Puede que los hechos más recientes ocurridos en Chile tengan a Tata en medio de un asunto espinudo, pero limitarse a esas informaciones resulta poco justo para una compañía del tamaño y la relevancia de esta multinacional india. Recorrimos buena
parte de sus instalaciones en Chennai, Pune, Delhi y Mumbai, comprobamos la innovación y tamaño de sus proyectos y averiguamos sobre el modelo que sustenta tanta diversificación.

  • 6 agosto, 2008

Puede que los hechos más recientes ocurridos en Chile tengan a Tata en medio de un asunto espinudo, pero limitarse a esas informaciones resulta poco justo para una compañía del tamaño y la relevancia de esta multinacional india. Recorrimos buena
parte de sus instalaciones en Chennai, Pune, Delhi y Mumbai, comprobamos la innovación y tamaño de sus proyectos y averiguamos sobre el modelo que sustenta tanta diversificación. Por Guillermo Turner.

Sunil Sherlekar lo cuenta como algo tan normal que sorprende. Hace un tiempo presentó a Tata un proyecto para construir el computador de mayor capacidad y velocidad de Asia. El holding indio aceptó el desafío, desembolsó unos cuantos millones de dólares y juntos crearon Computational Research Laboratories (CRL), la firma propietaria de EKA, ni más ni menos que la computadora más rápida del continente asiático y cuarta a nivel mundial.

Miles de procesadores corriendo en paralelo para alcanzar los 170 TeraFLOP de capacidad máxima (como se denomina a la medida de rendimiento de un computador), instalados en sólo seis semanas en un amplio edificio en las afueras de Pune, una ciudad industrial a 160 kilómetros de Mumbai (ex Bombay). Sin duda, un ejemplo del alto estándar tecnológico alcanzado por India, como también de la decidida apuesta de Tata por la innovación.

Para la empresa india –con presencia en negocios tan variados como el automotor, acerero, informático, energía, té y hotelería– no se trata de una moda. Desde sus orígenes, allá por 1868, cuando un joven Jamsetji Tata incursionaba en la actividad comercial, el sello de la innovación y del desarrollo tecnológico ha formado parte de su ADN, al punto que las ideas de ese primer Tata fomentaron la creación del Instituto Indio de Ciencias, en Bangalore, punto de partida del caudal de ingenieros que hoy tiene a la potencia asiática a la cabeza en materia de capital humano de alto valor.

Igual camino siguieron los Tata sucesores: Dorab (impulsor de la industria acerera), Jehangir Ratanji Dadabhoy (más conocido por sus iniciales J.R.D. y precursor, entre otras cosas, de la aviación india) y Ratan Tata, el actual CEO del holding y que tiene a su haber –por mencionar su último emprendimiento– la creación del auto más barato del mundo: el Tata Nano, cuya venta se anuncia para este año por unos 2.500 dólares la unidad. Y o hay más “tatas” al mando, porque otra característica de esta empresa es la longevidad de sus directivos y la estabilidad de la familia en el poder. Un control que, en todo caso, no se sustenta en la propiedad accionaria (más del 65% de Tata Sons está en manos de fondos de filantropía), sino en su prestigio y reconocida visión de negocios.

En las distintas empresas Tata –desde los talleres automotrices hasta los sofisticados laboratorios informáticos– es posible encontrar fotografías, estatuas y pinturas de los Tata que han dirigido el conglomerado; siempre, acompañados de mensajes en torno a la misión, valores y objetivos de la compañía. Una admiración que tiene a la marca Tata en el lugar 57 por valoración mundial, según Brand Finance (que la evaluó en 11,8 billones de dólares), y a la empresa convertida en destino preferente para los ingenieros que buscan un puesto de trabajo en el competitivo mercado indio.

 

 

¿Nuevo modelo de empresa?

La amplísima diversificación, fuerte inversión en capacitación, el tercio de sus utilidades destinados a caridad y la baja rotación de personal y ejecutivos constituyen ingredientes suficientes como para incluir a Tata entre los casos empresariales merecedores de estudio.

