Aunque las empresas optan por tender un velo y manejar con gran reserva los casos de fraude de que son víctimas, el problema está ahí y afecta año a año a un alto porcentaje de compañías. Capital indagó sobre las fuerzas internas que impulsan estos delitos, las sorprendentes cifras que dan cuenta de su magnitud […]

  • 29 junio, 2007

Aunque las empresas optan por tender un velo y manejar con gran reserva los casos de fraude de que son víctimas, el problema está ahí y afecta año a año a un alto porcentaje de compañías. Capital indagó sobre las fuerzas internas que impulsan estos delitos, las sorprendentes cifras que dan cuenta de su magnitud y las claves para combatirlo.
Por Paula Costa R.

Fraude. Una palabra fuerte que muchos no quisieran ni escuchar al interior de sus empresas, pero que existe. Y mucho más de lo que se sabe y se cree.

La realidad es que respecto al fraude la opacidad es alta. Son pocas las estadísticas sobre el tema. Un estudio elaborado por Ernst & Young en octubre del año pasado, donde se encuestó a 150 empresas chilenas medianas y grandes, arrojó que el 41% de ellas fue víctima de fraude en los últimos dos años. Sin embargo, afirma Diego Balestra, socio del área de riesgo de la firma, los números son solo un indicador y en el tema del fraude no son en absoluto concluyentes. “Primero, no es fácil reconocer que uno ha sido víctima de fraude, porque de alguna manera se resiente la imagen de la compañía frente al mercado, los clientes y proveedores. Y, en segundo lugar, porque muchas personas y empresas ni siquiera saben que les han cometido fraude”. El problema del secreto o de la falta de proactividad para prevenir el fraude es que cuando graves episodios se ocultan bajo la alfombra para no perjudicar la reputación de la firma, el daño puede ir mucho más allá de los millones perdidos.

El efecto de los rumores también puede ser muy corrosivo, en términos de pérdida de confianza por los clientes, reguladores o accionistas, daños en la imagen de la compañía, pérdida de ventas, cuota de mercado o influencia, problemas en el acceso al financiamiento, la denegación o retiro de licencias a la empresa e incluso la quiebra de la compañía.

No obstante eso, la política de cero investigación pública y cero denuncia a tribunales parece ser la tónica. Cuidar la reputación de la empresa parece ser tan importante que hace poco tiempo uno de los principales bancos locales sufrió un robo por 6 millones de dólares por la falsificación de poderes de venta de acciones y solo un puñado de personas ligadas directamente al tema se enteró. Dios nos libre si los hechos llegaban a la prensa.

Fraude con clase

El fraude no distingue entre tamaños, rubros o tipos de empresa. Todas están expuestas. Tampoco es patrimonio de una sola clase de ejecutivos o empleados. Las cifras internacionales de la Association of Certifi ed Fraud Examiners (ACFE) señalan que el 60% de los fraudes son cometidos por empleados de nivel jerárquico medio, delitos que tienen un efecto más bien limitado sobre la empresa, ya que suman solo un 5% de las pérdidas totales por este concepto. En este caso, explica Balestra, lo más común es la apropiación de activos, por ejemplo, de cheques depositados en una cuenta corriente personal. Los ejecutivos de niveles medios altos, en tanto, se anotan el 30% de los casos de fraude, lo que significa el 20% del total de los montos perdidos, y en este nicho, a la apropiación de activos se suma la adulteración de las cifras.

Pero son los delitos cometidos por la plana jerárquica superior de la empresa los que más la golpean. Aunque solo representan el 10% de los casos de fraude, los montos son altos y pueden llegar a significar el 75% de las pérdidas por este concepto. Es obvio que cuando los altos mandos se involucran en este tipo de situaciones no buscan quedarse con un simple cheque de proveedor o cobrar un peaje indebido. En este segmento lo que prima es el pago de coimas para la adjudicación de contratos –con cifras nada de despreciables– o el engaño en los estados financieros de la compañía.

