El retail es sin duda uno de los motores de la actividad económica chilena. Las distintas empresas han crecido a pasos agigantados y este año enfrentan varios desafíos: subirse a la moda verde, copar América latina, recuperar las confianzas perdidas, lanzarse con todo a la web y aumentar la competencia en el negocio de las tarjetas son algunos de ellos.

 

  • 18 abril, 2011

 

El retail es sin duda uno de los motores de la actividad económica chilena. Las distintas empresas han crecido a pasos agigantados y este año enfrentan varios desafíos: subirse a la moda verde, copar América latina, recuperar las confianzas perdidas, lanzarse con todo a la web y aumentar la competencia en el negocio de las tarjetas son algunos de ellos.

 

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El año de los desafíos

 

Después de un año en que el retail brilló como nunca gracias a la reactivación del consumo, en 2011 el sector deberá jugarse todas las cartas para mantener un buen desempeño y enfrentar con éxito varios desafíos que le permitirían continuar con su proceso de crecimiento. Estos son algunos insight de lo que se viene.

Nadie pone en duda eso de que el retail es la estrella del firmamento que más brilla a la hora de mostrar el ritmo de crecimiento que experimentan las economías. Lo vivimos en primera persona el año pasado, cuando todos los astros se alinearon para que el país comenzara a retomar un nuevo proceso de crecimiento, que llevó a que el consumo se empinara con fuerza a tasas de dos dígitos, impactando de lleno en los resultados del abanico de empresas que integran el retail.

Por esa alta base de comparación, es probable que este año el desempeño sea menor, pero seguirá siendo interesante, muy en línea con el aumento que muestre el desempeño de la economía, para la que se esperan incrementos superiores al 6%. Por eso, el mercado sigue poniendo sus fichas en este sector donde si bien hay todavía muchas oportunidades para crecer, también hay bastantes desafíos, que fue lo que precisamente nos propusimos profundizar en este Informe Retail 2011.

Conversamos con distintas empresas para palpar en terreno lo que está sucediendo con el sector y hacernos una idea de lo que viene hacia delante. De más está decir que el optimismo chorrea por los poros de casi todos los que nadan por estas aguas, y con esa misma soltura también hablan de los pendientes.

Para indagar en estos desafíos, Pilar Lamana y Juan José Soro, directores del Centro de Retail de la Universidad Adolfo Ibáñez, junto a la Cámara de Comercio de Santiago, realizaron una investigación durante los meses de marzo y abril.

¿Cuáles fueron las principales conclusiones?

1. Desarrollo de RRHH comprometidos y que logren altos niveles de productividad.

2. Formatos de tiendas diferenciadas capaces de satisfacer segmentos de consumidores específicos.

3. Desarrollo del canal virtual como el gran cambio, tanto en la forma de hacer negocios como en la de relacionarse con los clientes.

4. Desarrollo de una capacidad logística capaz de sostener la propuesta de valor.

5. Lograr modelos de negocios rentables en el largo plazo.

Empresas que participaron de este estudio: Unimarc, Homecenter, La Polar, Walmart Chile, Corona, Pre-Unic, Flores Corp, Forus, Comercial Madison, Mall Plaza, Parque Arauco, Cencosud Inmobiliaria, Deloitte, LarrainVial y la Asociación de Supermercados.

Negocio financiero: todos al ataque

El año pasado la estadounidense Walmart sorprendió al mercado cuando hizo pública su intención de incorporar un socio estratégico a la división financiera que maneja a través de Presto. En ese proceso estuvo hasta hace poco y se supo de varios interesados, aunque finalmente frenó la venta porque consideró que la tarjeta es un complemento valioso para su estrategia de crecimiento.

“Es muy probable que el paulatino conocimiento que Walmart tiene del modelo chileno sea una de las razones por las que finalmente optaron por dejar la venta”, explica Claudio Ortiz, gerente general del Comité de Retail Financiero, instancia que agrupa a Falabella, Presto, Cencosud, La Polar y Ripley. Cómo no, si Chile ha sido pionero en la industria del retail financiero, sistema que ya exportó a países como Colombia, Perú y Argentina.

Por eso, la opinión general es que el negocio financiero está más vivo que nunca entre los retailers, sobre todo ahora que la mayoría ha ganado terreno en su manejo y tiene las cuentas claras respecto a la morosidad y las previsiones necesarias para no verse impactadas, sobre todo en épocas de crisis. La excepción por ahora es La Polar, que tras mostrar sus resultados 2010 se vio afectada negativamente por este concepto y tiene a todos expectantes sobre su desempeño en el primer semestre de este año.

Lo que viene en el segmento de retail financiero es todavía más competencia de la que hemos visto hasta ahora, en un mercado en que subsisten más de 20 millones de tarjetas de crédito, mayoritariamente del tipo no bancarias. “El cambio más significativo que se viene en el mundo del crédito combinado con retail es la ampliación de los mercados a los cuales va a tener acceso”, sostiene el profesor del Centro de Estudios del Retail de la Universidad de Chile Claudio Pizarro.

Esto tiene bastante lógica si pensamos que en una primera fase las tarjetas de las cadenas estaban muy orientadas a captar clientes y sumergirlos en una relación comercial directa, mediante la compra en sus tiendas. Una fase intermedia fue ampliar el horizonte a otros comercios asociados, pero la etapa más relevante es la que comenzó a darse recientemente con el uso de estas tarjetas a un nivel más amplio. El ejemplo más concreto es el paso que dio el año pasado Falabella, cuando lanzó al mercado CMR Visa, con la que sus clientes ya no tienen limitaciones de uso en Chile y el mundo.

Otro juego en el que muchos retailers están poniendo acento es en ampliar la base de sus clientes, a través de la incorporación de nuevos segmentos como el C3-D, que está mejorando sus recursos gracias al mejor desempeño económico.

Tarjetas, tarjetas, tarjetas…

• El 60,9% de las ventas que realizó Falabella en sus tiendas por departamento durante 2010 los hizo a través de su tarjeta CMR. Esa cifra llega al 30% en las tiendas de mejoramiento del hogar (Sodimac) y a 20,2% en sus supermercados (iíodo Cencosud registró que el 55% de las ventas de su cadena Paris las realizó con tarjetas de crédito propias. En sus supermercados (Jumbo y Santa Isabel) este porcentaje se ubica en 17% y en mejoramiento del hogar (Easy) la cifra alcanzó al 16%.

• Los ingresos del negocio crédito de Ripley en Chile alcanzaron los 162.357 millones de pesos, cifra que representa el 22,2% del total de los ingresos de la cadena en el país.