R. Gopalakrishnan, director ejecutivo de Tata Sons en Mumbai, está convencido de ello. Trabaja en esta matriz desde hace unos diez años, luego de tres décadas en Unilever, y considera que –aunque probablemente no fue un objetivo perseguido por sus fundadores– han terminado por crear una nueva forma de hacer negocios. “He pensado mucho sobre el secreto del éxito de esta compañía y creo que hay tres razones: su filosofía, conducta social y elección de los negocios”, señala.

Y se explaya: “lo realmente único en la filosofía de negocios de Tata es que el fundador y sus sucesores sostienen que ganamos dinero de la gente (en su momento, gente de India; ahora, gente de Chile, Argentina o muchos otros países) porque compran nuestros productos, trabajan para nosotros, proveen materiales, distribuyen nuestros productos… Cuando logramos ganancias, tenemos que devolverles una parte. Así, más de un tercio de nuestros beneficios después de impuestos pertenece a fundaciones de caridad. Tenemos utilidades por unos 3,5 a 4 mil millones de dólares, y unos 1.000 o 1.500 millones van a fundaciones de caridad. Somos propiedad de fundaciones de caridad. El resto está en manos de tres millones de accionistas en India. No hay una familia Tata controladora. El presidente, Ratan Tata, posee acciones lo mismo que yo, compradas en el mercado. Puede que él haya heredado algo, no lo sé, pero son pequeñas cantidades, una participación que no es significativa. No tiene ni el 2% de las acciones”.

Si a ello sumamos la prolongada permanencia de los trabajadores y ejecutivos en la empresa (“aquí uno debe ser capaz de mostrar un buen informe trimestral de resultados, pero teniendo en cuenta que tendrá que hacer lo mismo en los próximos cien trimestres”, dice un directivo) y la estrategia acorde de largo plazo con la cual se enfrentan los negocios, entonces las claves a las que alude Gopal quedan en evidencia.

¿Qué tipo de obras sociales se benefician con los excedentes de Tata? Son múltiples y variadas, dependiendo en su mayoría de las preocupaciones que los distintos presidentes mostraron en su tiempo. Por ejemplo, Dorab Tata perdió a su mujer a causa del cáncer en 1932, así que dejó su dinero para establecer un hospital contra esta enfermedad, el Tata Memorial Center, único centro especializado de la India. El Tata fundador se consideraba afortunado por haber estudiado en Inglaterra, pero sabía que sus compatriotas no podían hacerlo, así que estableció una fundación para que los indios estudiaran en el extranjero. Algunos dejaron dinero para el control de la población, otros para educación, otros para agua y servicios sanitarios, etc.

Más características del modelo competitivo de Tata las explica el británico Alan Rosling, director ejecutivo de Tata Sons y autodeclarado feliz residente de Mumbai: “somos una empresa con gestión profesional, no familiar como la mayoría de las firmas indias. Estamos bien gestionados. Tenemos costos más bajos. IBM es 20 veces más grande que TCS (la compañía tecnológica del grupo), pero TCS está muy bien gestionada. Tata Motors puede hacer la ingeniería y diseño de un auto con un menor costo que General Motors. El costo es algo que nos da una ventaja, así que parte de nuestro pensamiento estratégico es explotar esa ventaja mientras la tengamos”. Pero Rosling reconoce que, por factores como la incorporación de nuevas empresas indias y la competencia por insumos y mano de obra calificada, la diferenciación por costos disminuirá su importancia relativa, por lo que “ahora pensamos que nuestro eje, en vez del costo, debe ser la diferenciación”.

 

 

Adaptarse al cambio

Mucho se habla sobre el vertiginoso proceso de desarrollo que experimenta India y que coloca a este país como una de las futuras potencias económicas mundiales, junto a Rusia, China y Brasil (los denominados BRIC). Buena parte de los cimientos de este crecimiento tiene su origen en la década del 90, cuando las autoridades indias tomaron la decisión de abrir su economía, fomentar la inversión extranjera y generar incentivos tributarios para la generación de nuevas actividades, especialmente vinculadas a la tecnología.

Todo este conjunto de iniciativas atrajo la atención de gigantes, como General Electric, que hoy mantienen inversiones relevantes en el país asiático. Al mismo tiempo (y probablemente esta es una faceta sobre la que se comenta menos), obligó a las empresas indias a replantear sus respectivas estrategias de negocios. En el caso de Tata, la apuesta pasó por transformarse en una multinacional, partiendo en 2000 con la compra de la firma productora de té Tetley, “lo que fue bastante complicado porque era tres veces más grande que Tata Tea”, recuerda Rosling. Luego vendría la expansión del negocio tecnológico, incluyendo la llegada a Chile a través de la adquisición de Comicrom por medio de la subsidiaria Tata Consultancy Services (TCS).