El llamado “fraude con colleras” es una realidad en Chile, dice Balestra. -Nos han llamado muchas veces por este tipo de situaciones y en la mayoría de los casos está comprometida la gerencia media hacia arriba, como gerentes finanzas o contralores e incluso gerentes generales, porque nadie contrata una auditoria externa para daños menores. En estos casos lo que se hace es investigar y comprobar el posible fraude, además de establecer ciertas medidas preventivas para evitar que se repitan en el futuro. Sin embargo, el ejecutivo insiste en que los casos que reciben no dan cuenta de la magnitud del problema, ya que se trata de asuntos muy delicados para la imagen de las compañías, y “muchas prefieren asumir la pérdida y continuar como si nada hubiera pasado y las otras, menos, nos llaman para evitar que se produzca hacia delante”.

Claramente, operan bajo las más estrictas normas de confidencialidad y frente a la insistencia por ejemplificar con “nombre y apellido”, Balestra solo dice que en Ernst & Young suman unos cinco o seis casos al año.
-La alta gerencia está muy presionada para cumplir determinadas metas, ya sea de ventas, resultados o participación de mercado, lo que da pie para que se genere fraude, por ejemplo, en la adulteración de las cifras internas de la compañía -señala Balestra. A juicio de Fernando Le Fort, presidente del Centro de Gobiernos Corporativos de la Universidad Católica, es necesario precisar que dado el carácter de empresa familiar que prevalece en la mayoría de las compañías chilenas, los ejecutivos tienen una independencia mucho menor que en los países desarrollados, como Estados Unidos. Este factor es el que explica grandes fraudes corporativos, como el de Enron y Worldcom, que remecieron a las grandes corporaciones, dando lugar a una serie de normativas, como la Ley Sarbanes Oxley, que de hecho ha sido estudiada en Chile y que se basa en tres pilares: un directorio independiente de los ejecutivos de la compañía y mayor transparencia de información tanto hacia el mercado como dentro de la misma empresa.

-En este tema el gobierno corporativo tiene mucho que decir, ya que establece un marco ético para el comportamiento de los ejecutivos, básicamente en cuanto a que no pueden actuar en contra de los intereses de la compañía. Se establecen mecanismos de toma de decisiones y de control sobre la gestión, además de controles de transparencia relacionados con los flujos de información de la compañía, de modo de saber claramente que la información contable refleja la realidad, explica Le Fort.

Para la ONG Chile Transparente, según explica el director del área empresas Guillermo Agüero, la necesidad de instaurar una cultura corporativa basada en ciertos principios de integridad resulta clave. Son conceptos que deben cultivarse y encarnarse en las organizaciones. Tal es el desafío que actualmente están enfrentando en Estados Unidos las escuelas de negocios, donde la conducta ética y los valores forman parte del plan de estudios.

Otro factor que influye al momento de estudiar el fraude es la composición del sueldo de los ejecutivos. En esto hay brechas importantes entre la experiencia internacional y la chilena. La realidad indica que, a pesar de ser una buena tendencia en términos de mercado y de ser benefi ciosa para atraer a buenos ejecutivos, cuando la remuneración variable pesa demasiad en el total se puede generar también un incentivo perverso en términos de fraude o, al menos, puede generar un espacio mayor para conductas ilícitas, como el maquillaje de resultados. Según Max Vicuña, director ejecutivo de MV Amrop, la estructura de renta en Chile ha ido variando a favor de un mayor componente variable. En unos siete años, la parte fi ja ha bajado de 90% a 70%, estructura que en Estados Unidos es alrededor de un 50% fijo, 30% compensación en bonos y 20% en programa de stock options.