• Walmart manejaba alianzas comerciales con alrededor de 50 mil comercios asociados al cierre de 2010, de donde proviene el 18% de las ventas que realiza a través de su tarjeta Presto.

Las claves para 2011: Los protagonistas opinan

Juan Benavides, gerente general de Falabella
•Seguir de cerca las tendencias del consumidor en un mercado que esta cambiando significativamente.
•Desarrollo o crecimiento de todos los canales. Esto es físico y venta a distancia.
•Trabajar en el fortalecimiento del capital humano.

Sandro Solari, gerente general corporativo de Sodimac
•Consumidor post crisis (booming consumer): la salida de la crisis subprime y los altos niveles de crecimiento que hemos alcanzado durante este año están configurando nuevos perfiles de consumidores a los que es necesario poner especial atención.
•Expansión internacional: transformarse en un operador regional, capaz de competir con las grandes cadenas, será una exigencia inevitable para el futuro.
•Green Retail: El derrame de petróleo en el Golfo de México y la explosión de la planta nuclear de Fukushima, son dos ejemplos de acontecimientos que han reactivado y potenciado la preocupación por el medioambiente. Lo que era una tendencia, hoy es una necesidad que captará la atención y preferencia de consumidores preocupados y proactivos.
Enrique Ostalé, gerente general de Walmart Chile
•Satisfacer a un cliente más informado y exigente a través de propuestas de valor que se adapten a sus nuevos requerimientos.
•Mantener un equilibrio entre ser un buen comerciante (qué productos vender y a qué precio) y un buen operador (abastecimiento y costos).
•Contar con eficiencia y productividad, para que las ganancias de eficiencia puedan trasladarse a los precios y así amortiguar una creciente inflación en el valor de ciertos productos.

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El verde la lleva

No cabe duda que “ser verde” ha calado hondo en la cultura del retail en la última década. Algunos han caminado más rápido que otros por esta vereda, pero todos están dedicando tiempo y recursos para mejorar su relación con el medioambiente.

Parque Arauco: New look. El cambio más reconocido de la cadena es el nuevo look de la fachada de su centro comercial en Kennedy, en que el muro verde instalado recientemente ayuda a mantener la temperatura, reduciendo el consumo de electricidad. El gerente de la división Chile, Andrés Torrealba, contó que también han avanzado en reciclaje de cartones y maderas de embalaje, que equivalen al 15% de sus residuos totales.

Walmart: solo renovables en 5 años.
La estadounidense se ha propuesto metas muy ambiciosas. El gerente de Asuntos Corporativos de Walmart Chile, Claudio Hohmann, cuenta que en cinco años la firma aspira a dejar de producir desechos y abastecerse sólo con energías renovables. Un trabajo especial están desarrollando en el reciclaje de bolsas plásticas. La firma utiliza al año unos 700 millones de bolsas y espera reciclar el 50% de ellas este año.

Falabella: Tienda con energía eólica.
Tienen camino avanzado en distintas áreas. Por ejemplo, en la construcción de tiendas están favoreciendo el uso de luz natural para iluminación y así llegar a ahorrar hasta el 20% de electricidad. El gerente de Tiendas por departamento Chile, Agustín Solari, destaca además otras decisiones innovadoras, como un local que están preparando en el norte del país, donde parte del consumo eléctrico provendrá de fuentes eólicas.

Paris: Ojo con la publicidad.
Al igual que otras cadenas, Paris está interesada en reducir al máximo el uso de energía en sus tiendas. Su gerente general, Jaime Soler, cuenta que ya utilizan sistemas remotos que permiten monitorear minuto a minuto el consumo de electricidad. Por el lado de la publicidad están usando sólo papel de bosques renovables para catálogos, boletas y muy pronto sus bolsas.

Sodimac: 8 millones de bolsas menos.
Su gerente general corporativo, Sandro Solari, describe varios lineamientos que vienen trabajando desde hace cinco años. Entre otros, destaca la reducción de energía, donde el año pasado dejaron de usar 3,1 millones de kwh, lo que hizo bajar la cuenta en unos 200 millones de pesos. También buscan bajar el uso de bolsas plásticas, las que en 2010 se redujeron en 8,2 millones. Al año usan unos 60 millones.

Easy: Sale campaña Eco.
La compañía está orientada a mejorar la oferta de productos que aportan al desarrollo sustentable y al ahorro de energía y agua. El gerente general de Easy Chile, Jaime Zawadzki, dice que pronto iniciarán la campaña ECO EASY, con la que harán ofertas y descuentos para contagiar este espíritu verde a los clientes.

Mall Plaza: full reciclaje.
Entre otros caminos, han concentrado esfuerzos en el reciclaje de desechos como aceites vegetales -desde los locales de comida rápida- y cartones. El gerente de Operaciones de la firma, Fernando Callejas, cuenta que el año pasado recuperaron y reutilizaron 228 mil litros de aceite y 1,4 millón de kilos de cartón. Esto equivale a dejar de talar 23.293 árboles.

Cencosud Shopping Centers: Viva el vegetal. Aquí están buscando disminuir el consumo de energía entre 12% y 15% este año, integrando tecnologías más eficientes en aire acondicionado e iluminación. El gerente de esta área, Olaf Hantel, cuenta que en Costanera Center están trabajando varios elementos verdes, como un techo con plantas que mejora el aislamiento o un sistema de aire acondicionado que intercambia calor con el canal San Carlos, bajando el consumo eléctrico para enfriamiento.

Las claves para 2011: Los protagonistas opinan
Fernando de Peña, vicepresidente ejecutivo de Mall Plaza
•El crecimiento y la relevancia de la clase media, tanto en Chile como en Latinoamérica, abre numerosas oportunidades y desafíos.
•Las cifras indican que se acerca un periodo de crecimiento importante, lo que lleva a la búsqueda de mercados emergentes atractivos para el negocio. -Las redes sociales han cobrado una gran relevancia, teniendo un evidente impacto en la interacción con sus consumidores.
Gustavo Gómez, gerente general CasaIdeas
• Foco en el servicio, el crédito se está comoditizando, cada vez es más fácil para todos. Quien gane esto ganara el cliente premium.
•Foco en el producto. Finalmente retail vende productos, por años vendió crédito.
•Experiencia en tienda. En la medida en que Chile se enriquece, la compra es más diversión y menos necesidad.
Olaf Hantel, gerente División Shopping Centers de Cencosud
•Mantener nuestro liderazgo en el servicio al cliente.
•Optimización del tenant mix con operadores nuevos.
•Potenciar nuestra oferta en entretención y gastronomía.
Gonzalo Darraidou, gerente general de Forus
•Poder capturar la fuerte demanda que estamos experimentando debido a la mayor confianza del consumidor y al mayor crédito disponible. -Lograr una conexión con el consumidor a través de inventario fresco, en fecha y con la profundidad adecuada. -Asegurar un buen sourcing en términos de costo (aumento de los FOB) y en términos de fecha de despacho desde China (gran demanda de las fábricas en el país oriental).

