Descubrió el valle de Casablanca; hizo Don Melchor desde sus inicios; fue el primero en lanzar un late harvest y una línea de varietales. Estuvo en Concha y Toro justo cuando esa empresa daba el gran salto para convertirse en un gigante. Creó la viña que lleva su nombre. Es el enólogo más influyente del vino chileno, ha conocido éxitos y fracasos. Y sigue activo: su última cruzada es lanzar un vino espumoso de apelación para competir con Brasil y Argentina. Un adelantado

  • 16 noviembre, 2011

Descubrió el valle de Casablanca; hizo Don Melchor desde sus inicios; fue el primero en lanzar un late harvest y una línea de varietales. Estuvo en Concha y Toro justo cuando esa empresa daba el gran salto para convertirse en un gigante. Creó la viña que lleva su nombre. Es el enólogo más influyente del vino chileno, ha conocido éxitos y fracasos. Y sigue activo: su última cruzada es lanzar un vino espumoso de apelación para competir con Brasil y Argentina. Un adelantado. Por Marcelo Soto; Fotos por Verónica Ortiz

Es un momento difícil: el 80 por ciento de las viñas chilenas no está con números azules”, dice Pablo Morandé, mientras toma un café en el paseo El Mañío una mañana de noviembre. Lo dice con calma, como si fuera la cosa más normal del mundo. Acostumbrado a los altos y bajos de la industria, el enólogo –probablemente el más influyente del vino chileno– viene de vuelta de las expectativas triunfalistas y los ánimos catastróficos que cada cierto tiempo animan al bipolar mundo vitivinícola nacional.

“Sucede todo el tiempo”, insiste. “Este año por ejemplo se pensaba que íbamos a tener una cosecha un 15% menor y fue un 15% mayor. Hasta ahora el precio no ha caído demasiado”. A Morandé, pareciera, no le entran balas. Ha experimentado el frenesí del éxito y uno que otro fracaso, golpes duros de los que cuesta recuperarse. El más complejo: cuando tuvo que vender viña Morandé a la familia Yarur para evitar la quiebra. “Su entrada no sólo fue amistosa, sino que significó una gran tabla de salvación y nos llevamos muy bien y con mucho afecto”, explica. Hoy es presidente del directorio de la viña y enólogo de especialidades como House of Morandé y Golden Harvest. Pero, sobre todo, ha sido un pionero, un adelantado.

Sin exagerar, nadie en el vino nacional ostenta tal cantidad de marcas: descubrió el valle de Casablanca y plantó allí cuando no era más que un potrero; trabajó en Don Melchor –el primer icono antes de los iconos– desde sus inicios y lo llevó a alcanzar 93 puntos en Wine Spectator; lanzó los primeros varietales; fue el cerebro que hizo de Clos de Pirque la marca más popular del país; embotelló el primer chardonnay chileno; estuvo detrás del gran salto que dio Concha y Toro en EEUU, que le permitió pasar de ser una empresa mediana al gigante actual; fue el primero en lanzar un late harvest nacional; el primero en plantar en Leyda (aunque con resultados desastrosos)… el primero en casi todo, la verdad. Difícil de creer, pero cierto.

Su nueva bandera es el carignan del Maule, una de las variedades más antiguas del país, que llegó con los conquistadores españoles. Durante siglos fue usada para elaborar vinos masivos, populares, que se vendían a granel y en garrafas. Sin embargo, Morandé pensaba que algunas de estas parras centenarias podían dar vida a grandes tintos, únicos en el mundo. De hecho, mientras trabajaba en Concha y Toro, planteó la idea a los Guilisasti, pero no le hicieron caso. No era la primera vez –ni sería la última– que sus proyectos se encontraban con un portazo.

Poco a poco –y con el impulso que le dieron el enólogo Andrés Sánchez y el periodista Eduardo Brethauer–, la idea del carignan como un tesoro vitivinícola de clase mundial comenzó a tomar fuerza. Y este año, con Morandé en un rol protagónico, se llegó a la creación de un vino de apelación con requisitos de origen y elaboración determinados, un hecho inédito para Chile.

Cuenta el enólogo: “partimos con la idea de hacer una especie de club del carignan, con productores que estábamos trabajando en rescatar esta variedad del secano del Maule, y con el tiempo fue tomando consistencia, porque se fueron incorporando viñas importantes, internacionales, junto con pequeñas bodegas familiares o de garage. Empezó a tomar un peso específico bastante interesante, se formó un grupo muy heterogéneo, que le dio validez. Decidimos hacer una asociación de productores para tener un vino de apelación, y en eso radica la importancia para el país”.

