La guerra está declarada. Y todo indica que no hay pie atrás… Mientras Jerome Reynes, el dueño Le Fournil, dice que la decisión de Espacio Riesco de terminar con la relación de servicios que los unió por cinco años es ilegal; el gerente general del centro de eventos, Horacio Rosas, asegura que el asunto era […]

  • 18 mayo, 2007

La guerra está declarada. Y todo indica que no hay pie atrás… Mientras Jerome Reynes, el dueño Le Fournil, dice que la decisión de Espacio Riesco de terminar con la relación de servicios que los unió por cinco años es ilegal; el gerente general del centro de eventos, Horacio Rosas, asegura que el asunto era de vida o muerte, pues ya no podían seguir soportando la insolvencia de su principal proveedor gastronómico. ¿Quién tiene la razón?
Por Lorena Medel.

1. ¿Cómo evolucionó hasta antes de la ruptura la relación Le Fournil – Espacio Riesco?
Horacio Rosas (HR):
Nuestra relación con Le Fournil era la de un proveedor gastronómico. Preferencial, pero no único ni exclusivo. Duró cinco años y yo diría que la mayor parte del tiempo fue muy fl uida y de mutuo beneficio. Hace un par de años, sin embargo, nos dimos cuenta que Le Fournil no tenía la capacidad fi nanciera para seguir el ritmo de desarrollo que estaba presentando Espacio Riesco. Pero como no queríamos retroceder en lo que ya habíamos avanzado, estuvimos dispuestos a hacernos cargo del equipamiento y del personal de servicio, quedándose ellos solo con la gastronomía y la decoración.

Jerome Reynes (JR): Cuando ellos partieron no tenían idea de gastronomía y nos llamaron a nosotros para que nos convirtiéramos en su socio estratégico. Nosotros diseñamos la cocina, invertimos en equipamiento y desarrollamos todo el concepto gastronómico que ellos tienen hoy. Siempre tuvimos muchas razones para estar orgullosos de esta alianza. Juntos hicimos una enorme cantidad de eventos y todos muy exitosos. El 2005 y el 2006, la gastronomía y la decoración fueron elegidos como los dos ítems mejor evaluados del centro. Justamente
las dos cosas que desarrollábamos nosotros.

2. ¿Qué hechos comienzan a entorpecer la relación?
HR:
Cuando desarrollamos el evento APEC, en noviembre del 2004, un grupo de empleados de la cocina se puso de acuerdo con un canal de televisión para denunciar el no pago oportuno de las remuneraciones. El tema nos inquietó tanto, que tuvimos que salir nosotros a resolver la situación. Le dijimos a Reynes que era urgente que buscara soluciones para su crisis financiera. Y él, que siempre tiene la respuesta a flor de labios, nos contó que Le Fournil está en un proceso de venta… Primero nos dice que está en negociaciones con un fondo de inversiones francés. Luego que está conversando con un fondo chileno. Más tarde nos dice que Cencosud está interesado en su negocio. Y fi nalmente, luego de un año de idas y venidas, nos dice que está cerrando con el fondo de inversiones Transantártica, ligado a la familia Schiess.

JR: A mediados del 2005, presionado por la cantidad de pasivos que teníamos, empecé a buscar un socio que inyectara capital. Hasta ese minuto todo el crecimiento lo habíamos desarrollado sin grandes espaldas fi nancieras… Fue así como me contacté con Christoph Schiess, y él, luego de estudiar la situación de la compañía y las proyecciones futuras, me dice que está interesado
en ingresar a la propiedad. Acordamos que el 5 de febrero de 2007 nos iba a hacer entrega de un aporte de 267 millones de pesos, equivalente al 25% de la propiedad de la empresa, más otros
200 millones de pesos para saldar las deudas con los bancos.