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A la caza del boliche chico

Tienen menos de 500 metros cuadrados, un surtido de productos acotados, horarios de más de 16 horas y precios más altos que los de otros comercios. Así son las tiendas de conveniencia, un formato que está recién empezando a ganar terreno en Chile y que promete ser cada día más competitivo.

Los grandes actores de este mercado en el país son Big John, del empresario Juan Pablo Correa, y OK Market, cadena que el empresario Álvaro Saieh compró en 2009. Ambos detentan el 60% y el 40% de participación respectivamente, con ventas que alcanzan los 14,5 millones de dólares, según cifras de Euromonitor.

Pero los minimarkets de las estaciones de servicio, también caben en esta categoría. Se trata de un mercado que ya tiene camino avanzando en Chile. De hecho, entre Copec, Shell y Petrobras ya poseen más de 450 locales y juntos venden 104 millones de dólares al año.

Para el director del Centro de Estudios del Retail de la Universidad de Chile, Máximo Bosch, la categoría de conveniencia todavía está en pañales en nuestro país, pero tiene muchos espacios para crecer a través de los almacenes de barrios. Ello, explica, porque estos locales en general no son eficientes, tienen una sola caja y carecen de un surtido de productos adecuado a la demanda. “Lo que viene ahora para que estas cadenas crezcan es la compra del boliche chico. Estamos entrando a lo que vivimos hace algunos años en supermercados, ahora con los negocios de barrio más pequeños”, adelanta el experto.

Sin embargo, advierte que lograr ser rentables no es una tarea fácil. A su juicio, es necesario tener un número de tiendas mínimo –entre 200 y 300- que garantice un poder de compra interesante. “Una cadena puede llegar a tener hasta 400 locales en una zona como la Región Metropolitana, pero el problema es cómo abastecer esos 400 negocios con productos. Si no se hace bien, puede llegar a ser una locura”, dice. Por eso, el gran desafío es lograr una mayor eficiencia en la distribución. “Un local de este tipo puede ser abastecido hasta 50 veces en una semana y un buen sistema debiera reducir eso a 10 veces. Por eso, es indispensable tener un conocimiento detallado del mix de productos que se requieren para tener el surtido adecuado a la demanda”, afirma.

Según Bosch, la mejor manera de ser exitoso en este mercado es la franquicia, al estilo de lo que hacen los referentes mundiales en este formato, como Seven Eleven en Estados Unidos y Oxxo en México. “Ellos tienen contratos de franquicias muy apretados y se llevan del orden del 50% del margen del negocio”, explica.

Aunque ni Big John ni Ok Market trabajan de esa manera, las estaciones de servicio ya llevan un tiempo desarrollando este tipo de contratos. Un ejemplo son las tiendas Punto Copec, que aplican un modelo de operación con concesionarios franquiciados y gestión de proveedores centralizada. Los buenos resultados de Punto Copec se han logrado gracias a que son locales de no más de 16 metros cuadrados, lo que garantiza un costo de operación bajo, un mix de productos adecuados, y cobertura en todo el país. Ya son 176 tiendas. Otro actor importante es Select, de Shell, en el cual están puestos los ojos, tras la compra del grupo Luksic de esta estación de servicio. Hoy Select posee 80 locales, los que son de propiedad de terceros, pero que pagan un fee por arriendo y ventas.

Las claves para 2011: Los protagonistas opinan
Juan Pablo Vega, gerente general de SMU
•Para este año vemos tres variables relevantes: crecimiento, multiformato y foco en los clientes. Las ventas anuales de SMU superarán los 3.800 millones de dólares, ejercicio en que, a estas alturas, ya hemos notado un fuerte avance del consumo. También hemos agregado nuevos negocios, como Construmart, que nos permiten ofrecer un formato para cada ocasión de compra y apuntando a todos los grupos socioeconómicos. Y nos hemos preocupado de seguir muy de cerca a nuestros clientes, naturalmente, con el propósito de atender en forma oportuna a todas sus inquietudes y necesidades.
Jaime Zawadzki, gerente general Easy Chile
•Continuar el conocimiento profundo de las necesidades, preferencias de consumo y hábitos de compra de nuestros clientes actuales y potenciales, y con ello continuar el desarrollo permanente de todo lo requerido por el punto de venta, para que la experiencia de compra siempre tienda a la excelencia. -Continuar trabajando en la seguridad, el desarrollo, el crecimiento y la motivación del talento humano. Un equipo humano comprometido logra superar lo que se propone.
•Continuar el desarrollo de una oferta óptima de productos y soluciones para el mejoramiento del hogar y la construcción, generando relaciones gana-gana con los proveedores. Respeto, equilibrio, rentabilidad e innovación son elementos claves que, aunados a la coordinación de las fortalezas mutuas, logra que el cliente nos prefiera.

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Integración total con la web

El último informe de ComScore, empresa estadounidense de medición de sitios digitales, arrojó que sólo un 29% de los chilenos considera que los sitios de compra locales son excelentes o muy buenos. Bastante alejado del 54% de los brasileños, el 44% de los argentinos o el 39% de los colombianos.

¿Primer desafío local? Mejorar la satisfacción del cliente como consumidor web. “Las empresas tienen que orientarse a que los clientes no vean diferencias entre comprar físicamente en una tienda o vía Internet”, advierte Máximo Bosch, de centro del Retail de la U. de Chile.

Seamless
es la palabra gringa para graficar el desafío: integración total. Desde poder comprar por internet y recoger en tienda, hasta comprar por Internet y devolver en tienda.

Hay dos datos que revelan el potencial web: en Chile el 50% tiene acceso a Internet y el número de celulares en el mercado supera la cantidad de habitantes. La ecuación tiene un único resultado: un consumidor mucho más informado. De hecho, hoy “prácticamente nadie compra sin antes hacer una investigación previa por internet”, cuentan en Google en Chile. Con un teléfono inteligente en la mano (el 15% posee), el consumidor puede verificar su calidad, los precios de la competencia e incluso, agregan, utilizar las redes sociales para pedir opiniones sobre el producto.

Por eso es tan importante que exista “consistencia entre lo que se supone está en las tiendas y lo que se ofrece por Internet”, agregan. De ahí también que otro gran desafío apunta a que los retailers consideren la publicidad on line como parte de la estrategia global y no como un tema aislado. Según datos de la industria en Chile, la publicidad on line representa apenas un 3% del total de la torta, muy por debajo de lo que ocurre en Estados Unidos o Europa (18% y 25%, respectivamente).