Fue así como se llegó a definir un nombre común: vigno, con la gn de carignan, que podrán usar todas las viñas que cumplan ciertas condiciones. “La primera es estar dentro de un sector determinado del Maule, salvo un área que colinda con la octava región, al sur de Cauquenes, donde hay dos compañías. Las demás están todas al norte del río Cauquenes. Segundo requisito: trabajar con plantas viejas, mínimo de 30 años. Tercer requisito: condición de secano (es decir, sin riego). Cuarto requisito: la forma de la planta debe ser en cabeza, como la plantaron los españoles en la Conquista. Quinto requisito: usar al menos un 65% de carignan. El 35 % restante puede ser de variedades de la misma zona (como país, cinsault o incluso cabernet sauvignon), también de plantas de al menos 30 años de edad o injertadas en parras viejas. Por último, el vigno debe estar en bodega dos años antes de salir al mercado. No queremos vinos ligeros ni rosados, sino de una mayor estructura”.

Burbujas de Casablanca

La idea de crear una apelación de acuerdo a criterios no sólo geográficos, sino también enológicos y hasta culturales no es nueva en la historia moderna. En España, por ejemplo, se lanzó el cava –que fue regulado en 1972– para evitar las disputas legales con el champagne, y en Italia se hizo lo propio con el prosecco.

Es más, Morandé está tan entusiasmado con el vigno que espera ahora hacer algo parecido con un espumante de Casablanca. Nada menos. Un vino con burbujas que le permita a Chile posicionarse con un producto diferenciado en un mercado ascendente. “Yo tengo la intención de que hagamos lo mismo en Casablanca, pero con un vino espumoso, eligiendo un nombre, haciendo una suerte de reglamento, normas mínimas, fundamentalmente que sea champenoise (el método clásico que se usa en Champagne). Las apelaciones funcionan cuando hay cierta libertad. Espero tener oídos que me reciban. Es el momento más que preciso para hacerlo en Casablanca, el consumo de espumosos está creciendo. En Chile le está quitando algo de participación al pisco sour”.

Espumoso chileno de apelación. “A Chile la falta mucha identidad, y le haríamos un tremendo favor a la industria nacional. Los brasileños tienen los mejores espumosos de Sudamérica. ¿Por qué lo hacen bien los brasileños, que no tienen una cultura vitícola y enológica como la de Chile? ¿Por qué los argentinos lo hacen mejor que nosotros, cuando no tienen buenos climas para espumantes?”

Morandé ya tiene un nombre elegido, pero prefiere mantenerlo en reserva para que no se desinfle antes de salir del horno. “A Chile la falta mucha identidad, y le haríamos un tremendo favor a la industria nacional. Por la necesidad de Chile de tener algo de calidad y con apelación en el segmento de vinos espumosos, para competir con Argentina, con Brasil. Los brasileños, tienen los mejores espumosos de Sudamérica. ¿Por qué lo hacen bien los brasileños que no tienen una cultura vitícola y enológica como la de Chile? ¿Por qué los argentinos lo hacen mejor que nosotros, cuando no tienen buenos climas para espumantes?”.

El enólogo sabe que Vinos de Chile está con la idea de definir un nombre para el espumoso nacional, con el compromiso de tenerlo en 2013, dentro de las negociaciones con la Unión Europea ante la imposibilidad de usar el nombre champaña. Pero Morandé cree que eso no es suficiente. “Entiendo que están trabajando un concepto nacional y esto no da para nacional, la apelación Chile no tiene ningún valor. Tiene que ser una cosa más específica. Por ejemplo, ligado a la costa o a una manera de hacerlo. El cava es muy amplio, y no lo considero un buen ejemplo. Estas denominaciones hay que asociarlas a un origen, a una gente, a una cultura; no es buena idea hacerlas muy masivas ni generales, como fue Valle Central, que fue un fracaso”.

-Morandé nunca ha hecho espumante. ¿Llegó el momento?
-Estoy a punto de sacar un espumante al mercado, muy serio, de Casablanca, usando variedades como chardonnay y pinot noir. Una cosa muy tradicional, muy como lo haría alguien cien años atrás. Espero brindar el fin de año con el primer espumante nuestro. Creo que lo vamos a sacar como una especialidad independiente, como hacemos con el Golden Harvest, en pequeñas cantidades. No aspiramos a hacer un negocio con esto, sino a tener un producto de muy alta calidad y que le dé prestigio a la marca Morandé. No podría haber hecho una cosa simplona y poco seria.

