La cadena controlada por Horst Paulmann está evaluando una serie de cambios luego de su fuerte expansión. La idea: aprovechar mejor las sinergias, fidelizar más a los clientes, abrir una oficina comercial en China y, por qué no, impulsar definiciones en la estructura de cargos. Prepárense señores, que la empresa quiere más. 

  • 5 octubre, 2007

La cadena controlada por Horst Paulmann está evaluando una serie de cambios luego de su fuerte expansión. La idea: aprovechar mejor las sinergias, fidelizar más a los clientes, abrir una oficina comercial en China y, por qué no, impulsar definiciones en la estructura de cargos. Prepárense señores, que la empresa quiere más. Por Cristián Rivas

 

Hace justo dos meses los principales ejecutivos de Cencosud se reunieron un día entero a conversar sobre el futuro de la compañía. Aunque encuentros de este tipo son parte del día a día del holding, esa ocasión tenía un sello distinto. La plana mayor, comandada por Laurence Golborne, junto a reconocidos ejecutivos como Thomas Keller (Jumbo), Víctor Ide (división inmobiliaria), Pablo Castillo (Paris) y Carlos Wulf (Easy), entre otros, buscaba dar los primeros pasos en la definición de lo que será la nueva cultura Cencosud.

 

Pero, ¿en qué puede estar pensando un grupo que es evaluado positivamente por el mercado y que en los últimos años se ha caracterizado por una fuerte expansión, con la compra de supermercados en Chile, la incorporación de Paris, el crecimiento en centros comerciales en Chile y Argentina y la llegada a Colombia con el formato de homecenters? Justamente en algo que es consecuencia de eso. Agrupar en un mismo paraguas las diversas culturas y estilos de negocios, pero de una forma más práctica y menos burocrática.

 

Para ello, la compañía también buscó apoyo fuera, con la contratación de una consultoría externa que está llevando a cabo una prestigiosa universidad, proceso sobre el cual no han querido entregar más antecedentes.

 

En términos simples, lo que está buscando el team Cencosud es mejorar la gestión. De ahí que en ese encuentro se abordaran temas estratégicos importantes, como la instalación de una oficina en Oriente, planes más fuertes de fidelización de clientes y cambios en la organización administrativa en cada uno de los países en que están presentes, además de un mejor aprovechamiento en las sinergias que producen estas operaciones.

 

En los últimos cinco años Cencosud pasó de ser una firma con ventas por 1.000 millones de dólares anuales a otra diametralmente mayor, con una facturación que el año pasado estuvo cerca de los 6.000 millones de dólares. En este camino absorbió a empresas como la tienda por departamentos Paris, y una serie de supermercados entre los que están Santa Isabel, Las Brisas, Montecarlo, Economax e Infante, además de Proterra, en el segmento homecenters, que luego transformó a la marca Easy. Con este último formato la cadena ingresó este año al mercado colombiano, donde firmó una alianza con la francesa Casino, con la misma que intentó fallidamente competir por la cadena de supermercados Exito. Todas estas operaciones, sin embargo, le significaron una sumatoria de culturas totalmente distintas, que han tendido a incrementar los problemas de agilidad y la toma de decisiones.

 

Por eso, tras este intenso camino de compras –que llevaron a la firma a tener un patrimonio bursátil que hoy supera los 8.100 millones de dólares– el carro de Cencosud ahora está empeñado en aprovechar las sinergias más allá del trabajo que cada una de las empresas realiza en sus respectivos back office. Es decir, acabar con la Torre de Babel, sobre todo teniendo a la vista los planes de entrar a nuevos mercados, donde el país que se ve más cercano es Perú.

 

 

 

Las decisiones que vienen

 

 

De los cambios que vienen, ya se sabe que algunos apuntan a avanzar en el mismo camino que recorrió Falabella. Por ejemplo, la opción de instalar una oficina comercial en Shanghai, que le permitiría negociar precios y condiciones más favorables para los productos que comercializa.

 

Esto mismo deriva en otro factor clave: aprovechar de mejor forma las sinergias que hay en las operaciones en los distintos países en que operan (Chile, Argentina y Colombia), en donde hasta ahora hay un manejo muy compartimentarizado.

 

Esto les ayudará a mejorar aspectos como la compra de productos comunes a todos los países. Estos cambios, eso sí, abrirán una incógnita mayor: decidir si designan o no a un gerente país a cargo de la operación en cada uno de los mercados. De hacerlo adquirirían otra semejanza con Falabella, que cuenta con la figura del country manager, que está por sobre los gerentes a cargo de cada segmento. Cencosud en cambio, tiene una administración corporativa de la que luego cuelgan distintos gerentes por área en cada uno de los países.

 

También pueden optar por otra figura. Que cada formato tenga un gerente que cruce todos los países. Como sea, la decisión ya se viene.

 

 

 

La gran tarea: fidelizar

 

 

Pero lejos, uno de los trabajos más complejos en el que tienen puestos sus ojos es la creación de un modelo de fidelización de clientes que abarque a todas las áreas. Para ello, un grupo de ejecutivos de la firma ya comenzó a visitar otros países en la búsqueda de nuevas ideas.

 

Comenzaron por Europa. Hace unos días visitaron Londres, donde el modelo que querían observar era el de la supermercadista Tesco, la mayor cadena de ese país, cuya característica principal es el fuerte trabajo desplegado a través de su Tesco Clubcard, con la que ofrecen diversos beneficios a través de la acumulación de puntos. También analizaron lo que ha sido el desarrollo de la tarjeta de fidelización Nectar, que formaron hace unos cinco años diversas compañías de ese país: la supermercadista Sainsbury, la cadena de tiendas por departamento Debenhams, la operadora de tarjetas American Express y la distribuidora de combustibles British Petroleum (BP), que también imitan la idea de entregar premios a cambio de compras en estos locales.

 

Cercanos dijeron que más que encontrar la panacea, a lo que aspiran es a recoger experiencias y luego generar criterios propios.

 

Uno de los temas que les quita el sueño es cómo aunar las múltiples tarjetas que hoy operan –poco más de 4 millones de plásticos entre Jumbo, Paris e Easy– en una sola. Algo así como lo que hizo Falabella con CMR. Por ahora la firma tiene descartada la creación de una sola tarjeta, porque diversos estudios les indicaron que había clientes que preferían en forma exclusiva alguna de sus marcas.

 

Por eso privilegiaron el concepto Más, con el que se han dedicado a buscar alianzas, como la alcanzada con Tur Bus para la compra de pasajes y la más reciente, la venta de entradas a los partidos de la selección de fútbol.

 

Pero lo que harán hacia delante aún no es claro, porque, por ejemplo, no sería posible aunar a nivel latinoamericano las tarjetas bajo la marca Más, por cosas tan curiosas como que en Argentina esa sigla identifica al Movimiento al Socialismo. De ahí que no esté de más empezar a mirar opciones en el exterior. Todo servirá para los cambios del segundo retailer chileno.