Lo anterior, en todo caso, se condice con los números: no más del 15% de las ventas del retail tiene su origen en la web. Falabella -que acapara el 25% de las ventas vía web en Chile- es, sin embargo, un buen ejemplo: sus ventas totales vía Internet superan a las de su local más grande. Feroz potencial, pues estudios de Google, advierten que de cada dólar gastado en la web, el consumidor llega a gastar entre 5 y 7 dolares en la tienda.

Para este año las proyecciones apuntan a que las ventas vía web se empinarán hacia los 700 millones de dólares, con tasas de crecimiento del orden del 30% anual en el próximo quinquenio.

Internet de las cosas

El último chiche que tiene enganchado al retail es la “internet de las cosas”, como la llaman. ¿En qué consiste? Mediante distintos dispositivos, los productos interactúan entre sí a través de diferentes tecnologías. Una de éstas es RFID (Radio Frequency Identification), la que con un microchip puede interpretar la información. Por ejemplo, en Europa algunas tiendas han instalado displays en sus probadores a través de los cuales los clientes pueden consultar, en el dispositivo, diferentes aspectos relacionados con el producto, desde la talla, colores, stock y precio, hasta el porcentaje de compra del producto. ¿Qué tal?

 

Las claves para 2011: Los protagonistas opinan
Roberto Belloni, gerente general Salcobrand
•Profundizar la propuesta de valor hacia los clientes, entregando asesoría y buen servicio de acuerdo a sus necesidades reales, más que la simple entrega de un descuento.
•Hacerse cargo de un cliente mas informado y sofisticado, desarrollando diversos canales de comunicación, nuevas formas de distribución y mix de productos adecuados.
•Invertir en los colaboradores, ayudándolos a potenciar sus capacidades para ser más eficientes y tener un equilibrio entre la vida laboral y familiar. -Ser capaz de llegar al corazón del cliente a través de planes de fidelización de manera de evitar tener solamente una relación meramente transaccional.
Jaime Soler, gerente general Paris
•La internalización del formato es un foco sin duda relevante para el 2011.
•El negocio digital como posibilidad de desarrollo y venta, pero además como oportunidad de conexión, aprendizaje y conocimiento de los consumidores toma cada día mayor relevancia.
•Las grandes compañías las construyen las personas que forman parte de ellas. Para Paris es clave el desarrollo de un equipo excepcional. El desarrollo interno de nuestra gente es un pilar relevante en la construcción de nuestro sueño.
•Aspiramos a generar la mejor experiencia de servicio a nuestros clientes. Con el consumidor al centro trabajamos en sobrepasar las expectativas de nuestros clientes día a día. La tienda es el escenario y debe estar preparada para un nuevo espectáculo cada jornada.

Farmacias al quirófano

Con rentabilidades del negocio cercanas al 8%, pero aún marcadas por el caso de colusión, las farmacias chilenas esperan su turno. La industria que en 2010 vendió 1.200 millones de dólares se enfrenta, según ejecutivos y analistas del sector, a varias definiciones.

Recuperar la confianza

Recuperar la confianza de los consumidores es el desafío número uno. Pese a los dos años que acumula el caso de presunta colusión, estudios privados de las propias empresas indican que la percepción del sector sigue dañada. “Definitivamente el principal desafío, inmediatamente después de que explotara el caso colusión, por no decir el único, fue recuperar la confianza. Las empresas se enfocaron 100% a trabajar en fidelización y esto sigue siendo un desafío muy importante”, sostiene Carola Moreno, de la Universidad del Desarrollo.

Amenazadas por convivencia

La posibilidad de que se autorice a supermercados y otros canales a vender medicamentos en sus estanterías es uno de los nubarrones que alertan al sector. Las farmacias estiman que se podría producir una merma importante del público que acude a comprar remedios de venta libre, por lo que la apuesta es focalizarse en aquellos medicamentos y servicios que sólo pueden expenderse con receta médica.

Por otra parte la posibilidad de que se elimine la figura del químico farmacéutico como vendedor especializado las pondría en desventaja ante los supermercados. Actualmente las farmacias debe tener dos químicos farmacéuticos de planta y ello aumenta sus costos ya que implica tener a una persona que cumple una tarea mayoritariamente comercial con un sueldo mayor al que recibiría un vendedor.

En todo caso, lo más importante que se avecina es un nuevo reglamento de recetario magistral, que parece ser más restrictivo que el actual y exige inversiones adicionales. Esto implican que las farmacias prácticamente se transformen en pequeños laboratorios.

Encuentre las diferencias

El segundo mayor desafío de la industria es la diferenciación de las cadenas. Las tres “grandes” venden los mismos productos y marcas en formatos similares. “Eso se repite con los servicios que ofrecen: tarjeta de crédito, programas de fidelización, locales, etc. Les hace falta posicionarse mejor y definir qué hace adecuadamente a una respecto a la otra”, añade Andrea Sucre, académica de la Universidad Andrés Bello.

Rentabilizar, ahora

Terminada la guerra de precios, que llevó a las farmacias a vender productos bajo el costo, la cordura parece haber regresado al sector: no sólo se observa un aumento en los márgenes de los medicamentos (entre 20% y 25%), sino también en líneas complementarias, como belleza e higiene, consideradas uno de los nuevos motores del negocio.

En promedio, cada local de las tres grandes cadenas -Fasa, Cruz Verde y Salcobrand- ofrece entre 14 y 15 mil productos diferentes. De ese total, sólo la mitad corresponde a medicamentos.

Analistas dicen que en la medida en que más mujeres se incorporen al mercado laboral, la categoría belleza e higiene representará al menos un tercio de las ventas de las cadenas. Hoy equivale a entre el 10% y el 15% y varias firmas ya están vendiendo marcas propias o alcanzando acuerdos de exclusividad para la distribución de las grandes enseñas internacionales.

Jacinta Fanjul, subgerente de Comunicaciones de Salcobrand dice que la firma es más que una farmacia y que “por esto mismo está profundizando su propuesta de valor hacia los clientes y comunidad, enfocándose en el mundo de la salud, la belleza y el bienestar”.

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A copar la región

La apuesta del retail chileno seguirá siendo América latina. Crecer en los mismos países en que ya tiene colocadas sus fichas y una importante cuota de mercado ganada: Perú, Colombia, Brasil y Argentina (sólo en el caso de Cencosud).