Los años de Concha y Toro

Repasar la biografía de Pablo Morandé es casi una historia abreviada del vino chileno moderno. Conviene detenerse en algunos de sus hitos. Y eso le propongo. “Estudié en la Chile, a mucha honra, casi gratis”, empieza y entonces parece zafarse de ese carácter algo introvertido que muestra al principio. Se entusiasma al recordar. “ingresé el 68 en Agronomía, junto con la reforma universitaria. Era más o menos lo mismo que está pasando hoy día; peleábamos por lo mismo: hablábamos de calidad y de posibilidades de ingreso. Yo participé en la toma, pero fue bastante más corta y te diría que más racional, de todas las partes, de lo que ha sido ahora. Y se reformuló la universidad completa”.

-¿Eras radical?
-Era reformista. Yo trabajaba para el centro de alumnos, que en ese momento era de la Democracia Cristiana, y que después derivó en Mapu, Izquierda Cristiana, etc. Eran otros tiempos. Egresé y trabajé en el Instituto de Investigaciones Agropecuarias (INIA) en Cauquenes. La verdad es que me encontré con una inactividad importante, porque las ideas que traías a la mesa eran imposibles de hacerse porque no había presupuesto. Me empecé a aburrir y me fui a vivir a Curicó, donde trabajé un año y medio haciendo asistencia técnica y conociendo la zona.

Decir que Morandé lleva el vino en la sangre no es antojadizo. “Yo soy la quinta generación de productores de uva en Cauquenes. Mis antepasados eran productores de vino hasta el terremoto del 39, cuando pasaron a ser productores de uva y la entregaban en la Cooperativa de Cauquenes. La Cooperativa produjo una ayuda muy importante a la zona, era el motor, la industria, que movía a Cauquenes, pero que impidió por otro lado que florecieran muchas bodegas haciendo diferentes tipos de vino. Se masificó, se comunizó el vino de Cauquenes y eso no hizo bien. Se niveló para abajo”.

En una de las tantas crisis que hubo en aquellos años, post golpe, decidió irse a Santiago y se incorporó a Concha y Toro, donde estuvo veinte años. “El 76 los Guilisasti me dicen: vamos a relanzar Clos de Pirque y tú vas a ser el líder. Concha y Toro en ese tiempo compraba uvas hasta San Fernando, no más al sur. Para Clos de Pirque yo propuse: crucemos la frontera y vamos a comprar los vinos blancos a Curicó que son mejores que los de San Fernando. Fue un éxito. Y todavía es la marca más vendida de Chile. Usábamos vinos de base muy aristócrata. Una cantidad de gente que hoy tiene conspicuas bodegas y son productores independientes, con muy buenas marcas, era la base de vino que formó Clos de Pirque. Tuvo un éxito extraordinario: la gente hacía cola para comprar garrafas”.

Siempre buscando innovar, el próximo batatazo de Morandé llegó cuando lanzó los primeros varietales, vinos identificados por una cepa específica, y ya no con nombres genéricos, como solían ser en esa época; generalmente, de procedencia europea, como Borgoña o Chablis, algo que hoy sería ilegal, debido a los tratados de libre comercio. “Los varietales nacieron el 82 en Chile, me tocó liderarlo a mí, a través de viña Santa Emiliana. Le pusimos la viña de los varietales, y sacamos 4 o 5 blancos, 4 o 5 tintos, y no había nada parecido en Chile. El primer chardonnay que sacamos fue ese mismo año. Lo tengo muy claro, porque fue el año en que nació mi tercera hija, que también es enóloga, y yo me reía porque le decía a don Eduardo Guilisasti padre, le voy a poner a mi hija Chardonnay, porque va a hacer una revolución en Chile, y efectivamente fue una gran revolución. También fue el año que planté en Casablanca. Lleno de acontecimientos”.

