Junto a su padre, a su hermano Sebastián y un grupo de ejecutivos de confianza, Alfonso Andrés Swett Opazo, el director ejecutivo de Forus, está empeñado en expandir la compañía. Sin pelos en la lengua dice que estuvieron a un tris de arremeter por La Polar y que la estrategia de adquisición de empresas en Chile y el exterior está en pleno desarrollo. Por lo mismo, muy pronto debiera haber novedades. 

  • 10 agosto, 2007

 

Junto a su padre, a su hermano Sebastián y un grupo de ejecutivos de confianza, Alfonso Andrés Swett Opazo, el director ejecutivo de Forus, está empeñado en expandir la compañía. Sin pelos en la lengua dice que estuvieron a un tris de arremeter por La Polar y que la estrategia de adquisición de empresas en Chile y el exterior está en pleno desarrollo. Por lo mismo, muy pronto debiera haber novedades. Por Roberto Sapag Q.; fotos Gabriel Pérez.

 

Alfonso Swett, Jr. es lo más parecido que hay a su auto, un Volkswagen Beetle. No se crea que lo decimos por lo taquillero del modelo. No. Lo decimos por lo ágil, certero y decidido que es. Alfonso Andrés Swett Opazo es todo eso y, en el fondo, es también un producto de manufactura alemana, como su auto. Un ejecutivo que a la hora de hablar de los negocios familiares hace alarde de sofisticación técnica, de precisión teutona y de un gran dominio del volante en las curvas. Le correspondió liderar el proceso de apertura de Forus a la bolsa hace cosa de unos meses, teniendo un solo objetivo en mente: ganar escala, profesionalizarse y entrar en las ligas mayores. Desde entonces a la fecha la empresa se ha valorizado a toda máquina y al cierre de esta edición se cotizaba en bolsa con un patrimonio bursátil de 400 millones de dólares. Ese valor patrimonial, la plata contante y sonante y una capacidad enorme para levantar deuda, le permiten a la compañía vitrinear y estar al cateo de distintos golpes de negocio en Chile y el exterior. Sí señores, Forus anda de compras y Swett no tiene problemas en decirlo.

 

Junto a su padre, Alfonso Swett Saavedra (“un hombre visionario y de olfato”), a su hermano Sebastián (“que tiene un talento creativo reconocido mundialmente”) a Gonzalo Darraidou (“pieza clave y de gran capacidad de trabajo”), Swett, Jr. quiere más. Dice que Forus, más temprano que tarde, ganará escala en el retail y que cuando dice eso tiene en la mira los modelos de GAP en Estados Unidos y de Zara-Inditex en Europa. Ingeniero comercial de la UC y master en Duke, el hombre también está involucrado en los otros negocios de la familia, que están al alero de Costanera S.A. Allí, junto a su ex compañero de MBA, José Pablo Lafuente, trabaja los temas estratégicos y financieros del grupo. Cuando se pone el sombrero de Costanera, Swett sorprende por la clara aproximación que hace a los negocios inmobiliarios y agrícolas de la familia, a los alcances que puede tener la reciente compra de Marbella y, al temple, mezcla de pragmatismo y emoción, que está detrás de la participación de la familia en el club de fútbol Magallanes.

 

 

 

-¿Te gusta el retail?

-De los negocios familiares, Forus es la empresa que más me apasiona. Me trastorna, al punto que los fines de semanas estoy en tienda. Esto para mí es entre trabajo y pasión.

 

 

-¿Siempre tuviste claro que éste era tu destino profesional?

-Tenía claro que tarde o temprano iba a terminar donde estoy, pero había cosas que no tenía claras: cuándo y cómo iba a ser. De hecho, mi primera decisión, terminada la universidad, fue no trabajar en la empresa familiar. Quería llegar a aportar algo y no asumir un cargo por ser el hijo del dueño, sin haberle ganado nada a nadie.

 

 

-¿Lo tuyo siempre fueron los negocios o el período de tres años con Piñera te abrió otros apetitos?

-Lo mío siempre han sido los negocios. Cuando asumí el centro de alumnos de Economía, lo hice con esa lógica. Era un centro de alumnos deficitario que se pasaba pidiendo plata al decano. En mi período, lo transformamos en un centro de ingresos. Negocié con empresas enfocadas a jóvenes y conseguí auspicios, vendí actividades, pusimos publicidad en las poleras, dimos acceso a bases de datos de alumnos. Cuando terminé, recuerdo haberle entregado al decano recursos para becas.

 

 

-Más gerente que dirigente político, siendo que te tocó una época intensa.

-Me postulé justamente para despolitizar las cosas. Formamos una lista transversal con la moral de dejar de trabajar para los partidos y empezar a trabajar para los alumnos. El otro esquema era ridículo. Y, de hecho, en mi lista recibimos apoyo del hoy ministro de Energía, Marcelo Tokman y del alcalde de Maipú, Alberto Undurraga.