La novedad está dada por la fuerte inyección de dólares programada para este y los próximos 5 años. Sólo en 2011, Cencosud inyectará unos 600 millones de dólares en la región, principalmente en Brasil y Perú, y cuentan que el plan más que se duplica para el quinquenio. Falabella anunció otro millonario aterrizaje que supera los 1.500 millones de dólares de aquí al 2015. Ripley sólo en 2011 abrirá 8 locales en distintas ciudades de Perú y Parque Arauco levantará nuevos mall en Colombia.

Según cifras de la Cámara de Comercio de Santiago (CCS) al primer trimestre de este año el sector comercio se anota como el principal destino de las inversiones chilenas en el exterior, representando un 51% de las platas destinadas al extranjero y concentrándose principalmente en Colombia y Perú.

¿Por qué no hay nuevos mercados en la agenda? Porque aún queda mucho por crecer en Perú, Colombia y Brasil, principalmente. Así de tajantes son los expertos y, a juzgar por los hechos, están en línea con los cálculos empresariales. “Es lógico que el retail chileno pretenda, más que abarcar muchos mercados, obtener una buena penetración en ellos”, sostiene Máximo Bosch, del Centro del Retail de la Universidad de Chile. Agrega que “Perú y Colombia son países grandes en términos de población –entre los dos suman 85 millones de habitantes-, con un crecimiento importante, ambos en un fuerte proceso de apertura de mercados. En Colombia, a Falabella le queda mucho espacio por crecer. También en Perú”. Por otra parte, destacan que son países que hasta ahora han dado muestras de estabilidad política y económica, además de un fuerte crecimiento de su clase media, el gran poder comprador.

De ahí que los datos de inversión en el extranjero de la CCS revelen que “la expansión” ocupa el primer lugar en los propósitos de inversión a marzo de 2011. Lideran Perú y Colombia con un 54% y un 43%, respectivamente.

¿Qué viene para adelante? México y Brasil, dicen, aunque ahí la apuesta es más compleja, pues la competencia local es fuerte. “En México podría existir una posibilidad para Falabella, posiblemente con un actor local, como lo está explorando Ripley”, agrega Bosch.

Algunos, eso sí, también están mirando hacia Centroamérica y Venezuela, en la medida que haya un cambio de política económica.

Para el aterrizaje en tierras lejanas habrá que esperar. Y aunque existe coincidencia en que los grandes del retail chileno están preparados para llegar a países como España, al parecer la consolidación en la vecindad es más segura y rentable. Por ahora.

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Los que marcan la pauta

Es innegable que Chile, en materia de retail está muy avanzado. Sin embargo, hay mucho por hacer y los entendidos en la materia están atentos a lo que ocurre fuera de nuestras fronteras. ¿Qué miran? Tesco, un gigante a nivel mundial; Trader Joe´s, un ejemplo de diferenciación, y Built-A-Bear, un oso de peluche que se convierte en un integrante más de la familia. Por Vivian Berdicheski S.

Los ojos del retail chileno están puestos afuera. Visitan ciudades y grandes compañías para ver cómo viene la mano. Estados Unidos y Europa llevan la delantera y las tendencias se asoman con gran fuerza: los hipermercados tan atractivos en Chile van en franca retirada, mientras el almacén de barrio lleva la delantera. Eso en términos de formato. Sin embargo, qué mirar, qué copiar o en qué inspirarse responde a una necesidad de los retailer nacionales que ya lograron un punto de máxima eficiencia- que va más allá: la diferenciación ante la competencia y ante el propio consumidor. Necesitan cautivarlo a través de diferentes propuestas de valor, como una de manera de lograr el mayor share of wallet.

Lo importante no sólo es la compra, sino la experiencia total y la satisfacción que se vive en torno a ésta. Para Pilar Lamana, directora de retail de la universidad Adolfo Ibáñez, “los clientes colman de información a los retailer e interactúan de diferentes formas, dependiendo de sus necesidades o misiones de compra. El cliente compra lo que quiere, cuándo y dónde quiere usando una combinación de canales. Y es trabajo del retailer establecer cuál es el cliente al que debe apelar a través de una propuesta de valor que involucre definiciones como: ubicación, precio, surtido, diseño interior, comunicación y costumer service”. Es que para lograr tener un consumidor cautivo es necesario ofrecerle multiformatos –en diferentes categorías– y multicanales.

A continuación, tres ejemplos de cómo la diferenciación se convirtió en la base del éxito de compañías muy disímiles en sus estructuras, pero que reflejan bien lo que actualmente busca el retail en Chile.

Tesco, el éxito de un gigante

La firma de supermercado inglesa Tesco es hoy la cuarta cadena de retail más grande del mundo. Emplea a 472 mil personas y cuenta con una tasa de crecimiento que bordea el 13% anual. En 1919, Jack Cohen fundó en Londres la primera tienda Tesco, dedicada a la venta de excedentes de producción. Diez años más tarde abrió sus puertas la primera sucursal y en 1961 entró al libro Guiness como la mayor tienda de Europa dedicada al consumidor final.

Para Rodrigo Rivera, socio del Boston Consulting Group (BCG) a cargo de práctica de consumo y retail, “Tesco es históricamente la propuesta más sólida del Reino Unido. Ellos trabajan con una escala de compra mayor, lo que les permite mantener mejores márgenes que la competencia, aun siendo competitivos en precios. Por otra parte, tiene un profundo entendimiento de sus clientes, lo cual le permite ajustar surtido, oferta en general, desarrollar marcas privadas y hacer demandas con promociones bien dirigidas”.

En un principio, Tesco se preocupó de ser el “más barato”, vender más y crecer más. Pero llegó un momento en que agregó una nueva estrategia y con ello le dio un nuevo impulso a su crecimiento y al retail a nivel mundial: maximizó la experiencia de compra según los diferentes segmentos de shoppers. ¿Cómo? Amplió el mercado existente, potenció la venta de no comestibles y ofreció servicios diferenciados a sus consumidores –algo que hoy todos hacen– y creó marcas propias, como Tesco Finets, Tesco Value, Tesco Kids, Tesco Fair Trade, etc. Este cambio generó que en 20 años las ventas de marcas propias pasaran de un 20% a un 55% del total. Así las cosas, comenzó a tratar a sus clientes de manera diferenciada, para lo cual buscó nuevos formatos de venta de acuerdo a las misiones de compra de sus shoppers.

En segundo lugar, amplió sus formatos: Tesco Extra, más conocido en Chile con el nombre de hipermercado; Tesco Superstore que tiene como fin la compra semanal; el formato Metro para la compra de relleno, y Tesco Express- Conveniencia, dirigido a la compra rápida del día donde, además, se encuentra algo de comida preparada, entre otros. Asimismo, se convirtó en pionero en tener un canal virtual, con la aparición del Tesco.com.

