Julio Jaraquemada y sus socios – Andrés Navarro, Eduardo Elberg, Christoph Schiess, entre otros- toman el control del Banco Internacional, uno de los más chicos de la plaza. ¿Cómo lo harán crecer?

  • 9 marzo, 2007

Estuvieron años al acecho con la vista fija en la banca. Probaron secretamente con el Sudameris, luego con el Dresdner, evaluaron crear un banco de cero, hasta que finalmente asestaron un golpe certero: el Banco Internacional. Jineteando la arremetida está Julio Jaraquemada, quien en la década pasada fue referente a la cabeza del Banco Edwards. Hoy dice estar cómodo en un banco chico, el que promete multiplicar y en algunos años cotizar en bolsa.

El ramillete es de miedo. Los hermanos Navarro, Eduardo Elberg, Alfonso Peró, Christoph Schiess, Patricio Schiffrin y el team Banmerchant, con Julio Jaraquemada a la cabeza, arman una trenza potente… No hay que sacar muchas cuentas para comprobar que en esa fórmula están los ingredientes necesarios para armar una buena bomba de negocios. De hecho, ellos ya tienen el detonador en la mano y están prestos a salpicar de esquirlas el sistema financiero.

Julio Jaraquemada, quien entre 1986 y 1996 dictó cátedra a la cabeza del Banco Edwards, estará los siete días de la semana de cabeza en este proyecto. A sus 55 años dice que no puede estar más motivado con su regreso a la banca, que se siente cómodo frente al desafío de hacer crecer un “banco chico” y que hará todo lo que esté en sus manos, y en las de sus socios, para multiplicar en varias veces el peso específico del Banco Internacional.

Jaraquemada tiene currículo como para creerle. Forjado en la cantera del Citibank entre 1974 y 1977 y entre 1983 y 1984 (la misma entidad en la que antes trabajó su padre por 30 años), este ejecutivo-empresario compartió allí oficinas con figuras de la talla de Tomás Müller, Sebastián Piñera, Carlos Cartoni, Juan Bilbao, Patricio Parodi, entre otros próceres. A todos ellos –recuerda– les grabaron a fuego que tenían que manejar sus áreas de negocio como empresas y tan bien asimilaron la lección que es cosa de ver cuánto calza cada uno en la actualidad.

En los intervalos no Citibank, a Jaraquemada le tocó participar del establecimiento del Banco Republic en Chile y trabajar con José Piñera en el tema de la deuda externa. Luego, a mediados de los 80, se incorporó al Banco Edwards haciéndose cargo de un reto mayúsculo. La entidad tenía en esos momentos un cuadro con muchas complejidades y bemoles y en su accionariado había interés en potenciarlo. “Lo que hicimos fue tomar un banco pequeño y transformarlo –rememora con satisfacción–. Eso nos exigió tener gente creativa y motivada, tener un muy buen sistema de incentivos, mucha comunicación. Y así fuimos capaces de posicionar la marca, de crecer. Al final, la gente estaba orgullosa de trabajar ahí”.

Y bueno, durante su gestión el Edwards se multiplicó casi por tres, colocó ADR, constituyó una de las áreas de banca corporativa y servicios financieros más fuertes de aquellos años, posicionando con gran eficacia la marca en los segmentos altos y ejecutivos del país. Sin embargo, quienes conocimos a Julio Jaraquemada en aquel entonces, sabemos que a este nivel hay una pregunta ineludible:

-Julio, la del Edwards fue una gran época, pero convengamos que no todo fue miel sobre hojuelas y que el año 96 te fuiste del banco en medio de un cuadro societario complejo.

-Me dio mucha pena, en su tiempo, dejar el banco y me habría gustado quedarme como director, pero era tal el problema societario, que tú viste como terminó la historia. Pero me gustaría decir solo eso: que el Banco Edwards era un gran banco y con gente extraordinaria, que debió permanecer en el tiempo y ser un banco fusionador y no fusionado. Nos jugamos a fondo por ese proyecto. Fueron más de 10 años muy intensos en lo profesional. Hicimos muchas cosas, incluso listar el banco en Nueva York (ADR) y dejarlo entre los 5 ó 6 más importantes en Chile.

