Alejandro Rosemblatt, vicepresidente ejecutivo de Fasa, asumió las riendas de la compañía con una sola idea en mente: activar el 4×4 y sacar a la tradicional empresa del lodo en que parecía estar entrampándose. El también yerno de José Codner, principal accionista de Fasa, dice que fue una época en que hubo que repensar ¡todo! y que gracias a esa oportuna inyección intravenosa hoy la empresa está pletórica y presta a dar sorpresas.

  • 24 agosto, 2007

Alejandro Rosemblatt, vicepresidente ejecutivo de Fasa, asumió las riendas de la compañía con una sola idea en mente: activar el 4×4 y sacar a la tradicional empresa del lodo en que parecía estar entrampándose. El también yerno de José Codner, principal accionista de Fasa, dice que fue una época en que hubo que repensar ¡todo! y que gracias a esa oportuna inyección intravenosa hoy la empresa está pletórica y presta a dar sorpresas. Por Roberto Sapag Q.; fotos Enrique Stindt.

 

Todas las mañanas cuando ingresa a sus oficinas en plena calle Miraflores Alejandro Rosemblatt tiene la oportunidad de comprobar que está en uno de los mercados más competitivos del país. Frente al edificio que alberga la matriz de Fasa, un local de Dr. Simi atrae a no pocos exponentes de la fauna del centro, como advirtiéndole que si bien ese formato no es competencia directa, está ahí con ganas de dar un mordisco a la torta de las farmacias. Al tanto de lo que pasaba en la compañía “desde que era guagüita”, gracias a su largo pololeo con una de las hijas de José Codner, antes de tomar las riendas ejecutivas Rosemblatt tuvo dos aproximaciones a Fasa. Primero a mediados de los 90, a cargo de dos proyectos específicos (venta a institucionales y la tarjeta de crédito con Banefe) y luego con ocasión de la compra de Farmacias Benavides en México.

 

Estaba en Estados Unidos trabajando para McKinsey cuando el negocio con Benavides se gestó. Intermediaba la operación Rodrigo Bitar (hijo del ex ministro) con quien había sido compañero de MBA en Harvard, lo que hizo que su suegro lo llamara pidiéndole que interviniera en las tratativas, ya que era un puente natural entre las partes. Recuerda que fue “una transacción compleja, en la que tuve ocasión de involucrarme desde el primer momento”. Luego de cuatro años en Estados Unidos, con un hijo a cuestas y con ganas de volver al país, se produce una vacante en finanzas corporativas, justo su área de especialidad. Desde esa parcela le tocó viajar a las tripas de la empresa, de modo que cuando se dieron las condiciones para que asumiera la vicepresidencia ejecutiva, ya estaba al tanto de las dinámicas de la compañía.

 

Ese antecedente y la relación diaria con el fundador de la empresa hicieron que Rosemblatt pudiera encauzar la transición sin mayores ruidos. Una transición que, no obstante, era hiper compleja. La empresa estaba cargando una pesada mochila en Brasil que arrastraba los resultados corporativos; tenía un escenario competitivo local de guerra desatada y estaba empujando una incursión internacional en México que de entrada supuso duplicar el tamaño de Fasa y que hoy representa el 60% de su operación. De alguna manera, al día de hoy se podría decir que Rosemblatt ya tiene varias medallas en el pecho y no menos cicatrices en el cuerpo. Tal vez exagerando se podría decir que ostenta un cuádruple MBA: el de Harvard, el de McKinsey, el del pimponeo “diario” con Codner y el de sacar adelante a Fasa, que hasta antes del desplome general de las bolsas exhibía un repunte sencillamente espectacular en el mercado.

 

 

 

-¿Qué lecciones te deja tu diálogo diario con Codner?

-Todo. Es increíble como uno aprende más conversando con personas como Pepe que yendo a un diplomado a Estados Unidos. Una parte relevante de mi experiencia se la debo a él. La ambición en buen sentido de la palabra. La ambición para la empresa, de hacerla crecer, de transformarla en un actor relevante a nivel mundial… Ponte en el lugar de él cuando decide lo de México. El podía quedarse tranquilo porque ya era grande, pero no, decide jugársela. Eso hace la diferencia cuando hablas de empresarios, la capacidad de tomar riesgos calculados y de tener ambición por la compañía.