3. ¿Cuándo estos ruidos comienzan a derivar en una ruptura?
HR:
En noviembre de 2006, cuando las conversaciones verbales ya eran completamente insufi cientes, citamos a Jerome Reynes a una reunión de directorio. En forma escrita y verbal, le resentamos cinco puntos que él debía resolver en un plazo determinado, de lo contrario la relación entre su empresa y Espacio Riesco se iba a terminar. Le exigimos saldar toda su deuda: la previsional, las remuneraciones y la que tenía con los bancos y proveedores. Le exigimos un capital de trabajo no inferior a 45 millones de pesos. Le exigimos la creación de una nueva empresa, a fin de relacionarnos exclusivamente con una fi lial de gastronomía y no con los otros negocios de Le Fournil. Y le pedimos conocer la identidad del futuro socio, a objeto de resguardarnos de que no fuera alguien de la competencia… Le dijimos que le dábamos hasta el 31 de diciembre de 2006 para responder.

JR: Gran parte de las cosas que ellos me exigían dependían del ingreso de Schiess a la propiedad. El pago de la deuda previsional, por ejemplo, que dicho sea de paso no era superior a los 3 millones 700 mil pesos. La deuda con bancos, que ascendía a los 200 millones de pesos. Los 45 millones de pesos que me exigían como capital de trabajo. Las remuneraciones estaban al día y no existía deuda morosa con proveedores.


4. Una vez que comienzan los problemas, ¿cómo evolucionan las negociaciones?
HR:
En su carta de respuesta Reynes nos pide una prórroga de 15 días. Nos dice que Le Fournil está por recibir un aporte de capital de 267 millones de pesos, de parte del Fondo Transantártica, más un crédito preferencial por 200 millones de pesos. Al mismo tiempo, nos dice que se compromete a saldar, antes del 15 de enero, el pago total de las cotizaciones atrasadas de los trabajadores… Le dijimos que bueno, pero que no podíamos darle ni día más, pues ese día entraba en vigencia la ley de subcontratación y nosotros no queríamos correr el riesgo de pasar a ser los responsables directos del incumplimiento de Le Fournil con su gente.

JR: Les pedí plazos apelando a que ellos entendieran que yo estaba haciendo lo imposible por acelerar las cosas. ¡Qué más hubiera querido yo que todo hubiera salido antes del 15 de enero! Pero no. Ahora, el argumento de la ley de subcontratación es absolutamente tirado de las mechas. Se le aplica a los que tienen estatus de proveedor y ése no era nuestro caso.

5. ¿En qué momento se produce el quiebre defi nitivo?
HR:
Tres días antes del plazo pactado, el 12 de enero, Jerome nos manda una nueva carta donde señala que ya formó la filial, pero que ésta no va a estar operativa sino hasta el 28 de febrero. Nos pide alargar el plazo de pago de la deuda previsional hasta el 31 de enero. Y nos cuenta que por un asunto de due diligence, el ingreso del socio no se va a materializar sino hasta seis meses más, por lo que tampoco podrá cumplir con la exigencia de capital de trabajo… Días después nos enteramos que el proceso de venta se le había caído a fines de diciembre. Frente a esto, no nos quedó otra alternativa que cortar la relación. El 31 de enero le mandamos una carta explicándole las graves consecuencias que su situación fi nanciera podía generar en el negocio gastronómico del centro. Y le dijimos que Espacio Riesco iba a prescindir de sus servicios. Reynes se enfureció.

JR: Días antes de que se materializara el aporte de Schiess, Espacio Riesco decide cortar la relación con Le Fournil, argumentando que no puede seguir aguantando la situación de insolvencia de la empresa. El 31 de enero, sin mucha explicación, me envían una carta en la que me comunican que estoy fuera. Entonces yo llamo a Schiess y le digo que la empresa ya no es lo que era, que acabábamos de perder el 45% de la venta y que por lo tanto no le conviene ingresar a la propiedad… No podía meter a un amigo a un negocio que durante el primer tiempo solo iba a perder plata. Yo llevo 20 años de actividad empresarial y nunca había visto una cosa así. Que busquen excusas, pero el mercado tiene claro que nos cortaron para recuperar el negocio gastronómico.