 

 

-Tu llegada a trabajar con Piñera en 1991 podría hacer pensar otra cosa. ¿Entraste por la puerta de dirigente de centroderecha o de ingeniero comercial?

-La verdad es que nunca me perfilé como dirigente de centroderecha y mi llegada a trabajar con Sebastián fue muy sui generis. Mi profesor de economía monetaria, Felipe Larraín, me dijo que quería que me fuera a trabajar con él. Yo pensé que eran palabras de buena crianza, pero cuando terminé la carrera me llamó. Una vez en su oficina me dijo que estaba trabajando en el programa político de Sebastián y que quería que lo ayudara a coordinar. La verdad es que me pareció interesante. Me mandó a hablar con él y así terminé ingresando al área de estudios, que después trascendió a la toma de responsabilidades en el manejo de sus inversiones y empresas. Te diría que en alguna forma fui el antecesor de Juan Luis Rivera… Además le brindé apoyo a su tarea de senador en distintos temas.

 

 

-¿Cómo fue trabajar con Piñera?

-Extraordinario. Fue de las buenas experiencias profesionales y humanas que he tenido en mi vida. Sebastián es una persona muy humana, generosa, constructiva, que enseña y apoya. Intelectualmente es de enorme capacidad, es intenso en el trabajo, capaz de abordar los problemas de forma distinta. En lo personal y profesional fue muy importante. Para mí fue muy complejo renunciar.

 

 

-Pero se trataba del llamado de tu padre que pasaba por una situación de salud delicada.

-Efectivamente. Se dio esa coyuntura y me adelantó el timing.

 

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-Dado el aprecio y la imagen que tienes de Piñera no puedo no preguntar ¿qué te parece el episodio de la multa por la compra de Lan?

-No me cabe ninguna duda que esto obedece a que Sebastián Piñera es candidato presidencial. Si no fuera candidato, esto no habría sido como fue.

 

 

 

Home, Swett home

 

 

-¿Cuál es tu ambición para Forus?

-Desde que llegué de Duke me he enfocado en una ambición: hacer pasar este grupo de mediano a grande, llevarlo a ligas mayores. Por eso hicimos la apertura en bolsa y hemos hecho adquisiciones. Vamos a seguir buscando crecimientos importantes, varios de ellos no orgánicos. Nosotros, que nunca habíamos comprado empresas, en los primeros cuatro meses de 2006 nos compramos tres y ahora estamos evaluando otra muy interesante que está a punto de cerrarse.

 


-Sin ánimo de sacar información privilegiada para ir a comprar acciones Forus (risas), ¿se puede saber qué están mirando?

-Lo que puedo decir es que no estamos mirando cosas que se muevan con la lógica volumen-precio. Si bien en algunos casos miramos cosas grandes, ahora básicamente estamos enfocados en nicho.

 

 

-¿Cómo cuaja eso de ser grande y a la vez de nicho?
-Lo que digo es que como modelo empresarial me inspira mucho el modelo Luksic. Hace muchos años le leí a Andrónico papá que lo más importante es rodearse de los mejores ejecutivos y tener siempre el concepto de crecer, de no quedarse dormido, de colocarse siempre metas más altas. En términos de Forus, eso aplica, y lo hace orientado al nicho. Si uno mira el mercado del retail, ve que hay una estructura relativamente simple: están los grandes dedicados a volumen-precio (Wal Mart); luego está el segmento medio (como JC Penney) y finalmente están las tiendas de nicho segmentadas (un H&M o Zara, en Europa). Pues bien, nosotros miramos mucho los modelos de Zara o el de GAP en el mercado americano.

 

 

-O sea grandes, pero de nicho…

-Es que los que están ganando plata en el mundo son los que están en los extremos, no en el medio. Los retornos en la franja del medio son malos. O por lo menos son más altos en los modelos volumen-precio y nicho. Nuestra apuesta es liderar en el modelo de segmentación.

 

 

-¿Cómo crecer allí?

-Bueno, cuando crecen los ingresos de los consumidores, esas personas consumen más y se van sofisticando. No quieren solo productos, sino que quieren experiencias. Ya no compras una camisa, sino que una performance (que no se arrugue, por ejemplo). Eso da espacio en lo que es crecimiento orgánico. Pero, como te dije, nosotros también hicimos un levantamiento que apunta a crecer no orgánicamente y a cubrir países que en perfil de consumidores sean similares al chileno.

 

 

-Ya están en varios mercados, ¿vienen nuevos?