El tercer punto de su estrategia fue diversificar su mercado hacia distintos puntos del planeta. Y así, suma y sigue. Hoy la gama de productos que vende incluye ropa, electrónica, servicios financieros, telecomunicaciones, vivienda, salud, dental, seguros y servicios de software; es decir, se abrió a campos en principio inimaginables para un retailer. En ese contexto, y como una forma de complacer al consumidor, en 2009 Tesco anunció la creación de un “súper tomate que no se escapa”. Se trata nada menos que de un tomate cultivado en Holanda que está destinado al consumo de sandwich, ya que al ser menos jugoso tiene la particularidad de que no empapa el pan. Otro ejemplo de su sistemática búsqueda para satisfacer al cliente se da en un antiguo y pequeño barrio inglés habitado principalmente por gente mayor. Fue ahí donde Tesco emplazó un supermercado que se caracteriza por sus letreros con letras XL y carros de menor profundidad para que los ancianos no tengan que encorvarse demasiado al colocar y sacar la mercadería de los carros.

También apela a lo que ocurre a su alrededor: si juega el equipo de fútbol del barrio, hace promociones para el evento en su Tesco más cercano. Así de atento está frente a sus consumidores. Es por ello que el retail en Chile sigue cada uno de sus movimientos realiza.

Y si de innovaciones se trata, una estrategia central del gigante inglés responde al uso de la tecnología. Al ser uno de los primeros en desarrollar el autoservicio en caja y utilizar en cámaras para reducir las filas.

Trader Joe’s: gourmet a buen precio

A simple vista Trader Joe´s parece un almacén de retail como cualquier otro, pero lo cierto es que es una tienda de moda cuyos empleados son amables, los clientes agudos, la selección limitada –pero bien elegida– y los precios razonables. En fin, el lugar ideal para comprar comida sana y gourmet a buen precio.

Para Rodrigo Rivera, socio del Boston Consulting Group (BCG), “se trata de una tienda EDLP (Every Day Low Price) que se desenvuelve en un ambiente agradable y donde la experiencia de compra es placentera. Además, sus locales se instalan cerca de los proveedores; paga bien a sus empleados; el 85% de sus productos es de marca propia y el surtido es eficiente. Esto último es interesante porque a pesar de que margina poco, la rotación es alta; por ende, el margen bruto sobre inventario también es alto”. Según datos de mercado, las ventas por metro cuadrado están sobre los 15.000 dólares.

El gerente Retail de Falabella, Agustín Solari, no esconde su afición por este retailer: “me encanta Trader Joe´s, es una tienda gourmet, pero con precios bajos. Tiene un lema que es eliminate the middleman, es decir, ir directo al fabricante o productos sin intermediarios para poder cobrar más barato. Está orientado a solteros, pero es un lugar muy lúdico, donde el personal se nota que se divierte mucho. Cuando un cliente compra, los dependientes tocan una campana, están vestidos de marinos tipo la isla de Guilligan, con una ambientación de barco antiguo, elementos que tienen un valor importante y que vale la pena mirar y tomar en cuenta”, explica.

Su canasta incluye alimentos gourmet, orgánicos, comida vegetariana, congelados y algunas cosas importadas. También, alimentos alternativos y básicos, como pan, cereales, huevos y lácteos. Gran parte de ellos se concentran en marcas propias que van etiquetadas de acuerdo a los alimentos en cuestión, como Trade José para comida mexicana, Trade Ming para comida china y Trade Giotto para la italiana.

Con casi 350 tiendas en Estados Unidos, Trader Joe´s es capaz de doblar la media de ventas por metro del resto de la industria, lo que en 2008 le permitió alcanzar una cifra de negocio record de 7.200 millones de dólares, superando a los grandes de la alimentación, como Whole Foods o Albertsons.

Dentro del ámbito de los supermercados y por el lado de comida más saludable incluyendo lo orgánico, es el segundo mejor valorado por los un estudio publicado por la revista Consumer Report, después de Whole foods.

Trade Joe´s se incluye dentro de la tendencia mundial que apela al comercio justo y a la vuelta a lo natural. De ahí, su promesa de que ningún producto de su marca contiene colorantes, sabores ni conservantes artificiales, grasas trans o ingredientes modificados genéticamente.

Build-A-Bear. Un amigo para siempre

En 1997, Maxine Clark fundó Build-ABear Workshop, un concepto de tienda innovador que ofrece al consumidor la experiencia única de crear su propio oso de peluche, además de darle un corazón y un nombre propio. Hoy existen más de 400 tiendas alrededor del mundo. En 2001 fue nombrada la empresa minorista más innovadora del año, según la Federación Nacional de Minoristas en Estados Unidos. Y en 2010, por segundo año consecutivo fue considerada como una de las mejores empresas para trabajar, según la revista Fortune.

Su negocio es bien particular, cuenta con 30 variedades de animales peluches incluyendo osos, conejos y gatos, los cuales se venden a precios módicos, pero viviendo una la experiencia impagable. No sólo se trata de comprar un oso de peluche, el consumidor tiene la opción de darle la personalidad que quiera. Primero, eligiendo al animal de su preferencia; luego, escogiendo las opciones de sonidos de 10 segundos o bien grabando su propio mensaje en un chip, después le puede colocar el corazón y luego, puede cerrar la mascota con una costura.

Pero la experiencia continúa, al insertar un código de barras que le permite a su dueño volver a hacer uno igual si llegase a perderlo. Obviamente existen ropa, juegos de video y accesorios para cada uno de estos amigos peludos, que resultan ser un nuevo integrante del hogar. ¡Esto sí que es diferenciación!

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Ripley a paso firme

 

El CEO de Ripley, Lázaro Calderón, habla en profundo sobre las tendencias globales del retail, los desafíos de la industria en la región y de la empresa en la cual trabaja hace 25 años. En 2010, la compañía multiplicó sus utilidades por 10. ¿Cuál será el siguiente escalón? Por Alfonso Peró; fotos, Verónica Ortiz.

-Ripley está instalado desde hace 14 años en Perú, ¿le preocupan los resultados de la elección presidencial?
– Perú desarrolló un modelo que es virtuoso. Los niveles de crecimiento de los últimos años así lo constatan. Y creo que cualquiera de los candidatos que hoy postula a la presidencia va a mantener lo avanzado y profundizar el progreso que han hecho sus predecesores. Ripley seguirá su paso firme en ese país.