 

 

-Instinto.

-Instinto era cuando partió. Pero luego de 40 años es experiencia. José Codner ha introducido la innovación en esta industria. El autoservicio, las marcas propias, la apertura internacional y en bolsa.

 

 

Expresión máxima de ese talento, dice Rosemblatt, fue México. “Era como duplicar el tamaño de la compañía. La apuesta no era chica, pero era un riesgo calculado (…) En este paso crucial lo que destaco es la visión de José. El sabía lo que pasaba allá, sabía qué era Benavides, conocía a los dueños y cuando se presentó la oportunidad dijo que había que evaluarla desde un principio”.

 

 

-¿Y qué pasó en Brasil, donde el desenlace fue otro?

-Se entró en un momento equivalente al de hoy, con el real a 1,9, con todo el mundo metiendo plata, con los activos carísimos. Brasil el 99 estaba igual que hoy. Pero después el real llegó a 4 por dólar, las tasas llegaron al 30%. Ningún retailer funciona bien así.

 

 

-Los pilló el “efecto caipiriña”.

-Pasaron dos cosas: una parte importante fue lo que pasaba en Brasil en sí mismo y también incidieron los errores nuestros. A lo mejor si hubiéramos hecho bien las cosas, no hubiera sido tan terrible, hubiéramos flotado en vez de perder plata.

 

 

-Con Brasil comprometido y con una apuesta fuerte en México, el escenario también se les complicó aquí en Chile con un mercado más competitivo.

-Mucho más competitivo. Acuérdate que en este mercado estábamos nosotros y Salco. Aparte estaba Brand y Cruz Verde emergiendo en retail, aunque ellos eran fuertes en distribución. El 2000, si no me equivoco, Salco y Brand se fusionan y llegan a una participación de mercado más alta que la nuestra (un 40%). Es decir, el segundo y el tercer actor se une e irrumpe otro que empieza a entrar con fuerza. Fue una época compleja, porque por esos mismos días tuvimos que trasladar toda una línea con los mejores ejecutivos a México. La suma de esos factores hacía que en Chile perdiéramos competitividad.

 

 

-Con ese escenario complejo ya decantado, tú tomas las riendas. ¿Lo haces con qué objetivos?

-La verdad es que la compañía necesitaba una buena dosis de gimnasio. Cuando tomé las riendas tenía clarísimo que mi responsabilidad número uno era la pérdida de competitividad en Chile, que había que rentabilizar la operación, volver a crecer y ganar competitividad. Había que darle vuelta a un negocio que tiene una tremenda marca, buenos locales, clientes súper fieles. Visto desde ahora, la verdad que eso de enfatizar México hizo que perdiéramos foco en el mercado local.

 

 

-Un diagnóstico poco optimista.

-Era un desastre. Era muy malo. Porque la compañía había perdido competitividad y eso se reflejaba al final en todo: en marketing, en crecimiento, en la moral del equipo, en la falta de dirección. Había que hacer un turnaround completo. Había que atacar los costos, que reenfocar el marketing. Había que tocar ¡todo!

 

 

-Y había que tirar la cadena en Brasil.

-Había que tomar una decisión con Brasil, que era el otro tema importante. Era crucial hacerlo porque hipotecaba el resultado de la compañía con 10 millones de dólares de pérdida al año. No sabía cómo se resolvía ese tema, pero sabía que había que hacer algo.

 

 

-¿No tenías claro que había que salirse?

-No del todo porque antes había que ir allá y ver si había otra salida, como hacer una fusión con alguien y tal vez quedarse con una participación minoritaria de una empresa más grande. Finalmente decidí vender porque lo que había que hacer para dar vuelta el negocio (meter plata, recursos y ejecutivos) no estábamos dispuesto a hacerlo. A esas alturas, Brasil representaba el 10% de las ventas. De modo que la agenda era clara: consolidar México, hacer un giro en 180 grados en Chile y cortar el queque con Brasil.

 

 

-¿En Chile había que poner vendas a la hemorragia desatada por la guerra de precios?

-Eso de la guerra de precios me suena más a titular que a otra cosa. La verdad es que la competitividad de los precios siempre ha sido alta, lo que ha cambiado es el ruido de marketing.