Sea hablando en on o en off, la nostalgia de aquel período asoma en sus palabras… Pero también asoma cierto dejo de cansancio e incluso hastío con tanta pelea que le tocó dar en su fase final como gerente general del Edwards. Han pasado 10 años y fracción de aquello y aún se percibe que está feliz de haber hecho el giro en su vida:

“Estaba muy cansado y me sirvió mucho en su minuto el recreo de seis meses que tomé antes de formar Banmerchant el año 97, lo cual ha sido una gran experiencia y bastante exitosa… Cuando salí del Edwards me hicieron un par de ofertas para volver a ser ejecutivo, pero en realidad me di cuenta que mi experiencia profesional era para otra cosa. No me interesaba ir a administrar, así que con mis socios (Agustín Larraín, Enrique Huidobro, Marcelo Silva y Luciano Magnet) optamos por el camino de ser empresarios con Banmerchant. Y nos ha ido bien, tenemos un posicionamiento importante en el negocio inmobiliario y de finanzas corporativas. Estamos administrando del orden de 250 millones de dólares en proyectos inmobiliarios”.

Les ha ido estupendo, qué duda cabe. Han estado y están en cuanto proyecto emblemático salta a la palestra. Están por ejemplo en el proyecto del Liceo Alemán, en Cachagua y Padre Hurtado. En Ñuñoa, Quilicura, La Florida… Y en asesorías de empresas, en donde “hemos tenido a casi todos como clientes (muestra unos galvanos con orgullo que decoran su sala de reuniones). El grupo El Mercurio con Morgan, Telex y La Polar, Southern Cross, Copesa con una radio, casi todas las empresas medianas a grandes han trabajado con nosotros. Con orgullo recuerdo La Polar, que la reestructuramos cuando estaba prácticamente en quiebra y finalmente la compra de Southern Cross. ¡Mira lo que es hoy La Polar!”.

-Un enorme currículo. Pero los currículos de vida tienen de todo. Cuéntame ¿cuáles han sido los golpes más duros que has pasado en tu carrera?

-Obviamente que he tenido momentos difíciles. Los seres humanos tenemos problemáticas y en el mundo hay crisis. Diría que sobre todo es difícil en las grandes empresas administrarse uno y manejar a distintos grupos de opinión, sobre todo cuando hay crisis y a mí me ha tocado vivir crisis. Pero déjame añadir algo más sobre eso: he aprendido también que las crisis pasan y que no hay que echarse a morir y que en cada crisis hay una oportunidad, si no mira nomás el caso de La Polar. Hoy probablemente tengo más experiencia para enfrentar esas situaciones, lo mismo que pasa con Alfonso Peró y Christian Samsing. Por lo tanto espero que a futuro repitamos lo que hicimos bien y no lo que hicimos mal.

De eso se trata justamente lo que ahora él y sus socios quieren hacer con el recién adquirido Banco Internacional.

{mospagebreak}

La vida da sorpresas

-¿Cómo entender esta sorpresiva incursión en la banca?

-De partida, este tema de un banco chico o de nicho yo lo venía estudiando desde hace tiempo. Cuando se modificó la Ley de Bancos hicimos todos los estudios para ver qué significaba abrir un banco, porque en ese minuto había una oportunidad producto de las grandes fusiones del Santiago con el Santander y del Chile con Edwards. Esa era una coyuntura que se podía aprovechar, como de hecho lo hicieron sus competidores para crecer en clientes.

-Pero para alguien que quería partir el tamaño de estos megabancos podía ser una barrera de entrada…

-Yo te diría que la competitividad y la agresividad con que están trabajando hoy sí es una barrera. Pero entre el 2001 y el 2004 efectivamente se dio un escenario en que mientras se fusionaban esos bancos había espacio para crecer por la existencia de clientes descontentos. Pero eso ya pasó, las fusiones terminaron y el descontento ha disminuido.

Por eso, en ese minuto hicimos los estudios y la verdad que lo evaluamos bastante en Banmerchant y lo conversamos con empresarios como Eduardo Elberg y con Alfonso Peró…

-¿Ya entonces tenían el puente?