Los frentes de las empresas de retail son tan variados como múltiples. Están en permanente contacto con el consumidor y cualquier cambio –que por lo demás son constantes– provoca un ajuste. Por eso, los análisis y el manejo de los datos micro y macro de la economía salen con facilidad durante esta entrevista. Y, por supuesto, los cambios que experimenta el consumidor. Lázaro Calderón –CEO de Ripleynos recibe en su oficina en pleno Parque Arauco. Sencilla y a sólo escalones de la tienda, empieza esta entrevista contándonos sus primeros pasos en Ripley. “El año 78, mi padre Alberto decidió viajar a China, y necesitaba un traductor. El más cercano y económico que encontró fui yo, que estudié en un colegio inglés. Recorrimos varias ciudades durante un mes analizando los procesos productivos de las empresas chinas y, por supuesto, buscamos mercadería para traer a Chile. ¡Apenas logramos importar 8 mil dólares de camisas que estaban en stock! Hoy, con el trabajo de los fundadores Alberto y Marcelo, con el apoyo constante de mis hermanos Andrés y Michel, y de los miles de trabajadores de Ripley, la empresa importa mercancía desde oriente por alrededor de 200 millones de dólares al año y tuvo ingresos por 2.400 millones el año pasado”.

Vaya crecimiento. En este rubro todo sucede rápido y tiende a expandir fronteras. La internacionalización de empresas del retail chileno es una tendencia que ya lleva su tiempo. Lázaro Calderón se refiere con entusiasmo a este producto de exportación chileno: “algunos llevamos más de 10 años con inversiones en el exterior. Esta tendencia no para. Algunos inauguran centros en Colombia, otros en Perú, Casa e Ideas ya abrió un local en South Miami, Cencosud está en Brasil, Forus y Rosen han logrado instalar un formato innovador que está presente en varios países”.

-¿Cuál es el siguiente paso?
-El retail chileno se desarrolló a tal punto que hoy es de clase mundial. Porque tenemos los talentos profesionales que saben capitalizar las reglas estables desde el punto de vista de los elementos macro. Eso generó inversión y confianza. En los últimos años, el sector invirtió en el país 6 mil millones de dólares y se proyectan 15 mil para los próximos. Chile tiene 17 millones de habitantes, pero América latina 600. Además, en muchos de estos países la penetración de las ventas por departamentos es inferior a la que tiene Chile. En Colombia, por ejemplo, nuestras estimaciones nos indican que ésta es de 1,4% respecto del consumo privado, mientras que en Chile representa un poco más de un 5%. Es decir, hay un potencial tremendo. Pero lo más importante es que nuestros profesionales del management, de la logística, del ámbito financiero, le dieron musculatura al sector para crecer con éxito en la región.

-¿Y Ripley?
-Siempre he dicho que Ripley tiene vocación de ser una empresa multinacional. Llevamos 14 años instalados en Perú. El año pasado el directorio se propuso duplicar nuestro tamaño en ese país en un plazo de cuatro años. Inauguramos tres tiendas en 2010, abrimos nuestro tercer centro comercial e iniciamos la construcción del cuarto. Hoy están las bases para establecerse en un tercer país. Ripley tiene los talentos y los recursos para acometer este proyecto.

Aires de cambio

-¿Le preocupan los niveles de endeudamiento de los consumidores?
-Las bases de la economía chilena y las proyecciones dan para seguir creciendo en el negocio del retail. Con respecto al negocio financiero y al endeudamiento, primero quiero decir que Ripley promueve un endeudamiento responsable. Tenemos un endeudamiento por cliente de 400 mil pesos. En esos niveles, me siento muy tranquilo y confiado. Sobre esa base, lo que hemos hecho en los últimos años es aumentar el número de nuestros consumidores y el desafío es seguir haciéndolo a futuro.

-¿Cuáles son las características de ese consumidor?
-En Chile y en el mundo, lo único constante en el consumidor es el cambio. Hace un tiempo nacieron los internet natives. El acceso a información a través de las redes generó un cambio respecto de la cantidad de información que tienen esos consumidores. Como segundo bloque, el crecimiento en el ingreso familiar de algunos países promueve que ese consumidor exija más calidad y mayores servicios. Un tercer bloque de gente requiere rapidez. En algunos supermercados del Reino Unido, el 16% de las transacciones son absolutamente automáticas –las hace el mismo consumidor–. Es decir, el cliente entra al supermercado, elige el producto, se cobra solo, paga y se va. Hay otro nicho de gente para el cual el costo es el tema relevante. Costco, por ejemplo, es preferido por mucha gente, independiente del nivel de ingreso. Y hay consumidores que compran algunas líneas de sus necesidades en tiendas de precio, y otras en tiendas de lujo. El consumidor segmenta sus decisiones dependiendo de sus preferencias.

-¿Y el consumidor local?
-Chile está plenamente integrado al concierto mundial de las tendencias. La gradualidad puede hacer la diferencia. En el último trimestre, 20% de las personas que compraron en Ripley lo analizó previamente a través de la web. El crecimiento de la web en Chile el año pasado fue de un 40%, pero en índices que todavía no son relevantes para la industria. Pero, para las empresas multicanal como Ripley, la venta por Internet aún no supera el 10%. Otro aspecto de este nuevo consumidor es su preocupación por la ecología y el cuidado del medioambiente. En Ripley, estamos respondiendo a esa preocupación por un mundo mejor con iniciativas como las bolsas biodegradables, el uso eficiente de la energía y la procedencia de los productos, entre otras.

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-¿Le preocupan la inflación, el alza de tasas y un crecimiento más moderado?
-Nuestras perspectivas para el consumo en los próximos dos años son muy buenas. Las personas mantienen altos niveles de confianza sobre la marcha económica, ven que se crece de manera vigorosa, lo que repercute en mayores y mejores oportunidades de empleo, y hace que estén propensas a comprar. Eso sí, tenemos que mantenernos alertas respecto de algunas complicadas situaciones internacionales que seguimos con atención. La inflación, las tasas de interés y las tasas de cambio son datos que estamos permanentemente monitoreando, por sus potenciales efectos sobre el consumo. Estamos siguiendo muy de cerca qué pasa si China se encarece como productor, qué pasa con la recuperación en Estados Unidos y la situación de algunos países de Europa. Al final, en el mundo global todo está conectado y todo esto afecta a la velocidad con que el sector retail crece en América latina.

-¿Cómo enfrentan el boom de las redes sociales, la publicidad en estos espacios y la interacción con este público?
-Está naciendo un nuevo tipo de consumidor, que participa activamente en las redes sociales. Internet es prácticamente su segundo hogar. En países como Estados Unidos, más del 50% de las decisiones de compra pasa de manera directa e indirecta por la web. Las personas consultan las características y precios de los productos que desean adquirir. O hacen directamente sus compras por esa vía. Es un espacio que en Chile está creciendo y que va a seguir creciendo.