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“A partir de 2003 comenzamos una búsqueda para identificar en cada empresa cómo podían sacar ventaja de un mundo interconectado, con tecnología y menores barreras. La revisión se hizo incluso en empresas cuyo negocio seguiría siendo doméstico, como el retail, porque incluso si una compañía es doméstica en términos de ventas, no siempre lo es en el modo en que compra. De manera que incluso si una empresa tiene un fuerte componente doméstico, debe plantearse qué puede hacer mejor si mejora el aspecto internacional”, prosigue Rosling.

El resultado de este proceso se verifica en las 96 compañías operativas que hoy conforman el grupo, presentes en siete industrias diferentes: IT, comunicaciones, ingeniería e industria (Tata Steel es la sexta mayor acerera del mundo), automotriz, retail y productos de consumo masivo (desde tiendas a joyas, relojes y artículos de cuero), servicios (como la lujosa cadena de hoteles Taj) y productos químicos. En definitiva, el mayor conglomerado de la India, con retornos equivalentes a más del 3% del PIB del país, unos 290 mil trabajadores y 27 empresas abiertas en bolsa. Posee operaciones en 80 naciones, 10,8 billones de dólares en ventas en el exterior y exportaciones a 85 destinos diferentes.

 

 

Y esto no para

Pero basta de números. Si el tamaño y las cifras de Tata resultan impresionantes, más increíble es palpar en terreno la extraña mezcla que produce la llaneza de sus ejecutivos (todos, con pergaminos suficientes para brillar en sus ámbitos) y la sencillez de sus oficinas con la sofisticación de sus proyectos o el tamaño de los desarrollos que emprende. Para muestra basta recorrer el primer edifi cio ya levantado en el TCS Siruseri Campus, una verdadera mini ciudad que se construye en las afueras de Chennai y que albergará a 22.000 trabajadores distribuidos en más de 13 edificios (en uno de los cuales 2.000 ya están instalados). La obra completa, iniciada en enero de 2006, es enorme: incorpora sus propios sistemas de generación eléctrica, espacios comerciales y de alimentación para sus habitantes y una laguna con 25 millones de litros de agua que también se utilizarán para las necesidades de las oficinas. Aquí se congregarán varias de las instalaciones que TCS tiene repartidas en Chennai, pero no todas, porque el ritmo de crecimiento es lo suficientemente vertiginoso como para sobrepasar en poco tiempo las gigantescas dimensiones del Siruseri Campus.

No muy lejos de ahí, por ejemplo, se encuentra el TCS Innovation Lab, un centro de investigación donde los ingenieros de Tata trabajan codo a codo con ejecutivos de distintas empresas que contratan sus servicios para estudiar y probar nuevas tecnologías, modelos de atención, sistemas informáticos y otras fórmulas que permitan mejorar el negocio, iniciar una actividad, reinventarse o aprender de los errores. Para que se haga una idea: aquí están probando el supermercado del futuro, donde los clientes son reconocidos por el carro de compras gracias a una tarjeta magnética. El mismo carro le indica en una pantalla los lugares donde se encuentran los productos que busca, la mejor combinación de precios y la forma más eficiente de desarrollar la experiencia de compra, sin tener que pasar al final por el trámite del cajero ni cosa por el estilo. Suena muy bien para el cliente, pero imagine el cambio que significa para el diseño actual de negocios del retail, ese que hoy cobra por primera línea de góndola y uso de promotoras.

El mismo Innovation Lab trabaja también en un rediseño de la relación entre la tripulación de servicio de las líneas aéreas con sus pasajeros. Si en el caso del supermercado levantaron una suerte de minimarket en sus oficinas, para este segundo experimento lo mínimo fue construir una cabina de avión, con sitio para pasajeros de primera clase y turista. Entre otras ideas, los técnicos trabajan en cómo aprovechar la información que la azafata recoge de cada pasajero (sus preferencias alimentarias, entretención, exigencias especiales, etc.) Cada miembro de la tripulación anota los datos en su dispositivo de mano, quedando así incorporados a la ficha del cliente-pasajero, quien quedará impresionado con el conocimiento que tengan de él en su próximo viaje.