 


-Pero hubo una época en que más que titulares lo que hubo fue un estrangulamiento de márgenes.

-Sí, pero desde el punto de vista precios hoy no estamos muy distinto que hace dos años. La diferencia es que nosotros nos hemos puesto más competitivos. Asumimos que ese escenario estaba para quedarse y que no había más que adaptarse.

 

 

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-Hablaste de un escenario de “desastre”. A eso se puede llegar básicamente por dos vías: porque los otros hacen bien las cosas o porque uno las está haciendo mal. ¿Qué pasó?

-Esa es una simplificación. Yo diría que el factor determinante fue que el foco estaba en México y que gente muy buena de acá se fue allá. Entonces dejamos un poco desprovista la empresa.

 

 

-Pero si estás a cargo de un batallón y ordenas destacar tropas en un frente, desvistiendo otro, algo estás haciendo mal.

-No, si son decisiones conscientes. Si tienes ciertos recursos, debes decidir dónde los vas a colocar y los pones allí donde van a rendir más. Si eso supone dejar desprovisto un flanco porque sabes que lo puedes recuperar, está bien tomada la decisión. Y eso fue lo que pasó. Pusimos recursos en México y, bueno, rindieron. Hoy estamos en Chile de vuelta en el liderazgo, ganando plata y creciendo. De modo que fue correcto lo que se hizo.

 

 

-Pero habrá alguna autocrítica por ese período de “desastre”.

-¡No, no! A ver, todo es perfectible en la vida. Visto de ahora, quizás se pudo haber preparado a la compañía para hacer lo de México con tiempo, pero la verdad es que prever una transacción del tamaño de la de México con tiempo es difícil. Ninguna compañía está preparada para duplicar su tamaño de un día para otro.

 

 

-¿Hubo gente que alegaba por la situación?

-¿En el directorio?

 

 

-Por ejemplo.

-Todos alegaban… Si los directores se dedican a eso (risas). Ahora, en serio: efectivamente desde el punto de vista de los resultados el directorio estaba disconforme, pero las decisiones tomadas en Brasil, México y Chile fueron al alero del directorio. Si bien hay autocrítica, la empresa está saliendo adelante de la mano del mismo directorio. Si somos líder en América latina, estamos creciendo 25% y ganando plata, es por las decisiones que se tomaron. Lamentablemente, en la vida las cosas no van en línea recta.

 

 

-¿Qué punto de inflexión explica este cuadro optimista?

-El punto de inflexión fue la valiente decisión del directorio de asumir las pérdidas de Brasil. Una empresa siempre puede seguir flotando, sin grandes pérdidas pero tampoco con resultados. Pues bien, en 2005 el directorio asumió ese hecho y en paralelo impulsó el turnaround en Chile. Eso es crucial: tomar la decisión aunque eso suponga mostrar resultados que son malos por un tiempo.

 

 

 

Modelo para armar

 

 

-Con todo lo que hace, me imagino que Fasa ya no es una cadena de farmacias nomás.

-Eso es. Somos retailers igual que Cencosud, Falabella y D&S. Somos retailers en el entendido que somos una cadena de farmacias, que tiene un formato cercano y agradable al consumidor. Adicionales al mesón de farmacia vendemos otras cosas y eso depende de cada mercado, pero somos una cadena de farmacias.

 

 

-Pero están en genéricos y haciendo strip centers.

-Sí, porque si bien estamos de cabeza en el negocio, sabemos que tenemos que capturar ciertos beneficios laterales. Y por eso tenemos este acuerdo con Euroamérica para el desarrollo de strip mall, que no es un negocio en el que vayamos a meter una cantidad estratosférica de plata ni vamos a controlar. Ese negocio tiene la función de hacer crecer éste. Lo mismo con el laboratorio de genéricos. No nos interesa ni tener fábricas ni nada, sino simplemente tener algo funcional.

 

 

-En México son 5% del mercado, ¿qué planes tienen allí?

-En México tenemos 600 locales y solo 5% del mercado. Basta hacer un ejercicio aritmético (sin que el mercado crezca), para ver que tener el 20% supone multiplicar por cuatro, o sea 2.400 locales. ¡Una cantidad monstruosa! Este año estamos abriendo 70 locales y probablemente en 2008 abriremos más. Y ojo, que son locales que están plantados en un terreno que parte de cero, con cajas, estacionamiento, con tiendas, como el de San Damián.