-Te digo rápidamente que descartamos Brasil y Argentina, cuyo modelo de hacer negocios y perfil de consumidor no nos calza. Nos estamos focalizando en Uruguay…

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-Cuyo consumidor es como un chileno y un argentino pasado por juguera…

-Exacto. Allí somos segundos en el mercado y a fi n de año seremos primeros. Uruguay es una sociedad pequeña, que culturalmente es parecida a Chile.

 

 

-Pero es un mercado chico.

-Sí, pero lo que nosotros buscamos no es volumen y Uruguay es un nicho que ha sido atractivo.

 

 

-¿Cuánto pesa?

-No nos sorprendamos si para fines del próximo año Uruguay representa un 7% de Forus.

 

 

-Okey.

-Después está Perú, que también es similar. Partimos ahí en noviembre pasado y ya tenemos una operación rentable. En ocho meses hemos logrado ganar plata y por eso estamos viendo cómo acelerar el crecimiento. En Colombia, que es lo más reciente, compramos una cadena de 21 locales cuyo mayor valor está en la marca Hush Puppies y en la transformación de otros locales no Hush Puppies en Rockford. Ahora, si quieres una primicia que no sabe el mercado, te cuento que estamos estudiando México y a lo mejor en 2008 estaremos poniendo un pie ahí.

 

 

-¿Comprando algo?

-Estamos hablando de un desembarco inorgánico, o sea una compra. Siempre con la idea de lograr resultados en el mediano y corto plazo. Hoy no hay paciencia para esperar. No la tenemos nosotros ni la tiene el mercado.

 

 

 

La Polar: Llegar y no llevar

 

 

-¿Nunca se verán bajo el alero de Forus tiendas con televisores y electrodomésticos? Es un secreto a voces que ustedes miraron La Polar.

-Nuestros planes de mediano y corto plazo vienen dados en lo estratégico por los rubros vestuario y calzado, aunque nos hemos abierto a nuevos segmentos como la seguridad industrial. Ahora, como dices, es verdad que no estamos cerrados a futuro a incluir otros rubros, siempre y cuando se adecúen a nuestras ventajas, que están en retail, marca y searching (manejo directo de adquisiciones desde China). Si hay empresas que nos dan la oportunidad de aportar nuestras habilidades, sí estamos abiertos, en especial si podemos enfocarnos a los segmentos C2 y C3, hacia donde ya estamos mirando con Shoe Express y Azaleia. Eso fue lo que pasó con La Polar. Estuvimos ad portas de ser un postulante muy serio. De hecho, si íbamos nosotros nos la adjudicábamos. Teníamos los recursos y podíamos mejorar la oferta con que se cerró.

 

 

-¿Pero?

-Pero aunque nos hacía todo el sentido del mundo y la veníamos estudiando desde mucho antes, te diría que hubo algo inesperado. La verdad es que yo quería ir sí o sí, hasta que descubrimos que quien estaba comprando era el management y que en ese management estaba un primo hermano muy cercano a mi padre, Pablo Alcalde. Ahí mi padre me dijo que antes que los negocios estaba la familia y que mejor no fuéramos… Yo hubiese ido igual, pero entendí que la suya era una razón noble.

 

 

-Pero business are business.

-(risas) ¡Puchas, claro! Sin embargo, una de las grandes virtudes de mi papá es haber hecho una familia súper unida, así que respeté su punto.

 


-Pero esa compra habría agregado algo que no tienen y que es importante para abordar el C2 y C3: una herramienta financiera, una tarjeta.

-Esa compra nos hubiese agregado principalmente una puerta de entrada grande al C3 y eso era lo que nos hacía la diferencia. En el negocio financiero, como no tenemos experiencia, era una variable que teníamos que ponderar, aunque tenemos claro que el negocio financiero es muy necesario para abordar el C3 y para lo que viene a futuro con el D.

 

 

-Pero ir por La Polar son palabras mayores.

-Esta es una compañía con bastante caja y sin deuda y la prueba está en que no tuvimos problemas en levantar los recursos para La Polar. Pero hay algo importante: no vamos a comprar empresas en las que no podamos aportar con nuestros valores, ni que signifiquen pagar locuras que perjudiquen la última línea. Nosotros hasta ahí nomás llegamos, no vamos a pagar precios de locos.

 

 

-¿Cuántos cartuchos tienen?

-En caja tenemos unos 20 millones de dólares y podemos levantar en deuda y sin problemas unos 200 millones de dólares. Y te digo más, si hay una oportunidad importante tenemos todo preparado para levantar los recursos.

 

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-En un mundo tan promiscuo, con tanta compra y fusión, me imagino que también les habrán ido a golpear la puerta para comprarlos…

-Sí claro. Nosotros tuvimos posibilidades de ser comprados antes de la apertura, hubo dos ofertas. Pero no es minuto para vender. Esta empresa tiene un futuro enorme y te diría que hoy Forus no está a la venta. Uno vende cuando está maduro. Nosotros estamos en plena juventud, con entusiasmo y ganas de hacer cosas.