Aquí no están permitidos las fotografías ni los videos. Después de todo, se encuentran trabajando en los planes más estratégicos de empresas de relevancia mundial. Similar restricción (al menos, en cuanto al video) tienen con la más comentada de las innovaciones: el Tata Nano, el automóvil más barato del mundo y que está próximo a salir al mercado desde las instalaciones de Tata Motors en Pune. El vehículo cumple el sueño de Ratan Tata, en el sentido de generar una oportunidad para que toda familia india pueda acceder al auto propio.

 

 

Cuestión de principios

Aunque la apuesta por la innovación sorprende a los ojos de cualquier visitante, cuando se trata de identificar las claves de su desarrollo al interior de Tata ponen más énfasis en sus valores y cultura corporativa. “En este grupo, la filosofía se ha traducido en un patrón de conducta”, dice Gopalakrishnan, el que se manifiesta en dos actitudes clave: rechazo a la corrupción y trabajo por la comunidad. El código de conducta debe ser firmado por cada trabajador de la empresa.

“Podemos estar viviendo en una sociedad corrupta, pero uno no tiene que ser corrupto para hacer negocios. Peleamos por aquello a lo que tenemos derecho, no pedimos favores especiales y hemos sido puestos a prueba muchas veces. En 140 años, un millón de personas ha trabajado en esta compañía. No puedo decir que todos estén libres de corrupción. Cuando hay tanta gente, en algún momento o lugar alguien puede enfrentar dificultades… pero nos hemos librado de ellos en cuanto los hemos detectado y cuando lo descubrimos, lo admitimos”, afirma.

Por eso es que los hechos que se investigan en Chile y que llevaron al Estado a suspender un contrato por 70 millones de dólares adjudicado a TCS por el Registro Civil, les preocupan. “Somos muy claros: como empresa, no podemos suscribir nada que no caiga dentro de nuestro código de conducta. Frente a la situación en Chile, si es que hay un problema e involucra a alguna de nuestra gente, tenemos que tomar cualquier acción que sea necesaria. Pero nadie es culpable hasta que se pruebe y estaremos detrás de nuestra gente con la mejor asistencia legal posible. Y esperaremos a ver. Entre tanto, hemos cooperado en toda la investigación”, señala Phiroz Vandrevala, director ejecutivo y responsable de asuntos corporativos de TCS.

Respecto al aporte a la comunidad, el mismo Gopalakrishnan cuenta una anécdota: “cuando me incorporé al grupo visité varias filiales. En todas hubo presentaciones donde mostraban lo bien que lo estaban haciendo en su mercado y lo inteligentes que eran, pero lo que me llamó la atención es que todas terminaban del mismo todo: lo que estaban haciendo por la comunidad. Yo llegué a esta firma con 52 años, ya no era un jovencito. Así que empecé a preguntar si había alguna circular central ordenando hacer trabajo comunitario, pero no existía tal cosa. Consulté sobre quién había iniciado el trabajo comunitario y el que lo hacía ahora lo había heredado de su predecesor, y éste, del anterior, hasta formar parte del ADN de la empresa”.

 

 

Digno de imitar

Así como hace un par de décadas el modelo japonés de administración de empresas acaparó la atención de los estudiosos del management, no es descartable que el sistema indio sea pronto objeto de análisis por parte de los especialistas. Quizá tenga demasiados elementos propios de su cultura e idiosincrasia como para ser importado con éxito por conglomerados de otras latitudes, pero casos como Tata, Mittal o Reliance tienen características que sorprenden.

Por ejemplo, su capacidad para integrar a trabajadores de distintas culturas, idiomas y religiones –algo también muy propio de la población india–, su decidida apuesta por la innovación y el desarrollo tecnológico y, más recientemente, una oferta de desarrollo profesional, que incluso está haciendo que los ingenieros indios abandonen exitosas carreras en el exterior y regresen a su país. Entre 2005 y 2006 se estima que unos 30.000 profesionales con alto nivel de capacitación abandonaron Estados Unidos para retornar a su nativa India. Como para pensar.