a trimestre, punto a punto. A diciembre, y pese a algunos contratiempos en los últimos meses, Ripley quedó con un 25,2% de mercado, por debajo de Falabella, que copa el 37,5% de la demanda en las multitiendas, y a apenas 1,3 puntos porcentuales de la cadena de Horst Paulmann. Y aunque el mercado bursátil premió los papeles de la empresa con un alza por sobre el 40% y el balance de esta empresa que vende 1.500 millones de dólares no pudo ser mejor, el ánimo en la firma no es de autocomplacencia.

Es que saben que la pista está cada vez más pesada. Por algo, si no, acaban de lanzar un plan de inversiones por 120 millones de dólares, que considera entre otras cosas la construcción de seis tiendas en regiones bajo el formato express, tres locales en Perú, un centro de distribución y logística de primerísimo nivel y el inicio de las obras de un mall en Concepción.

Histórico, por decir lo menos, porque hasta hace unos años, en esta compañía poco y nada se hablaba de aperturas o de cortes de cinta. A excepción, eso sí, del 2006, en que se inauguraron tres tiendas.

¿Qué cambió en Ripley? Muchas cosas, partiendo por su apertura a bolsa a mediados del 2005, un hito que significó la llegada de socios a la compañía fundada por los Calderón. De ahí en adelante, como cartas de dominó, empezaron los movimientos.

La empresa se dio cuenta que no podía seguir con esa estrategia de grandes volúmenes y bajos precios que le valió la fama de vendedora a granel. También se dio cuenta que para crecer tenía, primero, que ordenar la casa y por cierto los números, y buscar que la operación fuera rentable, aun a costa de subir precios y cambiar la oferta.

Otra cosa fue la competencia. Por muchos años la cadena de multitiendas Paris estuvo dormida. Pero el día que los Gálmez vendieron el control y éste, finalmente, pasó a Cencosud, el escenario no volvió a ser igual. De hecho la propia historia de Ripley comprueba que las posiciones relativas en el mercado pueden cambiar rápidamente y que no hay que pestañear mucho.

La mezcla de todos estos elementos inauguró una nueva etapa. Una en que se aprestan a aumentar en 20% el volumen total de metros cuadrados, que hoy llega a los 273 mil tanto en Chile como en Perú, y donde el foco estará puesto en crecer fuera de Santiago –en ciudades como Puerto Montt, Calera, Valdivia, Quilpué y Los Andes– y en potenciar su gran operación internacional que es Perú. Esto último, con miras a desembarcar en un tercer país el 2008 y, por qué no, ser líder en multitiendas en toda la región.

Hernán Uribe, gerente corporativo de administración y finanzas, y Andrés Belfus, vicepresidente de retail, ambos de Ripley Corp. (matriz que engloba los negocios de tiendas, bancario y del área inmobiliaria) son parte del equipo que deberá materializar esta ofensiva. Los dos saben que el terreno que pisan es difícil, sin embargo están dispuestos a todo, incluso a mostrar los dientes si fuera necesario. También están convencidos de que en Chile quedan muchísimos espacios por explorar, pese a que algunos dicen que la industria ya se enfermó de sobreinversión.

Por el contrario, dice Uribe, hay mucho, pero mucho por hacer. Lo dicen las cifras, al menos. “Hoy el sector crece a tasas de 20% cuando el producto crece 4%”, dice a modo de comprobación.

-¿¡Al 20%!?… ¿Y cómo?

-Hemos ganado participación, pero no contra las otras tiendas por departamento, sino contra el comercio más chico que no tiene nuestras economías de escala. Nosotros, en cambio, vamos a China y traemos unos volúmenes tremendos a unos precios bastante bajos. Entonces, a las tienditas les cuesta competir.

-Bien feroz, porque significa que ustedes están creciendo a costa de la muerte de ellos.

-Pero bueno, es lo que ha sucedido con los supermercados respecto de las tiendas de esquina o las de abarrotes. La gente ahora está pidiendo calidad, bajos precios, disponibilidad, aire acondicionado, estacionamientos…¿Y quién les da todo eso?

-Y así como la competencia es tan dura con los chicos ¿cómo es con sus pares, con Paris más directamente y con Falabella, que es el líder?

