Creer que Google es sólo una revolución en el mundo tecnológico es ser corto de vista. Es un modelo gerencial. Una compañía que nunca gastó en comunicaciones y que es una de las marcas más potentes del mundo. Capaz de atraer a los mejores talentos, sin pagar los mejores sueldos. ¿Cómo lo hizo Google?

  • 14 diciembre, 2007

Creer que Google es sólo una revolución en el mundo tecnológico es ser corto de vista. Es un modelo gerencial. Una compañía que nunca gastó en comunicaciones y que es una de las marcas más potentes del mundo. Capaz de atraer a los mejores talentos, sin pagar los mejores sueldos. ¿Cómo lo hizo Google? Por Javiera Moraga.

 

“Hoy en día, Google es la empresa que reinventó los métodos administrativos, las maneras de trabajar, de gobernar las organizaciones y de dirigir a las personas”, escribe el consultor francés Bernard Girard en su libro titulado El modelo Google, una revolución administrativa (Grupo Editorial Norma). Este conferencista y autor de varios libros sobre materias gerenciales conversó con Capital desde París y esto fue lo que sacamos en limpio.

 

 

SENTIDO DE LA AMISTAD

 

Estos emprendedores tienen un verdadero sentido de la amistad. Para Girard se ha subestimado mucho la amistad en los negocios, sobre todo en los casos de la creación de empresas. Hay muchos casos de compañías exitosas que han sido fundadas por amigos. El ejemplo lo dan Bill Gates y Paul Allen, los fundadores de Microsoft, quienes se conocieron en la escuela secundaria. La lista podría continuar con Steve Wozniak y Steve Jobs, que a los 18 años tomaron juntos un curso de verano para jóvenes apasionados por la informática.

 

 

ENTORNO CREATIVO

 

El sociólogo Howard S. Becker demostró que los artistas, per se individualistas, necesitaban de art worlds (mundos artísticos) para crear. Girard dice que los empresarios no son diferentes y que los creadores de Google tuvieron la suerte de disfrutar de un entorno favorable como sus dos universidades madres: Stanford y Berkeley. Fue de hecho en Stanford donde nacieron otros grandes motores de búsqueda: Yahoo! y Excite.

 

 

LON TAIL

 

Según Girard, Google le dio prioridad a quienes no tienen acceso a los grandes medios, aplicando la estrategia de Ford, el hombre que hizo masivo el automóvil. Hoy la mitad de las ventas de Google proviene de miles de pequeños anunciantes, que a los medios tradicionales no les interesaba conquistar. Es lo que Chris Anderson llama long tail, refiriéndose a la larga pendiente (estela) de la curva de ingresos por usuario o número de usuarios.

 

 

A FAVOR DE LOS TRIUNVIRATOS

 

Google es una de las pocas compañías que tiene en la cima una estructura tricéfala, pese a que los triunviratos no fueron una formula histórica exitosa. Page y Brin contrataron a Eric Schmidt para compartir el poder. Este es un tipo de estructura que ayuda a frenar el desarrollo del ego excesivo en los ejecutivos. “Sobre todo en gente como los creadores de Google, que ya eran multimillonarios a los 25 años”, acota Girard. Así quien tenga la tentación de creerse Dios es llamado al orden por sus colegas.

 

 

CONTRATAR A LOS MEJORES

 

“Google seeks to hire only the best” (contratar sólo a los mejores). Por eso quienes no tienen un doctorado o un diploma de una universidad importante, tienen escasas posibilidades de trabajar en Google. La apuesta es hacia los PhD, por ser más competentes que el promedio y porque no los motiva sólo el dinero. La mejor prueba de ello es que han preferido seguir estudiando antes que emplearse.

 

 

LA REGLA DEL 20/80

 

En Google se sigue el modelo de motivación intrínseca: 80% dedicado a la misión que les fue confiada y por la cual se les paga y un 20% a proyectos personales. Los temas que escogen para trabajar en su tiempo libre casi siempre están relacionados con la actividad principal de la empresa. Se dice además que esta regla tiene impacto sobre la productividad de los ingenieros, ya que trabajan más rápido para quedar libres y dedicarse a su creación personal. La clave de este “tiempo de regalo” es que la empresa lo recupera con creces. Y es que todas las ideas se exponen siempre frente a un comité de expertos de Google. “La mayoría de los nuevos productos de Google han sido creados gracias a esta técnica”, acota Girard.

 

 

NAVAJA SUIZA

 

“Google debe ser como una navaja suiza: limpia, sencilla, de ese tipo de herramientas que a uno le gusta llevar a todas partes (…) Así, en Google en vez de fastidiar al usuario con todo lo que sabemos hacer, le damos indicios para motivarlo a usar nuestra herramienta. Lo invitamos a escribir su pregunta en nuestro rectángulo de búsqueda, en vez de hacerle perder la cabeza con todos esos vínculos. Cuando uno ve una navaja corriente con sus 681 funciones abiertas, queda aterrorizado, como puede pasarle en otros sitios; Google es igual de complejo, pero nuestra interfaz es simple, muy funcional, parecida a una navaja suiza cuando está cerrada”, dice Marissa Mayer, gerente de productos de la compañía.