 


-Venderse ahora sería como negociar sueldo cuando se está en la universidad.

-Claro.

 

 

-Aunque todo tiene precio.

-Sí, pero no es el minuto.

 

 

 

No solo de pan vive el hombre

 

 

-¿Hasta dónde participas en decisiones como la compra de Marbella, el proyecto olivícola, el club de fútbol Magallanes, los temas inmobiliarios u Hortifrut, donde tu padre está con su cuñado Víctor Moller?

-Bueno, lo primero que tengo que decir es que sobre Forus está Costanera S.A. y sus cuatro áreas. Dicho eso, diría que el 70 u 80% de mi tiempo está dedicado a Forus y que, claro, sé de las otras áreas.

 

 

-¿Y cómo marchan las cosas ahí?

-En el tema inmobiliario, de ser actores tremendamente activos (comprando terrenos, desarrollando y construyendo), hemos pasado a un esquema de alianzas y asociaciones, siendo ahora actores que aportamos terrenos y expertise. Esa ha sido una reestructuración que me tocó liderar para liberar tiempo en el grupo. Nos hemos asociado con gente como Juan Carlos Latorre y con Poblete en Concepción, entre otros potentes socios, y las cosas ahí están marchando muy bien.

 

 

-¿Y te tocó ver algo de la compra de Marbella junto a Moller, los Lería y los Larraín?

-Esa fue una operación que lideró mi padre. Nuestra participación fue más bien de backup. Con Marbella, en todo caso, el negocio se hizo con la misma moral, porque acá está claro que el expertise en segunda vivienda lo van a aportar los Lería.

 

 

-¿No tiene yeta Marbella?

-Ehhh… A ver, lo que ocurre es que aquí ha habido cuatro o cinco dueños que han venido haciendo pérdidas, así que estamos comprando barato. Súmale a eso que ahora nos acompaña el conocimiento adecuado.

 

 

-No hubo en Marbella dos opiniones, como con La Polar.

-Para, para, para. Te diría que en La Polar no hubo dos opiniones. Estábamos de acuerdo en que era un target interesante para entrar. La única diferencia estuvo cuando nos dimos cuenta que quien estaba comprando era un primo hermano del papá. En cuanto al negocio, no hubo dos opiniones y sí las hubo cuando se llegó a la decisión de privilegiar más la familia o el negocio.

 

 

-Ha lugar. ¿Y has visto los temas agrícolas?

-Esa es un área muy antigua en el grupo y en donde tampoco estamos gestionando, sino que aportando en soporte. Lo mismo pasa en el valle de olivos, que es un proyecto mediano, en donde tenemos un 100%, que también, una vez que madure más, habrá que ver si nos asociamos y hacemos alianzas. Eso.

 

 

-Bueno, pero no olvidemos a Magallanes…

-¡Magallanes! Mi padre es una persona con mucho sentido de aporte a la sociedad y el concepto de Magallanes nace porque le tocó participar en el proyecto de sociedades anónimas deportivas. Yo creo que el papá quiso desarrollar un ejemplo y por eso el club fue la primera sociedad anónima abierta. Lo hizo con un interés que iba más allá de los negocios.

 

 

-¿Y para ti qué es Magallanes?

-Bueno, el papá nunca estuvo dirigiendo el club y sus raíces siempre han estado ligadas a la Católica. Por eso, como él no estaba encima y yo tampoco lo veía como negocio, lo que hice fue vender Magallanes a gente que le iba a dedicar el tiempo, que iba a poner la capacidad de gestión y entregarle la pasión que requería. En definitiva lo que se hizo fue vender el 80% de lo que teníamos a Anselmo Palma (el dueño de Wenco), de quien tengo la mejor impresión. El grupo se salió en un 100%, pero yo me quedé con un 20%.

 

 

-¡Nooo! ¿En serio?

-Sí, y me quedé más que nada por un compromiso social con una institución que tiene una tradición enorme y que merece recuperar el sitial que tuvo. En Magallanes he tenido mil historias sabrosas que me han ido involucrando. Ahí uno ve que en un club como Magallanes hay sueños de jóvenes, familias detrás con ilusiones. Y así empecé a viajar a los partidos con mi hija chica los fines de semanas, a sufrir los partidos, con mi partner la Francisquita.

 

 

-Espero que te haya tocado ver algún triunfo.

-Mira, en los entrenamientos.

 

 

-… (risas)

-Fuera de bromas, creo que es bueno bailar con la fea. A mí me gustan los desafíos importantes. A lo mejor lo que había que hacer era lavarse las manos. Pero no, no me arrepiento de lo que hice. Lo haría de nuevo.