-Con Peró tenemos una relación de muchos años. Trabajamos en Citibank y fuimos, en su tiempo, fundadores del Republic cuando estábamos recién salidos de la universidad… Después seguimos muy unidos, así es que tenemos una sólida relación. Con Elberg, los Schiess y Andrés también hemos tenido una larga y fuerte relación personal y profesional.

-Ok. Y qué pasó entonces…

-Bueno, les comenté esta idea y Eduardo lo encontró súper interesante, comprometiendo su apoyo. Estábamos evaluando y justo apareció a la venta el Sudameris, y ahí intentamos comprarlo con Southern Cross y un grupo de accionistas en el cual estaban Eduardo Elberg y Alfonso Peró.

-De eso no se supo nada…

-No, no se supo nada… Quizás no prosperó porque fuimos demasiado agresivos.

-¿Agresivos?

-Resulta que como este banco era un branch de una entidad externa y no una sociedad anónima chilena, para comprarlo requeríamos que se transformara a sociedad anónima chilena. Eso era un escollo enorme porque había que convencer a los ejecutivos de ese banco que pidieran una licencia para formar una sociedad anónima chilena, para luego venderla… Eso, teniendo de nuestra parte el compromiso de que íbamos a comprar, lo cual requería además que la superintendencia nos diera los permisos… Era un proceso relativamente largo, y para un banco europeo grande con una sucursal chica acá, eso era un problema. Finalmente, no se pudo.

-Engorroso.

-Sí. Dos años después vino la venta del Dresdner y ahí participamos con Andrés Navarro, Christoph Schiess y Eduardo Elberg. Hicimos una oferta y estábamos convencidos de que era la más conveniente, pero finalmente se lo quedó el Security.

-Y ahora fue la tercera intentona…

-Claro, la tercera es la vencida (ríe)… En todos esos años quedamos con la idea de entrar a la banca. Mal que mal ya habíamos estudiado un banco de cero, habíamos visto el Sudameris y más tarde el Dresdner. Por eso, un día conversando con Andrés Navarro salió el tema a propósito de que él estaba estudiando su AFP. Ahí dijimos “bueno, nos perdimos el Sudameris, se nos pasó el Dresdner… qué hacemos”. Entonces hicimos una mirada al sector y vimos que ahí estaba el Banco Internacional, con el cual yo tenía una relación porque conocía bastante a los Furman y mucho al gerente general que trabajó en el Edwards. Nos quedamos mirando y dijimos “por qué no”.

A ver, la idea de crear un banco no prosperó y finalmente exploran la compra de uno chico, hasta que resultó el Internacional, pero convengamos que un 0,2% de mercado no es mucho y pese a ello pagaron más de 50 millones de dólares.

-Un punto de mercado dicen que vale alrededor de 200 millones de dólares, dependiendo de si es más o menos retail. Por lo tanto, lo que nosotros estamos pagando es más menos lo que vale un punto de mercado. Ahora, este es un banco que tiene potencial, que tuvo un porcentaje bastante mayor de market share, del orden de uno y medio por ciento, que tuvo un número mayor de sucursales y más presencia en el sector empresarial.

-¿Cerraron filas todos los socios desde un principio o hubo que persuadir?

-Sí, la preferencia era estudiar algo que existiera y sobre eso decidir y cuando estudiamos el Internacional lo hicimos a fondo.

-¿Y los números dieron?

-Y los números dan, ¡por supuesto que dan! Este es un banco que está funcionando en un nicho definido, que tiene un cierto nivel de colocaciones y utilidades, un banco que podemos potenciar.

{mospagebreak}Director de orquesta

-¿Y quién tomó la batuta cuando ya se “armó el mono”? ¿Ahí tú agarraste el teléfono y llamaste a quién?

-Yo lo hice. A ver, con los Schiess nosotros somos socios en un par de proyectos inmobiliarios en La Dehesa de mucho tiempo. Por lo tanto tenemos una relación permanente y estas cosas las hablamos fluidamente… Con Alfonso Peró, como te dije, es la misma cosa, nos vemos periódicamente. Así que cuando con Andrés hablamos el tema e hicimos una cifra, dijimos “bueno… ¿qué opinarán los otros?”… Hicimos unas llamadas, les tincó, nos pidieron cifras más desarrolladas y las hicimos. Nos juntamos un día y dijimos “en realidad, es interesante”. Bueno, ahí empezaron las conversaciones y nos demoramos como cuatro meses en sacarlo adelante.