-Es una competencia fuerte… pero leal. Si vemos que la tienda de allá baja el precio del televisor equis, entonces nosotros también. Es raro que encuentres el mismo producto más caro en un lugar que en otro. Donde nos diferenciamos es en el servicio y en la propuesta.

-¿Cómo sortean ustedes la diferencia que tienen con Paris y Falabella, que son holdings con una estructura de negocios tremenda?

-Es que no sé si esa estructura se refleja tanto. Falabella, por ejemplo, maneja su negocio de retail bastante independiente. El comprador de las lechugas no sale a China junto con el de las chaquetas.

-Pero tienen sinergias.

-Las sinergias, claro, van por el tema de la tarjeta de crédito. Pero nosotros tenemos una tarjeta abierta a mucho comercio. Sin necesidad de ser dueños de todos los comercios, estamos en bombas de bencina, farmacias, supermercados, pagar universidades… al final, el valor es muy bueno. Nuestra gracia es que estamos enfocados en las tiendas por departamento y esa es nuestra ventaja.

-¿Qué tan duro ha sido pelear contra Paris para mantener el segundo lugar entre las multitiendas?

-A ver –agrega Belfus–… Quisiéramos ser los primeros, pero no estamos persiguiendo el número per se. Buscamos crecer con rentabilidad. Si quisiéramos vender por vender liquidaríamos la mercadería, cambiaríamos plata por plata y te aseguro que en un año estamos primeros. Pero no es el objetivo. Pero si logramos seguir segundos haciendo el negocio con más rentabilidad… ¡bienvenido!

-El 2006 Ripley y Paris pelearon ese puesto día a día…

-Y bien calladitos -dice a modo de advertencia.

-Sin embargo, Paris es una multitienda que tiene poco más de 20 locales y está a unos 5.000 millones de pesos de distancia en ventas de Ripley, que tiene poco más de 30. ¿Cómo lo van a hacer para mantenerse frente a un competidor que claramente va para arriba?

-Nosotros –continúa Uribe– claramente vamos para arriba también. Pero ¿sabes qué? Si hacemos la suma de las ventas nosotros estamos 30% por sobre Paris, porque nosotros estamos en Perú y ellos no. No se ve tan fácil la disputa, considerando que Paris, en los dos años que lleva bajo el paraguas de Cencosud, ha aumentado su superfi cie de ventas en 50%, de 16 a 24 locales. Y solo este año tiene cinco tiendas en desarrollo. Eso, sin contar que su gran apuesta está en el exterior, específicamente en Argentina, donde pretende aprovechar la experiencia ya ganada por Jumbo e Easy en las últimas décadas. Ripley, sin embargo, no parece amilanarse y, como dice Uribe, confía en que su marca es top of mind.

-Con ese nivel de fidelidad ¿cuándo va a haber extensiones de Ripley? ¿Cuándo va a haber un supermercado, por ejemplo?

-Hemos hecho hartas extensiones de la marca –responde Uribe–. Ejemplos tenemos muchos: Ripley Channel, la tarjeta de crédito, los seguros, las extensiones de garantía, los viajes… Hemos agregado cosas en aquellos rubros donde nos sentimos cómodos y podemos dar el mismo buen servicio. No sacamos nada con ponernos “Farmacias Ripley” si no sabemos nada del negocio.

-Pero eso tiene una solución y el mercado al menos ya la encontró. De hecho, las versiones sobre una alianza Ripley y D&S ya lleva meses en las bolsas.

-Ah –interrumpe Belfus–… pero como dice la canción, “son rumores, son rumores”.

{mospagebreak}LA FORMULA DE RIPLEY

Ripley se la pasó el 2006 haciendo un ordenamiento a full, con un silencioso pero exigente Lázaro Calderón desde la gerencia general. Hasta ese momento, arrastraba la imagen de ser una empresa agresiva, con una política de descuentos muy altos y una estrategia que privilegiaba la venta en volúmenes y un sistema de ofertones y liquidaciones sin fin. “Si las famosas 48 Horas duraban semanas, pues”, ironiza un competidor.

A poco de abrirse a bolsa, donde recaudó 218 millones de dólares por el 15% de la propiedad, la administración decidió que era el momento de cambiar y dejar atrás sus estigmas. “De hecho, desde la apertura en adelante se les vio buscando los parámetros de efi ciencia de sus competidores”, dice Antonio Cruz, analista de Santander Investment.