-¿Cómo llegaste a plantar en Casablanca?
-Fue una necesidad más de Concha y Toro que mía. Estábamos un poco cansados de escuchar las críticas de afuera, fundamentalmente de EEUU. Aquellos años vendíamos 100 mil cajas en EEUU, no salíamos de ahí, y en ese tiempo había bastante consumo de vino blanco, mucho más de lo que hay hoy. Pensé: no vendemos más porque no tenemos un blanco que nos acompañe. La misión que me encomendó CyT fue buscar un lugar donde desarrollar un blanco fino en Chile. Me paseé en auto, avión, por todo Chile. Fui hasta Mulchén, a orillas del Bío Bío. Compramos en la parte más alta de Totihue, para también probar una zona cordillerana. Hice una experiencia en Leyda y me fue bastante mal. Me decidí por Casablanca, pero Concha y Toro no creyó. Yo estaba muy convencido de que era posible y que era un muy buen lugar. Entonces compré por mi cuenta, corrí el riesgo de plantar … el primer año, me habían dicho los huasos que iba a helar, pero yo les dije: qué va helar si estamos al lado de la playa. En fin, hubo heladas y perdí todo. Replanté el segundo año, insistí en la locura, tuvo éxito y así empezó todo. Le vendía la uva a Ignacio Recabarren, que estaba en Santa Rita. Por razones obvias, no podía venderle a Concha y Toro.

Descubrimiento de Casablanca. “En Concha y Toro había dos corrientes: la de Eduardo papá, que para mí era como un padre, que no me creía, y la de los hijos, que sí me creían. Tanto me creían que terminaron comprando en Casablanca, aunque diez años después. Yo pagué unos 5 mil dólares la hectárea, ahora esas hectáreas no bajan de los 50 millones de pesos”.

-¿Por qué los Guilisasti no creyeron en Casablanca?
-En Concha y Toro había dos corrientes: la de Eduardo papá, que para mí era como un padre, que no me creía, y la de los hijos, que sí me creían. Tanto me creían que terminaron comprando en Casablanca, aunque diez años después. Yo pagué unos 5 mil dólares la hectárea, ahora esas hectáreas que están cerca de la carretera no bajan de los 50 millones de pesos. Claro que sembrar hoy allí es una estupidez: con esos precios, sacar rentabilidad agrícolamente es imposible. Pero la gente las compra porque está cerca de la carretera, para poner un restaurante, y paga una brutalidad.

-¿Cuánto vale en realidad Casablanca? ¿Está sobrevalorada?
-Hoy día, en una zona con riego debe costar 15 millones de pesos la hectárea, 30 mil dólares. Con ese gasto es difícil sacarle rentabilidad. Casablanca tiene una suerte de sobrevalor en términos de tierra con respecto a la rentabilidad del capital. Es un tema complejo. La gente está dispuesta a comprar en Casablanca porque está al lado de Santiago, de Viña, gente que tiene dinero invierte, tiene una buena plusvalía, pero como negocio agrícola es difícil.

El nacimiento de Don Melchor

La gracia de Pablo Morandé es que su carrera lo ha llevado desde lo más bajo hasta lo más alto. Empezó haciendo vino para garrafas, terminó en Don Melchor. Y entre medio vio cómo una compañía como Concha y Toro crecía hasta llegar a dimensiones impensadas.

“En Concha y Toro empecé como segundo enólogo y terminé como gerente técnico. Cuando yo entré era una empresa muy pequeña, muy agrícola, y hoy día es muy diferente, de las más grandes del mundo. Tendría que sacarle el sombrero varias veces a la familia Guilisasti. Era muy difícil imaginar 30 años atrás que esta cosa era posible en Chile, ni siquiera su padre debe haberlo imaginado. Primero teníamos la meta de llegar al millón de cajas y la veíamos tan lejana, vendíamos unas 300 mil cajas afuera. En Chile se consumía mucho, 30 o 40 litros por habitante, casi tres veces lo que se consume hoy día; y entonces la gente de la industria se miraba el ombligo. Pero este señor, don Eduardo padre, miraba para fuera y le pegó un impulso muy grande a la exportación, y eso después lo tomaron Eduardo y Rafael y han hecho una cosa extraordinaria”.

-¿Cómo surgió la idea de Don Melchor?
-Fue el primer vino de esta clase en Chile, en 1986. Nosotros les decíamos vino de primer orden, muy al estilo francés, trabajábamos con la asesoría de Jacques Boissenot, un tipo brillante discípulo de Emile Peynaud. Fundamentalmente lo que aprendí de él fue hacer mezclas, el concepto de la armonía y la potencia de los vinos, para desarrollarse bien en el tiempo. Yo llevaba las muestras a Burdeos, a hacer la degustación en el mes de junio con este señor, y desde el 93 quedé solo dirigiendo el tema. Creamos un concepto nuevo, un vino de un terroir específico. Nos pusimos a trabajar en la viña, a mapearla. Hasta esos años yo miraba mucho más a California que a Europa y me pegué un cambio de switch importante.

