En los últimos 30 años, un total de 13 compañías han intentado mantener el vuelo en el mercado aéreo nacional. El 85% de ellas ya no existe y duraron –con excepción de Ladeco– entre dos y cinco años. La única que ha superado la meta es Sky Airline, en gran parte gracias a la perseverancia de un empresario: Jürgen Paulmann.

  • 21 enero, 2009

En los últimos 30 años, un total de 13 compañías han intentado mantener el vuelo en el mercado aéreo nacional. El 85% de ellas ya no existe y duraron –con excepción de Ladeco– entre dos y cinco años. La única que ha superado la meta es Sky Airline, en gran parte gracias a la perseverancia de un empresario: Jürgen Paulmann. Por Sandra Burgos; fotos, Verónica Ortíz.

Cuando repartieron los talentos, a Jürgen Paulmann le dieron una sobredosis de perseverancia, de eso no cabe duda. Porque no se explica de otra forma su permanencia en el mercado aéreo, pese a los titánicos escollos que ha encarado y a los golpes bajos que ha recibido en este empeño por mantener volando a Sky Airline.

Entró a un mercado dominado por un competidor de temer como es Lan, una de las compañías más eficientes del mundo y una de las pocas que año a año reportan utilidades. Si a eso sumamos que su estreno lo hizo a nueve meses de la caída de las Torres Gemelas –tragedia que llevó a la quiebra a varias aerolíneas y a otras las obligó a fusionarse–, méritos para colgarse la medalla al valor le sobran.

Para comprender por qué decimos que su ingreso al mundo aéreo fue complicado, partamos diciendo que su intención original nunca fue hacer cabotaje en Chile. El que lo hiciera fue consecuencia del cierre de las operaciones de la aerolínea que había creado en Cuba junto al ex presidente de la desaparecida National Airlines, Fernando Uauy, para hacer charters por el Caribe. Cuando llevaban casi ocho meses volando, Estados Unidos invocó el embargo impuesto al régimen de Fidel Castro, reclamando el uso de aviones estadounidenses de Boeing.

Fue en ese momento cuando se enfrentó al dilema: perder los permisos para operar como aerolínea de bandera chilena o aprovechar la inversión que había hecho y seguir volando, esta vez en Chile: “era un desafío muy grande y se suponía que sería bastante difícil… y así ocurrió”, comenta el empresario.

Claro que lo fue, Sky comenzó a volar el 1 de junio de 2002, justo cuando Aerocontinente dejaba de operar en Chile y Lan tenía el monopolio del mercado, con una cuota de participación de 95%. Las víctimas de la guerra de precios provocada por la controvertida aerolínea peruana yacían –literalmente– en la pista. Avant Airlines, la compañía de la familia Diez –dueños de Tur Bus–, había apagado los motores en medio de una fuerte polémica con los organismos antimonopolios y de su tardía reacción ante las denuncias de dumping contra Aerocontinente.

Con todos estos antecedentes y con la firme convicción de que el mercado daba sólo para dos operadores, Jürgen Paulmann juntó fuerzas y sacó adelante su proyecto. Ya suma seis años y medio de operaciones; por supuesto, no exentos de problemas. A su empresa la han “comprado” por la prensa varias veces, otras menos lo han llamado para hacerle una oferta concreta y más de una vez se ha especulado sobre sus reales posibilidades de supervivencia. Tuvo que enfrentar la amenaza de la llegada de aerolíneas de bajo costo –que finalmente nunca aterrizaron– y el ingreso de un nuevo operador: el grupo Marsans, primero con Aerolíneas del Sur y, luego, con Air Comet, y una batería de ofertas con malos resultados, al punto que terminaron por pedir la quiebra a fines del año pasado. Si a eso sumamos el alza del petróleo y la crisis financiera, con sus repercusiones en el consumo, el cóctel se torna aún más explosivo.