Lo que pocos saben es que Ripley cambió de foco, en parte, por culpa de los supermercados y su arremetida en el negocio de la ropa y de los electrodomésticos. Fue un punto de infl exión, cuenta Uribe, “que nos obligó a buscar nuestro destino. Si queríamos competir en costos de todas maneras nos iban a ganar. Eso era un hecho”.

Y cambiaron. Abrieron ofi cinas en Hong Kong, para tener un mejor control de los precios y subir la calidad de los productos, armaron un equipo de diseño que integran profesionales argentinos, peruanos y chilenos y comenzaron a hacer un mix de ofertas, sin abandonar los “básicos”, en la búsqueda de mejor rentabilidad.

-En promedio los precios aumentaron 10%. Pero no es que hayamos subido el valor del mismo artículo. En términos prácticos, si antes teníamos un punto de venta a 2.990 pesos, al lado pusimos otro de 3.990 pesos. Ahora vendemos 70% en el primero y 30% en el segundo. Y no dejamos que los supermercados crezcan ¡en ni un peso!… igual competimos con ellos -explica Belfus.

-¿Se muestran los dientes?

-¡Por supuesto! No vamos a ceder ni un espacio y tendremos una oferta con la que ellos no pueden competir.

-Algunos analistas y parte de su competencia creen que Ripley lo ha hecho bien con este plan de rentabilización, pero que son la cadena de multitiendas de peores márgenes y la menos rentable.

-A ver –responde Uribe muy serio–… No es así. Si uno compara los márgenes operacionales nuestros, somos segundos después de Falabella, nosotros con 10,7% y ellos con un poco más y una participación en homecenters y supermercados. Visto así, creemos incluso que tenemos un mejor margen que ellos, porque estamos en dos negocios no más.

-¿Y el tercero, quién es? ¿Paris?

-No, no. Es La Polar. Paris ya no publica sus márgenes -responde. Más allá de los ranking, en Ripley tienen claro que la pega está lejos de haber terminado. “Aún tenemos bastante por mejorar –dice Uribe–. Incluso así, hemos progresado cualquier cantidad. Mira de dónde venimos: en 2003, el margen de Ebitda (rendimiento operacional) era de 9,5% y en el 2006 llegamos a 12,7%. La meta es subir un punto porcentual por año. Y mira las utilidades: de 50 millones de dólares el 2003 pasamos a 111 millones el año que pasó”.

Por eso, el plan por 120 millones de dólares este año considera la puesta en marcha de un centro de distribución en San Bernardo que abrirá sus puertas hacia abril del próximo año. En un negocio como éste, el manejo de inventarios puede hacer la diferencia. Y en Ripley lo saben bien.

De hecho, entre octubre y noviembre del año pasado, en pleno cambio del sistema de despacho, no funcionó el software. Fue un desastre, porque falló la logística y todo lo asociado con la reposición de mercadería.

“Y eso significó que llegaran malheridos al fi n de año”, dice Roberto Guzmán, gerente de estudios de Euroamérica. En cifras, el impasse fue parcialmente contrarrestado con la buena racha de diciembre, un mes estelar. Aun así, las ventas en locales equivalentes en el cuarto trimestre cayeron 2%.

En la industria no pocos se preguntan qué pretende Ripley con esto de instalar tiendas express en provincias, con tamaños entre 5.000 y 6.000 metros cuadrados cada una. “Me acuerdo que Paris también tuvo una propuesta así hace unos años, pero terminó cerrando”, dice un antiguo ejecutivo del sector. Nuevamente la explicación tiene que ver con la rentabilidad.

Según Belfus, están yendo a ciudades chicas donde no conviene incursionar con grandes tamaños, pero donde la recuperación del consumo ha incorporado a públicos que antes no estaban en la mira. “Nos referimos en particular a las capas medias y medias bajas, para las cuales el acceso al crédito resulta crucial. Las tiendas serán una réplica de un mega local de Ripley, solo que con un mix de productos más acotado en cantidad y marcas”.

No es lo único. “Vamos a abrir todas las tiendas posibles en la medida en que sean rentables y ninguna que no lo sea. Y algo muy importante: las tiendas número uno o dos de nuestra competencia están en Providencia.