-¿Cuándo lograron el millón de cajas?
-El 90. Hicimos una fiesta en Pirque con todos los trabajadores, gerentes, ejecutivos, fue muy emotivo, porque se cumplió una meta que parecía muy lejana, y la cumplimos después de 6 años. Cuando yo me fui ya estaban en 3 o 4 millones, y no pararon. Fue clave un vino que llamamos Blend, que lanzamos en EEUU con la botella de litro y medio. Era una mezcla de cabernet y merlot el tinto, y sauvignon y semillón para el blanco. Gran parte del éxito de Concha y Toro y la introducción de la marca fue gracias a ese vino. Ocurrió en el momento oportuno, porque en ese momento los vinos de Sonoma y Napa eran caros y nosotros entramos con litro y medio con las variedades en un segmento en que ellos vendían vinos de garrafa. Ahí se pegó un salto increíble

-También hiciste el primer late harvest.
-Eso fue el 87, gracias a un golpe de suerte. Nadie creía en eso. Llovió febrero y marzo completo, la cosecha se pudrió entera. Pero dejé un cuartel de Sagrada Familia, para ver si podíamos hacer algo especial. Se produjo una suerte de botrytis noble (hongo que permite elaborar vinos de cosecha tardía), y se hizo el primer vino, yo con mucha ignorancia, porque era la primera vez que lo hacía, y mi primera impresión fue un poquito desastrosa. Después de un año logré convencer a la gente de Concha y Toro y ahí mi gran aliado fue Rafael Guilisasti. Lo envasamos primero en botella ¾ y nadie lo compró, hasta que lo envasamos en botella media. Lo presenté en el hotel San Martín, en Viña, y la gente no podía entenderlo, estaba realmente bueno. Le pusimos en la etiqueta Late Harvest y se creó una suerte de categoría de vinos.

El día de la independencia

Pablo Morandé es un tipo serio, como sus vinos. En un primer encuentro puede ser intimidante. Cierta timidez, mezclada con una dureza en los gestos que seguramente viene de sus orígenes campestres, explica ese aire distante y hasta desconfiado con que se mueve. Un amigo suyo me dice que es sólo una coraza, que esconde a alguien cariñoso y cercano, con un lado aventurero y medio poético. La misma persona confidencia que Morandé no ha tenido la suerte que merece, que la suerte no lo ha acompañado en los negocios.

En 1996, cuando el enólogo estaba en la cima de su carrera, al mando de Concha y Toro, decidió dar un salto arriesgado y se embarcó en la aventura de crear su propia viña, que lleva su apellido. Los socios eran Elvio Olave, que tenía viña en Isla de Maipo, y cuatro ex ejecutivos de Concha y Toro: Lucho Matte, Sergio Salgado, Juan Pablo Barrios y el propio Morandé.

La viña sufrió diversas crisis de crecimiento, y cada uno de los socios se fue apartando, quedando sólo Morandé como fundador original. Hoy la empresa es de la familia Yarur, que entró el 2000. Primero compraron el 50%, después el resto. “Yo tengo una acción”, dice el enólogo. “El resto lo vendí, pero sigo como presidente del directorio, con muchas ganas de estar ahí. Debo tener el 0,0001 por ciento de la compañía. Pero tengo la confianza de los dueños. Estoy en los vinos, ese es mi placer, mi actividad, es lo que me gusta y lo que sé hacer”.

-¿Te alejaste de la administración?
-Antes hacía de todo, era como los circos pobres. Hoy estoy cero en la gestión, solamente en el directorio y haciendo estos vinos que más me gustan, como House of Morandé. Tengo mucha libertad para hacerlo.

Viña Morandé. “El 2000 habíamos negociado precio y cantidad antes de la cosecha, los precios se vinieron abajo, habíamos comprado el vino caro, terminamos entregando el vino barato. Y tuvimos la necesidad urgente de vender parte de la compañía y entró la familia Yarur. Hoy soy presidente del directorio y enólogo de especialidades como House of Morandé”.