6. ¿Se buscaron soluciones alternativas antes de terminar la relación ?
HR:
Nosotros no le bajamos la cortina a Le Fournil de un día para otro. Dada la relación de cinco años, lo menos que le podíamos brindarle era una salida digna. Le ofrecimos hacernos cargo de toda la deuda previsional y laboral declarada por la empresa. Le ofrecimos adquirir el total del equipamiento de cocina en 12 millones de pesos; pagarle todo lo que tuvo que invertir para acreditarse ISO 9001- 2000, monto que equivalía a 4.290.000 pesos; y pagarle el 50% de lo que valía su book gastronómico, entendiendo que lo habíamos desarrollado juntos en estos cinco años. Le ofrecimos seguir trabajando con su servicio de decoración y mantenerlos como proveedores en algunos productos específi cos… Lamentablemente no lo aceptó. En una conversación muy incómoda, nos manifi esta que el término de relación significa la quiebra de su empresa y que si nosotros no cambiamos de parecer, va a tomar acciones legales.

JR: Ellos dicen que se portaron bien conmigo, pero no. La indemnización que me propusieron fue insólita. ¡Me ofrecían 2 millones de pesos por mi book gastronómico! Un insulto a mis diez años de trabajo. Me ofrecían contratar todo mi personal, seguir con mis servicios de decoración y pagarme todos los gastos en los que yo había tenido que incurrir para obtener la licencia ISO 9001. Llamé para pedir una reunión con Edmundo Torres Riesco (presidente de Espacio Riesco), pero no me quiso recibir. Desesperado, empecé a buscar una solución. Me contacté con la gente de Unifood, Tavelli y muchos otros. Hasta que en marzo mi amigo Jorge Gálmez me presenta a José Manuel Ugarte, el dueño de Bredenmaster. quein contrata a IM Trust para que le estructure un modelo de negocios. Así nació Comercial LF, a la cual se le traspasaron todos los activos y pasivos de Le Fournil. Esa empresa es un 70% de Bredenmaster y en un 30% mía. Yo, además, quedé de gerente general.

7. ¿Han seguido acciones legales tras el quiebre de relaciones?
HR:
El ha pretendido llevar este “confl icto” a un arbitraje ante la Cámara de Comercio de Santiago, para que un árbitro dirima las diferencias respecto del término de relación. Pero para poder darle sustento a su petición es necesaria una relación contractual, que aquí no existe. El año 2001, tuvimos la intención de crear una empresa de banquetería, donde cada uno tuviera un 50% de la responsabilidad. Pero el tema quedó en nada y derivamos en una relación de proveedor a cliente. Antes de que se constituyera el arbitraje, fuimos a la justicia ordinaria a demandar la caducidad de este acuerdo marco. Eso está en el 25O Juzgado Civil de Santiago. Nuestros abogados son del Estudio Figueroa, Illanes, Huidobro y Salamanca.

JR: Nosotros hemos iniciado los trámites para llevar este tema a los tribunales. Ellos dicen que no hay contrato, pero la prueba más fehaciente de que sí lo hay es que la Cámara ya acogió nuestro alegato y designó a Ricardo Peralta Valenzuela como árbitro para resolver nuestras diferencias. Ellos terminaron el contrato en forma intempestiva, arbitraria e ilegal, y dado el daño que ello nos causó, nuestro objetivo es lograr una indemnización económica. Mis abogados son Francis Lackington y José Manuel Larraín.

8. ¿Cómo están hoy día? ¿Hay ánimo de mirar hacia adelante?
HR:
Lo que nosotros buscamos es aclarar las cosas. No nos interesa polemizar ni hacer show. Habíamos acordado no hablar. Pero el señor Reynes rompió el pacto, así es que nos vimos en la obligación de salir a defendernos. Esperamos que esto se solucione de la mejor forma posible, con la menor cantidad de daño.

JR: Cuando recién pasó lo de Espacio Riesco me quise devolver a Francia. Pero luego descubrí la solidaridad del mundo empresarial. Hoy estoy feliz y creo que mi relación con Bredenmaster tiene para diez años más. Juntos estamos trabajando en una línea de pan para retail, una cadena de tiendas boutiques para productos precocidos y congelados y en cafeterías gourmet al estilo europeo.