También estaremos ahí, con un local en el Costanera Center a fines de 2008, con un costo estimado de 25 millones de dólares”, se entusiasma Belfus.

SUEÑOS EN GRANDE

Aunque el esfuerzo de abrir tiendas en Chile será mayúsculo, Ripley calcula que el horizonte de crecimiento por sobre el producto tiene un horizonte acotado de tres o cuatro años.

-¿Y qué viene después?

-En Perú –dice Belfus– nos queda un mundo. Nos quedan las regiones, en un país de 25 millones de habitantes que está creciendo y es económicamente estable. Ahí tenemos 9 tiendas, que representan un tercio de nuestras ventas hoy y el plan es abrir tres este año. Y no solo eso. Allá está la que resulta ser la tienda más grande de Sudamérica, no solo por tamaño, también por ventas. ¿Sabes cuánto? 80 millones de dólares por año.

-¿Y cuál es la meta?

-Queremos ser líderes en tiendas por departamento en la región. Esa es la meta. Tenemos el know how, somos exitosos en Perú, sabemos hacer el negocio en forma internacional y allá hay que apuntar. Por eso nuestra gran apuesta es ir el 2008 a un tercer país -cuenta Belfus. -Pero eso toma su tiempo –advierte Uribe–, porque hay empresas bastante grandes en el sector.

-Se ha dicho que la decisión está entre Brasil y Colombia.

-Queremos estar en todos los países donde haya espacio y un tamaño atractivos. Hay que irse step by step. Después de ir a un tercer país no sabemos cuánto tiempo nos vamos a ver en un cuarto. Depende del que sea. Si es Brasil, a lo mejor nos demoraremos harto tiempo, pero si es más chico…

-¿Y la idea es siempre salir solos?

-No –agrega–. Estamos abiertos a hacer sociedad con otros. De hecho en Colombia hicimos una alianza con Carulla Vivero para hacer una fi nanciera, era una buena posibilidad pero al fi nal no resultó, porque Exito entró a la propiedad.

-¿Cuál es el tamaño que quieren?

-No podría decirte dónde vamos a llegar, porque ya hemos llegado mucho más lejos que los sueños que tenían inicialmente sus propietarios.

-Cencosud dice que quiere doblar su tamaño hacia el 2010, por ejemplo.

-Pero ellos son más extrovertidos que nosotros -responde riendo.

{mospagebreak}¿Y DONDE ESTA EL NEGOCIO?

Es un hecho que el retail no está compuesto solo de ropa, electrodomésticos o accesorios. También está construido sobre un negocio financiero potente que crece cada día más. Para Ripley el tema es tan relevante, que de todo lo que facturan sus tiendas cada mes, el 63% se paga con tarjeta propia. El resto, al contado y, en una mínima parte, con tarjetas de crédito bancarias. Y aunque es sabido que casi las tres cuartas partes de las ventas totales de Ripley provienen de las tiendas y que el 24% se origina en la actividad fi nanciera, el gran misterio es cuánto de las utilidades explica esta última.

-¿Qué le da de comer a Ripley? ¿El negocio fi nanciero o la venta en tiendas?

-Los dos -ataja Uribe.

-¿Pero cuál pesa más?
-Esto es como el pisco sour. ¿Qué pesa más? ¿El pisco o el limón? –bromea Belfus.

-Depende de la receta…

-Es como el huevo o la gallina. Porque en el fondo ¿habrías vendido una chaqueta si no hubieras tenido crédito? –retruca Uribe.

-El hecho es que lo que más creció en ventas durante el 2006 fue el negocio financiero: 16,8% en Chile y 31,4% en Perú. Eso dicen sus balances.

-En el caso de la tarjeta –continúa Uribe– la demanda por productos financieros en Chile ha crecido más fuerte que el consumo, porque hay una demanda insatisfecha para productos financieros y porque la deuda que tienen los chilenos como proporción del producto per cápita es dos o tres veces más baja que la de países desarrollados. Pero bueno, no hemos dado públicamente las utilidades de un negocio respecto de otro, porque internamente nos medimos con costos comunes, como puede ser el sueldo de un vendedor por ejemplo.