-Desgraciadamente, por razones culturales y de aplicabilidad, el mecanismo de stock options no ha sido utilizado como hubiese sido deseable, pero sin duda es “el” mecanismo que en definitiva alinea los intereses de todos: dueños, directores y ejecutivos. Incluso es mucho más puro que el mecanismo del bono a corto plazo -dice Vicuña. Dado lo anterior, no se trata de quitar beneficios o establecer controles que terminen ahogando grados de libertad y autonomía que son deseables en las empresas, sino ser capaces de detectar a tiempo situaciones irregulares, ponerles atajo y, sobre todo, contar con buenos mecanismos de control de gestión.{mospagebreak}

Factor suerte

El subcomisario de la Bridec (Brigada de Delitos Económicos de Investigaciones) Cristián Matus señala que en Chile cerca de un 60% de los delitos son descubiertos por una situación accesoria a mismo, ya sea por un error del que comete el fraude, de un tercero, o simplemente, por mala –o buena– suerte. Casos hay varios. Tal vez el más sonado y de mayor daño patrimonial es el mega fraude de Inverlink, que se destapó por el rebote del mail enviado desde el computador del entonces presidente del Banco Central, Carlos Massad, a Enzo Bertinelli –ex gerente general de Inverlink Corredora de Bolsa, representante legal y socio del holding, quien conseguía la información reservada de parte de Pamela Andrada, secretaria de Massad– solo por estar mal escrito el apellido del destinatario. O el caso del fraude por 6 millones de dólares mencionado anteriormente, que se destapó porque una corredora de bolsa llamó al propietario de las acciones para manifestarle su disgusto porque el negocio no se hubiese hecho a través de ellos, a lo que el dueño de las acciones respondió “qué negocio”. Lo cierto es que la prevención es clave. Eso sí, considerando que el 80% de los malos manejos vienen del interior de la organización, el tema no va por construir trincheras, sino por establecer mecanismos de control interno. Lamentablemente, el alto costo de estos sistemas determina que en muchos casos –especialmente en las empresas más pequeñas– resulta más barato asumir la eventual pérdida por fraude.

Pero hay cosas mínimas que todos pueden hacer, como establecer una política anti fraude que sea conocida por todos los empleados de la empresa y que establezca los márgenes de acción de cada trabajador y las sanciones que se aplicarán en caso de que cometan faltas. Una política tan simple como esta, según el estudio de Ernst & Young, no existe en más de la mitad de las empresas estudiadas, con lo cual es difícil esperar que disminuya el peligro.

Cifras fraudulentas

La ACFE, Association of Certified Fraud Examiners, estudió 1.134 casos de fraude ocurridos en empresas en Estados Unidos para la elaboración de su Reporte a la Nación 2006. Estas son algunas de sus conclusiones.

• Casi un cuarto de los casos de fraude causan pérdidas por al menos 1 millón de dólares. De los más de mil casos estudiados, nueve episodios causaron pérdidas superiores a los mil millones de dólares.

• Se estima que el 5% de los ingresos anuales de las compañías se pierde en fraudes.

• 18 meses es el tiempo promedio que transcurre entre que se comete el fraude y que es detectado.

• El 45% de los fraudes de más de un millón de dólares fue detectado por un dato, más del doble de la tasa de detección a través de auditores internos.

• Las industrias afectadas con los mayores fraudes son las de venta mayorista, con un promedio de 1 millón de dólares por caso, y construcción, con 500 mil dólares.

• El promedio de pérdida por cada fraude para las empresas con menos de 100 empleados es de 190 mil dólares, monto incluso mayor que en las grandes empresas, lo que se explica por las escasas políticas de prevención y detección de estos ilícitos.

• El monto del fraude está directamente relacionado con el cargo de quien lo comete. Los delitos de dueños o ejecutivos ascienden en promedio a 1 millón de dólares, casi cinco veces el promedio de los daños causados por gerentes y casi 13 veces el de los empleados.

• El 30% de los fraudes cometidos al interior de la empresa fue realizado por empleados del departamento de contabilidad, mientras que el 20% corresponde a miembros de la administración superior. En el 14% de los casos se identificó el origen del fraude en el departamento de ventas.

• En menos de un 8% de los casos los culpables tenían antecedentes por causas similares.