 

 

-¿Y aspiran a ese 20% que dices?

-Nuestra ambición es crecer a tasas súper interesantes los próximos 20 años. Así que nuestras ambiciones no están limitadas a un porcentaje. Además recuerda que en México solo el 50% de lo que vendemos es farmacia, el resto es higiene y cuidado personal, de modo que la oportunidad de crecimiento es gigantesca.

 

 

-¿Ese crecimiento es auto sustentado?

-Sí, México financia su crecimiento y paga dividendos. Y se puede seguir creciendo porque es un mercado muy atomizado, aunque sabemos que tenemos competencia: farmacias Guadalajara, Ahorro, Wal Mart, Soriana, Dr. Simi. Competencia hay, pero los otros no tienen nuestro modelo ni nuestra escala. Eso te lo digo por si estás planeando instalarte allá.

 

 

-Por qué no (risas)… ¿Qué es hoy ese país para Fasa?

-El 60% de todo. De los ingresos y un poco más de las utilidades y los trabajadores. Hoy tenemos en México 6.700 trabajadores, de los 12.000 que tiene la compañía. Y en la operación está creciendo al 25% que si bien es parecido a lo que pasó en Chile, acá eso tiene que ver con la incorporación de Farmalider.

 

 

-¿Están viendo otros mercados, Colombia por ejemplo?

-Las empresas tienen que crecer y esta compañía lo está haciendo a 25%. Así que necesidad no tenemos. Ahora, estamos claros que de aquí a cinco años tendremos que expandirnos. Por eso siempre estamos mirando mercados.

 

 

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-Pero si hubiera que rankear mercados interesantes.

-¿En América latina?

 

 

-Y más allá, si quieres.

-¿Por qué no? Bueno, hay mercados súper interesantes como Colombia, Ecuador, algunos de Centroamérica, Costa Rica y República Dominicana. Venezuela, lamentablemente, hoy no es viable y Brasil debe esperar años hasta que nos saquemos el trauma.

 

 

-¿Y los mercados desarrollados?

-Hay mercados donde las cadenas de farmacias están restringidas por historia y normas. Por ejemplo en España, Francia, Alemania, no hay cadenas porque hay leyes que ponen ciertas reglas que protegen y atomizan el mercado. ¡El dueño de una farmacia de Champs Elysees corta como tres millones de dólares al año…!

 

 

-Habría que darle el dato al conservador de bienes raíces.

-Eso no lo dije yo (risas). Son mercados protegidos. Donde sí se han desarrollado cadenas es en Estados Unidos, Canadá, Inglaterra y algunos mercados de Asia. Luego, lo lógico es que en el mundo haya cierta liberalización y por qué no pensar que se pueda ir a esos espacios. Son mercados más desarrollados en ingreso per cápita, pero menos sofisticados en la propuesta de valor que dan las farmacias al consumidor.

 

 

-Y en Chile, ¿queda algo por hacer, dado lo concentrado y maduro que está el negocio?

-Uno siempre puede definir el mercado a su conveniencia y uno se puede poner siempre camisas de fuerza para decir que no tiene oportunidades de crecimiento. Que el mercado está maduro o concentrado, por ejemplo. Pero eso es muy localista y poco creativo. Efectivamente, si nos miras como venta de farmacia, tenemos 30% y más del mercado, pero la verdad es que la mitad de las ventas son otras cosas. La oportunidad de mercado que tenemos en el resto de las cosas es gigantesca. Ahí tenemos una participación menor y con un consumidor que nos dice que quiere más. En la sala de ventas vamos a poner lo que el consumidor quiere comprar. En Estados Unidos es cosa de ver que se venden alimentos, snacks, licores, cigarrillos, etc.

 

 

-¿Cuál es tu evaluación de sus dos grandes competidores?

-Pregúntale a ellos.

 

 

-Pero te lo pregunto a ti que los debes estar observando.