-O sea ¿los contactos partieron como en septiembre del 2006?

-Partieron en agosto y terminaron a fines de octubre, noviembre. Llamé a Alvaro Achondo, le comenté la idea y analizamos las cifras. Acto seguido conversé con Alejandro Furman. Una vez que Alejandro estuvo de acuerdo en conversar, fuimos con unos socios a verlo y llegamos a un acuerdo bastante rápido. Alejandro es una persona muy seria y clara.

-¿Tuvo que hacerse también alguna gestión ante la Superintendencia?

-Obviamente. La Ley de Bancos establece que ningún accionista puede tener más del 10% sin autorización de la Superintendencia. Pero más allá de la ley, nosotros no habríamos entrado si la Superintendencia opina que no calificamos, bien porque estamos en otros negocios o porque nuestro proyecto no le gusta…

-Y todo marchó como avión con el superintendente…

-Fuimos a conversar y nos recibieron bastante bien. Nos dijeron eso sí, que teníamos que cumplir con todos los trámites que son bien claros respecto a patrimonio, solvencia, etcétera. Y con eso entonces hicimos nuestra oferta, que fue aceptada, y posteriormente llegamos a un acuerdo que establecía una OPA, porque la Ley de Bancos define que los bancos son equivalentes a sociedades anónimas abiertas se transen en bolsa o no. Así que comprar el control del banco significaba OPA. Ahora el éxito de la OPA estaba claro, en cuanto el control lo tenían los Furman y un pequeño grupo de accionistas.

{mospagebreak}Recuerdos del pasado

-En la decisión de comprar un banco ¿hay algo de nostalgia tuya? Fuiste un ejecutivo muy protagónico en el sector. Dicen que ser dueño de banco es excitante por el poder y la adrenalina.

-¿Tú piensas que hay adrenalina?

-Claro que sí.

-Probablemente sí. Pero sobre todo yo creo que uno tiene que hacer en la vida lo que sabe hacer y lo que le gusta, y lo que pienso que sé hacer y me gusta, es el tema financiero bancario. Por lo tanto, yo privilegiaría antes que cualquier otro emprendimiento, uno en el sector financiero.

-¿Y al resto de los mosqueteros le pasa lo mismo?

-Alfonso Peró, que es socio de Eduardo Elberg, también estuvo ligado siempre al sector financiero y esto le gusta mucho. Paralelamente, sucedió que Christian Samsing se fue de Corpbanca y comenzó a trabajar con los Navarro. El también suma fuerza en esta línea. De una u otra forma cuadró el mono.

-Además está el hecho indiscutible de que la banca es un muy buen negocio. En términos de utilidad y rentabilidad es un negocio ideal… Seguro como un bono y rentable como una súper acción.

-Claro que la banca es un buen negocio. Ahora, acuérdate que los bancos son instituciones reguladas y con administraciones muy profesionales. Respecto de las súper rentabilidades, yo haría una sola salvedad: sí, los tres grandes bancos son muy rentables, pero si miras la media, ves que es una industria rentable, pero nada descollante.

-Pero el promedio está en 20%.

-Sí, pero saca a los tres grandes y el promedio debe bajar al 12 ó 15%.

-Y el Internacional está en 10%.

-El 2006 al 10%, pero hicimos unos ajustes y debiera cerrar cerca del 12 a 15%.

-Y en ese número, se infiere, hay una oportunidad ¿o no?

-Obviamente, pero convengamos que en cualquier industria una rentabilidad sobre el 15%, es muy buena, si es estable.

Pintura de guerra

-Me imagino que les espera un trabajo duro. No sé si será poco delicado tener que reconocerlo, pero desde fuera uno mira al Banco Internacional y piensa en algo estancado, un banco que no está haciendo las tareas y que, al contrario, incluso está retrocediendo. ¿Qué diagnóstico hacen de aquello?