En la región la tendencia también es explosiva. El 2010, Brasil y México tuvieron ventas por cerca de 8 mil y 22 mil millones de dólares, y se espera que éstas se tripliquen en los próximos tres años. En Chile, se calcula que las ventas por Internet del sector retail totalizaron 140 millones de dólares el año pasado.

-¿Y qué desafíos surgen de esto?
-Esto nos impone el desafío de subirnos exitosamente a ese carro y monitorear activamente lo que ocurre en las redes, ver qué se conversa en ellas, saber cuáles son las preferencias que allí se expresan. Sin duda, hoy una buena o mala experiencia de un consumidor no sólo se la transmiten a sus cercanos, sino que tiene efectos exponenciales, gracias a estas redes. En Ripley, por ejemplo, abrimos un tutorial en Youtube, en el que enseñamos a usar Twitter. Este canal tuvo mucho éxito y nos permitió aumentar la comunicación con los segmentos jóvenes.

-¿Hacia dónde evolucionará el retail en Chile?
-El principal reto es anticiparnos a ese consumidor del futuro. Y en esto las tecnologías jugarán un rol clave para facilitarles la vida a los clientes. Hoy se están incorporando sistemas de identificación por radiofrecuencia, que al pasar en forma simultánea por los scanner evitan tiempos de espera en las cajas. Esto irá unido al uso de dispositivos interactivos en las mismas tiendas y al aprovechamiento de las tecnologías móviles.

Las ventas móviles ya son un fenómeno en los países desarrollados. Este año, el 47% de las empresas de retail online de Estados Unidos está invirtiendo en el llamado mobile commerce, mientras que el año pasado, sólo alcanzaron el 18%. En ese país, se espera que las ventas por esa vía alcancen los 5.300 millones de dólares, lo que implica un crecimiento de 83% sobre el 2010. Sin duda este fenómeno permitirá ampliar los productos y servicios que hoy se ofrecen.

En el fondo, se trata de reimaginar y reinventar constantemente la experiencia de comprar. No sólo hay que saber insertarse en las redes sociales o en Internet. Esos fenómenos llegaron para quedarse. Los retos que vienen a futuro serán muchos más desafiantes.

El aporte del retail

-¿Cuál ha sido el principal aporte del retail al país en los últimos años?
-Como sector hemos mejorado la calidad de vida de los chilenos, con mejores productos y servicios, entregando crédito y confiando en miles y miles de clientes. Además, la industria da empleo a más de 1 millón 500 mil personas, siendo el área que genera más trabajo en Chile. Piense que el primer televisor plasma que llegó a Ripley, hace 10 años, costaba más de 6 millones de pesos. Hoy, nuestros consumidores pueden acceder a uno igual por 200.000. En localidades, como San Javier o La Ligua, hoy los consumidores tienen el mismo surtido al que acceden los capitalinos en los supermercados. Insisto: nuestro sector es dinámico. Tenemos miles y miles de profesionales jóvenes en Chile y en Perú que están permanentemente reinventando Ripley, entendiendo cómo se mueven los consumidores, cómo se mueven en esta región vibrante. Tenemos Ripley para largo.

Vocación por ayudar
Lázaro Calderón es miembro desde hace ocho años del directorio de la Teletón, institución que el año pasado asumió un gran desafío: colaborar con la reconstrucción del país tras el terremoto. En ese contexto, Calderón asumió la presidencia de Escuelas para Chile, cuyo propósito fue mejorar y reponer parte de la infraestructura educacional dañada por el sismo y posterior maremoto.

Fueron 10 meses de intenso trabajo, en el que primero se formó un comité multidisciplinario de primer nivel. Luego, vinieron decenas de reuniones con los alcaldes de las comunas afectadas, autoridades de gobierno y representantes de la comunidad. Así se levantaron las necesidades y se puso en marcha el proyecto. Para ello se evaluaron las condiciones en que quedaron las escuelas y se creó una página web, que estuvo abierta a las solicitudes de las municipalidades. El resultado de la iniciativa fue beneficiar a más de 125.000 niños y ayudar a más de 300 colegios. Esto es responsabilidad social 2.0.

 

Inversiones futuras
• Tenemos un plan de inversiones que contempla 979 millones de dólares de aquí a 2013, de los cuales 653 millones corresponde a capital de trabajo y 163 millones a inversiones en nuevas tiendas. El resto, en tanto, son inversiones inmobiliarias y en tecnologías.

• Hoy, estamos en otra fase y tenemos espacio para seguir rentabilizando el negocio en Chile. Hay margen para mejorar eficiencias. Nuestro foco está en crecer en la última línea y aumentar significativamente nuestra base de clientes. Tenemos algunas aperturas emblemáticas, como la tienda de Costanera Center, la cual nos permitirá estar presentes en un sector muy importante de la capital, en el cual no estábamos. Además, retomamos un proyecto muy querido para Ripley, por estar en una de las zonas más afectadas por el terremoto -la octava región-. Se trata del Mall Concepción, en el que invertiremos más de 100 millones de dólares, lo que permitirá crear más de 2 mil puestos de trabajo permanentes. También mantenemos nuestra alianza con el Grupo Mall Plaza, para el desarrollo de proyectos inmobiliarios.

• En Perú, país que presenta excelentes perspectivas económicas, estamos en condiciones de apretar fuertemente el acelerador, para duplicar nuestra capacidad instalada de aquí a los próximos tres años, pasando de las actuales 15 tiendas a 23 en 2013. En ese país, tenemos tres malls hechos y otros tres en carpeta, uno de los cuales se inaugurará este año, que es el de Santa Anita.

 

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El ojo en la billetera

Ya no se trata solamente de ganar cuotas de mercado. El desafío del retail, en sus más variadas expresiones, consiste ahora en conseguir la mayor participación posible en el total de consumo del cliente, lo que en inglés se conoce como share of wallet o el espacio a ocupar en su billetera. Por Pilar Lamana y Juan José Soro.

Cual protagonistas del cine de los años 40, los grandes retailers se han convertido en verdaderas femmes fatales que quieren seducirnos y conseguir nuestra fidelidad hasta copar al máximo los espacios disponibles de nuestra billetera. Es lo que se llama share of wallet; es decir, cuál es la participación que consigue un retailer o un productor en el total de gastos de un consumidor.

Eso significa que los actores de esta industria han evolucionado desde la preocupación por aumentar su market share, atrayendo a nuevos consumidores, hasta esta nueva aspiración, que supone comprender al cliente objetivo y ser capaz de ofrecerle toda una gama de formatos, canales, productos y servicios, con el