 

 

“No nos tenían confianza”

 

El inicio de Sky fue difícil y no sólo porque tenía que enfrentarse a Lan y a un mercado que en la práctica ha demostrado que no permite más de dos competidores. También ha tenido que esforzarse en construir confianzas, tanto de los clientes como de los actores financieros y de los proveedores. “Ha sido muy difícil, porque cuando partimos la gente ya no creía en las líneas aéreas nuevas que aparecían. Había una fuerte desconfianza y se decía que no tenía sentido abanderarse o vender pasajes de esa aerolínea nueva, ya que podría crear problemas con la línea aérea principal, que era Lan. Esta desconfianza también se relacionaba con qué sucedía si se vendía un pasaje y luego la aerolínea no respondía, ya que ahí la agencia se vería obligada a responder. Por lo tanto, la gente no nos conocía, no confiaba y tenía como único dato que se trataba de una sociedad donde yo era el accionista principal (con el 55% del capital)”, recuerda Jürgen Paulmann.

Tras medio año de preparación, Sky hizo su primer despegue en rutas locales el 1 de junio de 2002, con un vuelo a Antofagasta que tenía sólo un pasajero: Jürgen Paulmann. “Fue difícil armar la compañía. Al principio teníamos tres aviones comprometidos que había que preparar. Partimos con dos a los que se han ido sumando otros en el tiempo (hoy tienen once). Pero para poder comenzar como compañía aérea había que tener instalaciones, sistemas, comunicación y, sobre todo, recurso humano. Teníamos gente que era una sumatoria del mercado, de las aerolíneas que habían existido, que no tenía trabajo y que estaba allí esperando una oportunidad. Pero no había una filosofía de empresa, y para crear un equipo se requieren años de trabajo”, explica.

Por ello, la principal tarea en estos seis años y medio de operaciones ha sido crear una filosofía, una mística de trabajo. En términos marketeros, un equipo Sky. “Al inicio, estuve un año completo en eso, hasta que formamos la compañía y pudimos comenzar a volar, pasó medio año más, así que tenía tiempo en el trajín”.

El esfuerzo no fue menor. Paulmann recuerda que había mucha gente que sabía, entendía y había estado toda la vida en el sector, pero eran talentos dispersos que debía liderar y ordenar. “Juntar a 100 personas significa tener 100 opiniones diferentes, así que tuvimos que formar al conjunto para que funcionara, y eso trajo al principio muchas dificultades, por cuanto todos se critican y la mayoría trata de hablar mal del otro”.

Reconoce que formar a un equipo camiseteado fue un proceso largo, que casi le tomó cinco años. Pero dice que ya lo consiguió. Asegura con convicción que en ese período logró establecer una filosofía de empresa para que funcionara como tal. “La compañía estaba armada, pero recién hace un par de años la cosa opera como tal y se nota que hay un equipo”.

¿Cómo lo consiguió?, le preguntamos: “lo logré, porque personalmente me propuse y me encargué de que así fuera”. Y agrega: “si bien no entendía de líneas aéreas, tomé el cargo de gerente general desde el inicio, porque me interesaba saber lo que pasaba y la única forma de hacerlo era estar en el día a día. Además, ya tenía bastante experiencia en el manejo de sociedades y de gente. Cualquier empresa, no importa el rubro, tiene que funcionar bien en la parte administrativa y de manejo global, porque la parte técnica existe en el mercado, se puede contratar o aprender, así que esa fue la clave”.

La base de la filosofía que quería para su aerolínea se fundamentaba en cuatro pilares: cordialidad, cercanía, alegría y buena atención. “No quería una compañía fría, sino acogedora y grata, en la que además todo el personal trabajara con gusto, con ánimo y le gustara servir a los demás. Es decir, debía tener una característica muy especial, que estoy seguro que hemos logrado”, enfatiza.

 

 

Los golpes de la competencia

 

Y si el parto de Sky Airline no fue fácil, tampoco el recorrido que vendría después. “Bueno, la línea aérea es un negocio que requiere capital, respaldo, una decisión férrea de querer salir adelante. Cuando se crece se necesita más capital, porque todos los insumos hay que pagarlos al contado, pero los pasajes se venden a plazo; por lo tanto, es un polo financiero que se tiene que ir formando. Además, uno está expuesto a los vaivenes de la industria, de las campañas que haga la competencia”, explica.

