Las autoridades multiplican los llamados a no recurrir a los despidos como solución para enfrentar la crisis, pero muchas empresas disponen de pocas opciones para soportar la caída en sus ingresos. ¿Hay alternativas? En Seminarium piensan que si y proponen una salida para equilibrar la reducción de costos con el cuidado del empleo.

  • 1 abril, 2009

 

Las autoridades multiplican los llamados a no recurrir a los despidos como solución para enfrentar la crisis, pero muchas empresas disponen de pocas opciones para soportar la caída en sus ingresos. ¿Hay alternativas? En Seminarium piensan que si y proponen una salida para equilibrar la reducción de costos con el cuidado del empleo.

El desempleo: la peor cara de la crisis económica internacional. Con tasas de cesantía que bordean el 15% en países como España, las predicciones de los especialistas en la materia tienen muy poco de optimismo. A nivel local, mientras las autoridades insisten en sus llamados a las empresas para evitar las desvinculaciones, poco a poco se van conociendo casos de esfuerzos conjuntos entre gerencias y trabajadores para disminuir costos sin afectar la planilla.

Es la vía alternativa, esa que –si bien no todos pueden aplicar– resulta menos perjudicial para la sociedad en su conjunto, pero también para la empresa y sus pretensiones de enfrentar fortalecida el proceso de recuperación que, tarde o temprano, marcará el fin de esta tormenta.

“Normalmente, la baja de costos se asocia a despedir personal”, explica Rafael Rodríguez, socio de Seminarium Penrhyn International. Es lo que se podría llamar la vía vertical de enfrentar el problema. “Pero existe una fórmula diferente, horizontal, que consiste en distribuir el costo del ajuste entre todas las personas, de forma de evitar los despidos y desprenderse de colaboradores experimentados y conocidos en momentos en que, por las condiciones generales, les costará mucho encontrar un nuevo empleo”. A su juicio, ello se logra cambiando la renta fija por variable, con lo cual las personas pueden volver a su renta original de cumplirse determinadas condiciones y la empresa queda con una estructura de remuneraciones que acompaña el ciclo de los negocios. La idea, entonces, es simple: apretarse el cinturón ahora, pero siempre que después –cuando las cosas mejoren– ese esfuerzo sea recompensado. Ello, inserto en un proceso que debe ser acordado y conocido con anticipación por todos los trabajadores, tanto las reducciones iniciales como los incentivos posteriores. “Resulta fácil decirlo y suena muy lógico y racional, pero es difícil de ejecutar, requiere conocimiento y la intervención de varios expertos”, diagnostica Rodríguez. Y lo dice porque sabe. Además de estar asesorando en esta línea al menos a unas cinco empresas importantes del país, le tocó encabezar –como ejecutivo de un banco– una de las primeras experiencias en la materia que se desarrollaron para enfrentar crisis económicas anteriores. “Se retiraron bonos, se desindexaron remuneraciones y se efectuó una reducción de 10% nominal para todos”, recuerda. No obstante, los resultados no fueron positivos: “se cumplió el objetivo de costos, pero la gente quedó resentida, porque el plan no fue suficientemente apoyado por la plana directiva ni lo necesariamente acordado y conversado con los trabajadores”.


Claves de implementación

Con la experiencia adquirida, Rodríguez enfatiza la clave de su asesoría: enfrentar el requisito que tienen las empresas de adecuarse a menores ingresos, pero tomando decisiones laborales que en el futuro permitan a la compañía ser más eficiente y viable. Cree que ese cambio pasa por conformar un esquema de remuneraciones que incremente el factor variable, el que –frente a una eventual próxima crisis– permita a la firma actuar con mayor flexibilidad y, de paso, afectar menos el ingreso fijo de sus trabajadores. “Una fórmula en la que, a fin de cuentas, a pesar del esfuerzo presente, todos ganan a largo plazo”, resuelve el ejecutivo. Para implementarla, lo primero que los especialistas recomiendan es determinar el monto del ajuste que resulta razonable. La cifra es difícil de alcanzar, pero hay datos que ayudan: la realidad de mercado que enfrenta la empresa, comparar las rentas con las de mercado y revisar la estructura organizacional.

Información en mano, el paso siguiente es determinar el modelo de compensación que se propondrá a los trabajadores y que debe incluir el reestablecimiento de determinadas condiciones una vez que se vuelva a la normalidad (y cuando ello ocurra la gerencia de la empresa ganará mucha legitimidad). En este punto, Rodríguez enfatiza un elemento clave: “la idea es aprovechar esta instancia con visión de futuro y acordar que ese reestablecimiento de las condiciones sea bajo un modelo renovado de retribución; por ejemplo, sustituyendo renta fija por renta variable”. Como consecuencia, lo que ahora aparece como una modificación
coyuntural se transformará en una reforma estructural que, a la larga, permitirá que la empresa sea más viable.

En Seminarium están tan convencidos de las ventajas de esta fórmula para enfrentar la reducción de ingresos, que formaron un equipo multidisciplinario para asesorar a las empresas con Denarius, la firma especialistas en modelos de compensaciones; la asesora de comunicaciones Nexos y los abogados Luis Navarro, Zarko Luksic y Pedro Pellegrini.

 

 

Los cuidados legales
Para acordar rebajas de remuneraciones con trabajadores en forma individual o con organizaciones sindicales que representan a un colectivo de trabajadores, se deben considerar las siguientes normas legales y recomendaciones de orden general:

1 En el Código del Trabajo se consagra la irrenunciabilidad de los derechos laborales mientras subsista la relación laboral; sin embargo, los contratos individuales y colectivos de trabajo pueden ser modificados por mutuo consentimiento en aquellas materias que las partes hayan podido convenir libremente, rigiendo también en materia laboral el principio de la autonomía
de la voluntad de las partes, siempre que lo convenido no afecte materias que son irrenunciables.

2 En las negociaciones individuales de rebajas de remuneraciones se debe observar que la voluntad del trabajador, en orden a modificar el monto o el sistema de remuneraciones, se expresa libremente, sin vicios. Por regla general, en las negociaciones efectuadas en forma individual entre el empleador y un trabajador, se invoca para invalidar el consentimiento de este último el vicio de fuerza, que es la presión física o moral ejercida sobre la voluntad de una persona para determinarla a ejecutar un acto jurídico. Como es impensable que alguien use violencia física en contra de los trabajadores, es la segunda condición la más crítica para la empresa. Según los expertos, para que la fuerza moral vicie el consentimiento debe ser injusta o ilegítima, grave y determinante. Sin perjuicio de lo expuesto, se deben considerar la forma en que se manifiesta al trabajador la eventual desvinculación y el entorno de la negociación, a fin de que no se considere que hubo una “encerrona” al dependiente ni un ambiente que infunda temor.

3 En el caso de la negociación con organizaciones sindicales sobre rebajas colectivas de remuneraciones, no existe impedimento alguno para acordar una modificación de un instrumento colectivo. Debe tenerse presente que, de acuerdo
a la interpretación invariable de esta materia que ha hecho la Dirección del Trabajo, pueden modificar un instrumento sólo las partes que concurrieron con su voluntad a su suscripción, actuando debidamente facultadas para ello. El directorio de la
organización sindical puede actuar y suscribir la modificación, siempre que cuente con facultades para hacerlo; es decir, con un mandato escrito de la asamblea del sindicato para acordar y suscribir la modificación.