-¿Por qué crees que el proyecto original no fructificó?
-El 2000, se produjo una cosa muy espantosa en Chile. La uva estaba tremendamente cara hasta el año 2000, y ese año vino un cosechón horroroso, y se produjo una caída del precio. Fue como si nos cayera un piano desde un edificio. Nosotros soportábamos la espera de la venta de los vinos en botella vendiendo vino a granel, teníamos negocios de palabra ya hechos de muchos millones de litros, negocios que fueron 100% desconocidos por los compradores. Habíamos negociado precio y cantidad antes de la cosecha, los precios se vinieron abajo, habíamos comprado el vino caro, terminamos entregando el vino barato. Y tuvimos la necesidad urgente de vender parte de la compañía y entró la familia Yarur. Estas cosas suelen suceder, no es una cosa nueva.

-¿Fue un problema de crecimiento?
-A nosotros nos costó mucho al principio pasar de las 50 mil a las cien mil cajas, pero el tamaño crítico va de las 100 mil cajas a las 700 mil. Una empresa chica puede mantenerse porque no gasta demasiado, pero en las empresas medianas tienes que comprar uva, tienes que contratar a los gerentes, tienes que ir a vender afuera, pagar los aviones. De esa manera entran todos los gastos de una compañía grande, pero produciendo poco. No tienes la economía a escala de las compañías grandes. Es la situación de gran parte de la industria nacional. Es complicado, pero la gente sigue corriendo la carrera porque tiene la esperanza de revertir los precios, solventar el negocio. Además, hay un sector de empresarios que son empresarios de otros rubros y que tienen estas viñas como segundos negocios. En el fondo pueden soportar malas rachas en aras de construir algo a largo plazo.

-¿Han bajado las ventas de Morandé?
-No. De Morandé hacemos 200 mil cajas, de reserva hacia arriba, a muy buen precio y hemos consolidado la marca en Brasil. Chile es muy importante, vendemos 60 mil cajas en Chile. Nuestra segunda marca, Vistamar, debe estar cerrando este año en el orden de 200 mil cajas, princpalmente afuera y con vinos más de supermercado que de restaurante. Tenemos otras marcas de vino en Europa; sumando y restando, vamos en las 900 mil cajas, a un promedio de 26 y 27 dólares. Pero Morandé está en un rango superior, con precio de 39 a 37 dólares la caja. Creo que vamos a ir subiendo la rentabilidad del negocio gracias a ese tipo de vinos más caros. Ese es el foco que tenemos ahora como empresa,

-¿Han debido cerrar oficinas?
-Hace 8 años desarrollamos un sistema, poniendo una oficina en EEUU llevando gente de aquí hacia allá, a liderar la venta del negocio, teníamos nuestro propio importador… Eso tenía un costo de 400 mil dólares al año, y las ventas no daban. Tomamos la decisión de dejar sólo una persona allá y cerrar la oficina; nos cayeron un poco las ventas, pero hicimos más rentable el negocio.

-¿En Brasil pasó lo mismo?
-Tuvimos oficina en Brasil. Fue muy bueno en términos de colocación de la marca, de hacer un nombre, pero fue muy malo en términos económicos: terminamos perdiendo dinero y por eso la cerramos. Creo que fuimos muy adelantados en el modelo de negocios, pusimos los bueyes antes de la carreta, en el sentido de que pensábamos que por el hecho de tener una oficina allá trabajando en los mercados íbamos a conseguir un porcentaje mayor muy rápido, y no fue así. Ahora, el modelo lo están usando Concha Toro, San Pedro, Santa Rita, tres o cuatro años después que nosotros, pero ya con volúmenes que les dan para pagar el gasto.

-¿Cómo ves el futuro? ¿Habrá que seguir recortando gastos?
-Eso ya lo hicimos, el cambio estructural ya está. Cuatro años atrás, cerramos EEUU, Brasil, Inglaterra. Cambiamos el modelo, vendemos directamente a importadores y distribuidores, con la excepción de EEUU, donde tenemos a una suerte de importador logístico, y ahora agregamos un segundo en Chicago. Creemos mucho en EEUU, que es el mercado más estable. Pero creo que va a ser más importante Brasil que EEUU; al menos, de aquí a 4 años más.

Morandé cuenta las dificultades de la industria como si fueran parte del asunto, no algo extraño o inesperado. “Esto –concluye, sin dramatismo– toma mucho tiempo, mucha paciencia y mucho dinero”.