Como decíamos, Sky vino a llenar el vacío que habían dejado Avant y la peruana Aerocontinente, lo que le permitió en los primeros dos años hacerse con una cuota de mercado en torno al 18%, en un negocio en que Lan pasó del 95% de participación en 2002 a 82% en 2003.

La calma –considerando lo que en esta industria podría llamarse calma– no duró mucho. En 2004 aterrizó un nuevo operador en el mercado: Aerolíneas del Sur, de propiedad del grupo español Marsans. Como todo buen “principiante”, su política fue la misma que habían utilizado otros operadores que llegaban como terceros a este juego: apostar a una agresiva guerra de precios.

Jürgen Paulmann tuvo que apretar los dientes. El siempre había tenido claro que el mercado no resistía tres operadores y que, por lo tanto, tenía dos opciones: aguantar o tirar la toalla, porque sabía que en una guerra de precios son los chicos los que más sufren.

No fue fácil. “Recién habíamos logrado la primera etapa de desarrollo cuando la autoridad, en una decisión equivocada, autorizó a una empresa de capitales extranjeros a volar dentro de Chile: Aerolíneas del Sur. Nosotros nos opusimos, pero no nos hicieron caso, creando un fuerte daño en el mercado y mucha pérdida que se podría haber evitado, de haber tomado la decisión adecuada”, argumenta.

 

 

{mospagebreak}

 

¿Cómo resistió la embestida de Aerolíneas del Sur? En una industria donde las compañías a nivel mundial comenzaron a migrar hacia el bajo costo (low cost), sacrificando parte del servicio a bordo, Sky Airline fue a contra corriente. “Comenzamos a crear una imagen –que ya poseemos– de una buena atención a bordo, con un servicio que normalmente se entrega sólo en vuelos internacionales. Eso obviamente ha ayudado a resistir las dificultades. Asimismo, somos muy austeros, racionales, sabemos que hay que hacer las cosas con mucho cuidado, porque las ganas de llegar rápido a un resultado son peligrosas. Como dicen, es muy fácil perder dinero si uno no administra con precaución”.

Asegura que una de sus potencialidades fue también haber creado un equipo que trabaja en forma unida, donde todos se respetan, donde nadie es un número, sino una persona. “Eso lógicamente se refleja en la cara de la gente, en las ganas de hacer las cosas”.

Al ingreso de Aerolíneas del Sur, que posteriormente se convirtió en Air Comet, se sumó hace un par de años la nueva estrategia comercial de Lan, que ha sido hasta ahora acompañada por una fuerte campaña publicitaria, con precios bajos si se compra con anticipación y con una mayor oferta de horarios de vuelo; y mayor porcentaje de utilización de una renovada y más eficiente flota de aviones (algo que llegó como anillo al dedo cuando el precio de los combustibles inició su rally alcista).

Y si bien Jürgen Paulmann asegura que tanto Lan como Sky compiten seriamente, sin regalarse nada, la apuesta de Lan fue un golpe duro. “En la aviación, en realidad, no hay precios, porque existen 10 tarifas diferentes para un mismo tramo. Entonces se puede publicitar una tarifa, pero eso no quiere decir que se venda a ese precio. Se pueden vender un pasaje o tres, pero no todo el avión. Por lo tanto, lo que más nos afectó fue su publicidad astronómica. Nosotros trabajamos en forma muy racional, porque –siendo una compañía chica– no nos podíamos dar el lujo de estar llenando la televisión ni los diarios con grandes avisos: teníamos que darnos a conocer de boca en boca”.

Explica que la amenaza de Lan la enfrentaron con la convicción de que al mercado le gusta tener alternativas, por lo cual su apuesta fue contar con una propuesta tarifaria más estable y pareja.

 

 

El petróleo y sus consecuencias

 

Con todo, el ingreso del grupo Marsans no le hizo tanta mella en términos de cuota de mercado. Si bien la firma de capitales hispanos fue incrementando poco a poco su tajada de la torta –pasando de 4% en 2005 a casi 10% en 2007–, Sky se mantuvo entre 15% y 17%. Ello generó –según el empresario– que parte del año 2006 y en todo 2007 la compañía lograra por primera vez cifras azules.