-No digo que no miremos a la competencia, lo que no sabemos es si ganan plata. Diferencias de desempeño entre las cadenas debe haber, pero no sé cómo son, porque nosotros somos los únicos públicos. Con todo, hay espacio para todos. El sol sale para todos, todos los días. Y la gracia de los negocios es que no es algo de suma cero. Hay algunos que están más avanzados y otros menos.

 

-Las posiciones en el mercado han ido cambiando, como por ejemplo la de Cruz Verde que vía franquicias de locales ha crecido mucho.

-Claro, pero no olvides que hay participaciones de mercado buenas y malas. Yo le paso el negocio a mi hijo y se toma el 100% del mercado bajando precios. La participación de mercado que funciona es la que te hace ganar dinero. He tratado de pagar dividendos con porcentajes de mercado pero los accionistas no me los aceptan. Medirse por participaciones de mercado es una mala medida, sobre todo en esta industria donde la participación es directamente proporcional al número de locales. Además, uno se puede medir de distintas formas y en venta total somos más grandes.

 

 

-¿Cómo miran el desembarco de Yarur en Salcobrand?

-Tienen todo para que les vaya bien. Tienen que hacer un tremendo trabajo de reestructuración, pero tienen experiencia empresarial, resultados exitosos en otras industrias, capital, redes. Seguramente van a explotar más el negocio financiero.

 

 

-¿Y ustedes en lo financiero?

-El modelo que tenemos nos deja tranquilo, nos da la rentabilidad sin poner el capital. El negocio con Presto nos remunera por el uso, en Perú tenemos la tarjeta con Citibank y también con CMR, en México acabamos de firmar una acuerdo con Western Union, Elektra para transferencia de dinero. De ahí que tener un banco o tarjeta propia no nos parece que sea adecuado.

 

 

-¿El de las farmacias, es un mercado muy concentrado?

-La pregunta no es si tal número es concentrado o no. La pregunta es qué posibilidad tiene un nuevo actor de entrar si finalmente te pones a abusar del consumidor. Bueno, en esta industria no hay ninguna barrera de entrada y te lo demuestra la llegada de Dr. Simi que se armó de 50 locales en un año y lo que hizo Farmalider. La concentración en esta industria es irrelevante en términos de la competitividad. De alguna forma esta es una polémica que nace de una discusión política sobre cómo queremos que se organicen las industrias en Chile. Ese es un tema de política económica y al vernos, nos meten en el saco sin pensar si hay o no abuso del consumidor. Y lo que se ve es que este sector entrega un servicio sensacional a los consumidores, como lo confirman varios estudios de calidad de servicio. Comparas los precios promedio que se venden en Chile y son de los más bajos del mundo.

 

 

-Ok, pero eso de los precios más bajos del mundo tiene que ver en parte con el tema de las patentes de los productos farmacéuticos.

-Sí, tiene que ver con la ley de patentes, que es relativamente nueva y no retroactiva, pero también tiene que ver con que la penetración de los genéricos en Chile es de las más altas del mundo y con la alta competitividad de la industria, donde los márgenes son de los más bajos del mundo también.

 

 

-¿Se imaginan integrados a un grupo mayor de retail, como ha pasado con Sodimac y D&S?

-Todo se puede vender, el tema es si tiene sentido. Algo así yo no lo veo ni inminente, ni posible. No me hace sentido, aunque es un tema de los accionistas. Esas mega alianzas hacen sentido, por ejemplo, por el tema financiero, pero en este rubro no se vende mucho con tarjeta.

 


-¿Es posible que las tres cadenas se miren a los ojos y digan, bueno, las cosas ya están bien, dejemos de sacarnos los ojos?

-Imposible, porque el consumidor no se quedaría tranquilo. Y eso de la colusión que está implícito en la pregunta, aparte de ser ilegal e inmoral, es un mal negocio, porque como no hay barreras de entrada van a entrar actores nuevos.

 

 

-Lo prueba el local de Dr. Simi acá abajo.

-Me parece bien que esté ahí, porque cada vez que llego en la mañana me motiva. Dr. Simi es un modelo interesante en México, que ha sido exitoso por un asunto de la seguridad social de ese país, donde no hay consultorios que entreguen medicamentos y cuentan con un marketing súper populista. No por nada su dueño es político. Ahora, van a un nicho totalmente distinto al nuestro.