Tiene 7 meses para lograr que un selecto grupo de empresas desarrolle nuevos negocios. El plan consiste en que sean capaces de encontrar espacios de crecimiento mas alla de sus ingresos habituales. Innovar y no inventar, esa es la clave.

  • 10 junio, 2009

 

Tiene 7 meses para lograr que un selecto grupo de empresas desarrolle nuevos negocios. El plan consiste en que sean capaces de encontrar espacios de crecimiento mas alla de sus ingresos habituales. Innovar y no inventar, esa es la clave. Por Federico Willoughby Olivos; foto, Verónica Ortiz.

Se llama Henry Chesbrough, es el director ejecutivo del centro de innovación abierta de la Universidad de California y estuvo en Chile. El académico, conocido en el mundo entero como el padre del “Open Innovation” (Innovación Abierta), vino a aprovecharse de la crisis. Tal cual. Sucede que el americano y su equipo fueron contactados por la Fundación Chile para armar en el país una plataforma que permita a las empresas aumentar sus posibilidades de negocios y, a la vez, generar nuevos mercados. Y no necesariamente invirtiendo grandes sumas, sino que ajustando las piezas. Es que claro, en un mundo donde la economía se está cayendo a pedazos, los ejecutivos están dispuestos a tomar riesgos. Y eso es justamente lo que busca la Innovación Abierta: lograr que las empresas hagan un mejor uso de las ideas externas y también que otras compañías puedan ocupar las ideas que ellas no utilizan”, explica el propio Chesbrough.

 

 

-¿Y eso se puede hacer?

-Claro, no hacerlo no sólo es un gran error sino que un gran desperdicio para las empresas. Te pongo el caso de Xerox y su centro de desarrollo en Palo Alto. En ese lugar se originó mucha de la tecnología que actualmente se usa en los computadores como el mouse, las interfaces gráficas para los sistemas operativos, la impresión láser, etc. Pero ninguna de esas tecnologías finalmente fue comercializada por Xerox. Es decir, Xerox financió el desarrollo de tecnologías que terminaron siendo comercializadas por otras empresas. En este contexto, el laboratorio de Palo Alto era tremendamente inventivo pero muy poco innovador. Lo mismo con muchas universidades: pueden inventar muchos procesos y productos, pero raramente los venden.

-Perdón pero, ¿cuál es la diferencia entre ser inventivo y ser innovador?

-Es bueno aclarar esto porque muchas veces se ocupan como sinónimos, pero son muy distintos. La invención tiene que ver con descubrir, con desarrollar un nuevo conocimiento que hasta entonces no teníamos. En cambio la innovación tiene que ver con tomar ciertas ideas o descubrimientos y meterlos al mercado, venderlos. Entonces, puedes ser inventivo sin ser innovador. Y viceversa.

-¿Algún buen ejemplo de una empresa que haya sabido innovar con éxito?

-Muchos sienten que Microsoft se ha aprovechado de lo que otros han ideado. Lo cierto es que lo que ha hecho es mejorar inventos agregándoles un modelo de negocios. Cisco también es otro ejemplo de una empresa que está adoptando tecnologías desarrolladas por startups y universidades para su propio negocio. Los otros son los capitales de riesgo, que no pagan por la investigación, sólo por el desarrollo. Los capitales de riesgo aportan los fondos para, a partir de la investigación ya hecha, empezar el desarrollo del invento. Esa es una de las maravillas del Open Innovation, porque crea mercados de los procesos que antes existían pero estaban presos de la estructura de la empresa. Ahora, éstos se separan y se conectan a través del mercado.

-¿Y Apple? Ellos hacen todo en sus laboratorios con sumo secreto. Los empleados firman papeles para no contar en lo que trabajan, cada producto se desarrolla dentro de la casa, pero a la vez se puede considerar, con justa razón, una empresa muy innovadora…

-Ellos son altamente innovadores. Si miramos la tecnología presente en el iPod notaremos que estaba bien desarrollada años antes que saliera al mercado. Lo que la empresa de Steve Jobs hizo fue un increíble trabajo integrando todas las piezas en un mismo sistema. Fueron logros muy innovadores, pero en rigor no descubrieron nada nuevo en términos de investigación. No inventaron el formato mp3, de hecho ni siquiera inventaron el diseño del hardware. Para el primer iPod se basaron en un diseño que compraron a otra compañía. O sea, se concentraron en ser innovadores más que inventivos, y ahí su éxito.

-Específicamente, ¿qué están haciendo en Chile?

-Con nuestro socio, la Fundación Chile, reclutamos 8 diferentes compañías (Forestal Arauco, BHP Billiton, Metrogas, TVN, Virutex-Ilko y VTR, entre otras) para un proceso de 7 meses en el cual las ayudaremos a encontrar nuevas formas de crecimiento. La idea es hacer que entiendan la innovación como una fuente de nuevos negocios.

-Algo que se facilita producto de la actual crisis…

-Estos son tiempos muy difíciles para las empresas, porque están obligadas a reducir recursos, además de enfrentar una enorme presión financiera. Aspectos que para innovación son buenos porque rompen la resistencia interna de una empresa a cambiar. Algo que suele ser muy fuerte, en especial cuando el negocio anda bien. Entonces, tenemos a estas 8 compañías que vienen ansiosas para aprender nuevas ideas y dispuestas a considerar el cambio de una forma que hace un año, cuando las cosas estaban mejor, probablemente no hubiera sido la misma.

-¿Y cómo piensan lograrlo?

-La idea general es que no estamos tratando de crear startups de la nada. En vez, pensamos que hay una gran cantidad de buenas ideas dentro de las compañías y que simplemente hay que encontrar una forma de que salgan al mercado. Queremos crear un proceso para evaluar las ideas internas y hacer que las más adecuadas se puedan comercializar, como parte de la empresa o como una filial independiente. Eso será algo que se va a determinar en el proceso. Si resulta, lo queremos hacer con otras empresas y a la larga crear una nueva fuente de negocios para el país.

-¿Esto es algo que han hecho antes?

-Ya lo hicimos con Philips y funcionó bastante bien. Eso sí, lo que es nuevo en este proyecto es la sociedad con la Fundacion Chile. De aquí hasta diciembre nosotros ofreceremos coaching, seminarios y estaremos constantemente revisando el proceso para crear estrategias específicas a cada problema que se presenten mientras que ellos coordinan todo el proceso.

-¿Cómo ayudaron a Philips?

-Ellos son conocidos como una empresa electrónica, pero están apostando a que su crecimiento en el futuro estará en el ámbito de la salud y el wellness, y ahí es donde quieren enfocarse. Y para entrar a ese mercado necesitan nuevas ideas.

-Ideas que no están en Philips…

-Exacto. Ellos tienen un montón de ideas para la electrónica personal que ya no van a ocupar. Entonces, el desafío era traer cosas externas para los nuevos negocios y sacar las internas que ya no servían. Partimos con un plan piloto en una fábrica en Bélgica que, con las mismas herramientas que estamos empleando en Chile, permitió crear un ecosistema muy favorable al emprendimiento.