Pero la mayor amenaza aún estaba por venir. En 2008 el petróleo comenzó una carrera alcista sin precedentes, llegando a los 147 dólares el barril, con un incremento en los costos de las aerolíneas por combustible (su principal insumo) superior a 400%. Todo, en medio de márgenes más que ajustados.

Por eso, para Paulmann el 2008 fue un año para olvidar. “Lo que parecía un año de muchas posibilidades de desarrollo resultó ser muy negativo y que hizo mucho daño. Pero son cosas que vienen de afuera, que no se pueden prever, donde no se pueden tomar medidas, ¡porque fue algo fuera de toda lógica!”, exclama.

Con esa alza de los costos, la estrategia consistió en atacar, precisamente, los costos. “En estos casos lo único que hemos podido hacer es manejar mejor el gasto del petróleo, ahorrar el máximo posible. Logramos rebajar en aproximadamente un 10% el consumo, porque con los aviones pasa lo mismo que con los autos: si se acelera mucho se gasta más, si se anda a una velocidad normal, con aceleraciones más suaves, se consume menos; si se maltrata el avión se romperá, si se le trata bien responderá”.

La crisis del petróleo, si bien fue una amenaza para su supervivencia, trajo una buena noticia para Sky. Tras una ardua lucha, Air Comet cedió, se acercó a ellos para buscar una alianza a nivel nacional, que luego el mercado comprendería que no era más que el traspaso a Sky de los pasajeros a los cuales tenía pasajes vendidos, ya que el plan de la firma era quebrar. “Hicimos la alianza especialmente para poder dar el servicio a los pasajeros a que ellos habían vendido para que no se quedaran en tierra, para que pudiesen usar sus pasajes y no crear conflictos en el mercado. Era mi interés colaborar y ayudar para que pudieran tener un desarrollo sin dificultades y eso se ha logrado. Además también existe nuestra intención de seguir trabajando con Air Comet de España. Ellos vuelan a Buenos Aires y Lima y a nosotros nos interesa llegar allí”.

Con la quiebra de Air Comet, los hechos daban la razón a Jürgen Paulmann: no había cabida para un tercer operador. “estaban las tres líneas aéreas y había una competencia de vender bajo costo, sobre todo de esa compañía. Así, evidentemente, uno no puede construir futuro, salvo que piense que logrará sacar a la competencia. En este caso se encontraron con un mercado que estaba bien atendido y, obviamente, no resistieron”.

 

 

 

 

Más vidas que un gato

 

En los años de vida de Sky se han escuchado y publicado muchos rumores de una eventual situación económica delicada. Incluso, se ha llegado a decir que la firma ha estado ad portas de cerrar, o que se vende.

Para Jürgen Paulmann, parte de esos rumores fueron provocados por la competencia, para debilitarlo. “Una cosa que se hace para debilitar a otro es hablar mal o echar a correr rumores… ¡si hasta fue publicitado en los diarios que nos iban a comprar…! Pero nosotros no participamos de ese tipo de propaganda. Si la gente no hablara de uno, ahí hay que empezar a preocuparse”.

¿Cuánto ha sacrificado en este empeño?, le preguntamos. Lo piensa y dice en forma elocuente que, “gracias a Dios”, cuenta con un patrimonio que le ha permitido seguir inyectando recursos a la aerolínea. Efectivamente, parte de los recursos provenientes de sus empresas, así como la venta de Las Brisas, han permitido respaldar los aumentos de capital que lo convierten en el accionista mayoritario, con el 95% de la empresa. “Poseemos negocios propios andando y un patrimonio bastante alto. Por lo tanto, también tenemos la posibilidad de crédito. Lo que no hemos podido hacer es entrar al mercado como sociedad anónima abierta, que es normalmente la fuente de financiamiento de todas las empresas. Pero no se puede hacer si no se tiene un negocio bien establecido y, sobre todo, con flujo satisfactorio. Hoy la situación financiera está bien porque el flujo es positivo y tenemos un resultado operacional positivo, pero aún falta”.

Y sentencia: “mientras uno no esté en una situación para decir invierta en esta compañía que dará buen dividendo, ¿para qué engañar a otro? Así que hay que trabajar con lo propio y si uno se engaña con lo propio, bueno… mala suerte no más, pero jamás se debe usar a terceros para eso”.

 

 

¿La última oportunidad?

 

Pese a que en 2009 se hará patente la crisis financiera, Paulmann está esperanzado. “Si bien el 2008 fue muy difícil y frenó el desarrollo, tenemos que ir recuperándonos de a poco. Y aunque en 2009 habrá consecuencias de la crisis financiera, como tenemos bien organizada la empresa, eso nos permitirá mirar el año en forma más positiva. El mercado tiene vaivenes y, como cualquier otro negocio, hay que ser efi cientes y avanzar… Además, el que haya un monopolio no es bueno para nadie, ni siquiera para Lan”.

Por ahora, los planes inmediatos son abrir las oficinas de Lima –que ya están listas– e instalarse en La Paz, tareas que no han podido concretar por un atraso en la llegada de sus aviones.

De darse bien las cosas, Jürgen Paulmann estaría ganando una nueva batalla de las miles que ha dado y que, por cierto, pudo haber evitado si hubiera tomado la decisión de salirse de uno de los negocios más competitivos del mercado, como lo hicieron en su momento los dueños de National Airlines, Saba y Avant.

Pero su perseverancia, que a estas alturas traspasa la mera porfía, lo ha hecho seguir estoicamente, no sólo como accionista sino también como gerente general. A sus 75 años recién cumplidos (nació un 23 de enero), en vez de estar jubilado, disfrutando de un patrimonio que le permitiría vivir más que holgadamente, ha optado por seguir al pie del cañón… ¿Hasta cuándo? “Me gusta trabajar, porque así no tengo cómo aburrirme”, explica y añade: “la empresa es como ir en un bote haciendo rafting. Uno nunca sabe cuándo llegará abajo, hay que atreverse a subir y a sufrir las consecuencias y una vez arriba, hay que sufrirlas todas. No se puede planificar antes lo que va a pasar, lo importante es que cuando entra una tormenta uno sea capaz de pasarla”.

 

 

Las otras empresas de JP
A Jürgen Paulmann los amigos lo conocen como JP, las mismas iniciales que lleva el holding de empresas bajo el cual aglutina sus inversiones. Antes de ingresar al negocio aéreo, se caracterizaba por mantener un perfil extremadamente bajo. Algo muy parecido a la evolución mediática de su hermano Horst.

Si bien los hermanos han mantenido separados sus negocios, el inicio empresarial de ambos está íntimamente atado. Provenientes de Alemania, los hermanos Paulmann llegaron junto a sus padres a Argentina (1948), tras lo cual decidieron cruzar la cordillera hasta La Unión y posteriormente a Temuco. En esa ciudad se radicaron y levantaron el primer negocio: el restaurante Las Brisas.

Cuando murió su padre en 1961, los hermanos tomaron una decisión que cambiaría el rumbo de sus vidas: convirtieron el restaurante en supermercado, estableciendo una sociedad que duraría por 15 años, específicamente hasta 1976, cuando optaron por tomar caminos distintos. Jürgen se quedó con los locales del sur y Horst con Santiago. El espíritu empresarial de Jürgen lo llevó a crear la distribuidora Adelco, una de las mayores del mercado. El crecimiento de Adelco y la necesidad de recursos para Sky Airlines lo llevaron en 2002 a vender la cadena de supermercados a su hermano. Según JP, la decisión se sustentó en la necesidad de enfocarse en el negocio de la venta a mayoristas y no a minoristas.

Bajo el holding de empresas JP también se encuentran Sky Airline, el centro de mantenimiento aeronáutico Airman, las importadoras de Zona Franca Memo Limitada y Codina y la fábrica de helados artesanales Gelatos. En el rubro berries es codueño de Framberry. Tiene predios forestales en el sur, crianza de bovinos de raza y plantaciones de avellanas europeas. Asimismo, participaciones minoritarias en la Embotelladora Llacolé, Surlat y Feria de Osorno.