-Simple: el diagnóstico es que es una oportunidad. Que es un banco que durante los últimos 10 años permaneció con las mismas cifras, con una rentabilidad adecuada sobre patrimonio pero que no fue por más. Por qué, me dirás tú. Bueno, porque la familia Furman es muy conservadora. Ellos optaron por mantener el banco y no entrar en un proceso de crecimiento. Nosotros pensamos que justamente en eso está la oportunidad: en iniciar un proceso de crecimiento que sea controlado, porque tenemos todo el tiempo del mundo. Creemos que el banco tiene estructura para crecer sin mayores costos extra. Es un banco que tiene capacidad ociosa.

-¿Con 200 veintitantos trabajadores?

-Claramente no hay que duplicar los empleados para duplicar el tamaño. A lo mejor se crece 10% en empleados o ni siquiera eso y puedes duplicar el tamaño. Y ¿en base a qué? Bueno, en base a una política más agresiva de incorporar clientes y tener más productos. Este es un banco para empresas de tamaño medio, y por lo tanto estamos creando un factoring a partir de abril y vamos a crear un leasing que esperamos parta en mayo… (se entusiasma) Y vamos a entrar al financiamiento de empresas inmobiliarias, sector en el que los socios, todos, tenemos experiencia y participación. Eso para partir.

-Vaya.

-Segundo, vamos a crecer en número de sucursales, principalmente en Santiago. Pensamos abrir unas cinco, de modo que entre este y el próximo año duplicar la red.

-¿Sucursales de primer piso?

-Sí, pero ojo que hoy no se necesitan las sucursales de los 80 y 90. La gente va menos a los bancos y lo que se necesita hoy son buenos servicios tecnológicos.

-Y tienen un socio con conocimiento en esa área.

-Creemos que tenemos una ventaja en la cosa tecnológica y que podemos estar en la vanguardia en lo que puede estar un banco como este.

-Y ahí ficha fija es Sonda.

-Andrés y por supuesto Sonda nos darán todo el apoyo que necesitemos, pero el banco tiene una asociación con el Security y el Desarrollo para el tema tecnológico y esa sociedad va a permanecer. Es una buena alternativa que (administrada por Entel) está trayendo software de la India y que permite tener economías de escala en servicios commodities. Después está lo que podamos hacer en cosas como internet, tecnología en sucursales y productos específicos.

-Si uno tuviera que jerarquizar los focos de negocio, ¿cuáles priorizarán?

-Primero queremos potenciar el banco en su nicho de medianas empresas. Y queremos llegar también a las medianas-grandes.

-¿Habrá chequeras del Internacional?

-Para los clientes, las empresas, sí.

-¿Y tarjetas de crédito?

-Probablemente el 2008. El banco tuvo tarjetas y Redbanc hasta hace dos años y no nos costaría nada volver a tenerlo.

-Pero, necesitarán más marketing.

-Necesitamos primero que el banco tenga un tamaño distinto y en eso tenemos trabajo para los próximos tres años.

-Y la imagen del banco ¿cómo la ven? ¿Creen que es una marca valiosa?

-Pensamos que el banco virtualmente no tiene una marca conocida y que tenemos que hacer conocida principalmente en nuestro nicho y en el sector financiero. En eso vamos a trabajar, estamos estudiando el tema y ya nos han hecho propuestas. Hemos hecho estudios de mercado, estamos en eso y durante marzo vamos a tener claro qué y con quién lo hacemos.

-¿No es una marca muy ligada a una comunidad de inmigrantes?

-Solo para quienes conocen el tema. Tú ¿qué opinas de la marca?

-Me parece que tiene una imagen anacrónica, vieja.

-¿La institución, dices tú?

-Sí, la institución, porque en la palabra Internacional no veo problema. La imagen que tengo es la de una oficina en Estado…

-Es la única conocida, la casa matriz. Y qué más…

-Bueno, me imagino algo con sillones de felpa, gastados. Y mucho cliente pyme.

-Eso es. Y por lo tanto, lo que vamos a hacer es modernizarnos. Estamos estudiando con algunos arquitectos modernizar la casa matriz. Pero, de la marca en sí, pensamos lo mismo que tú. En los testeos la marca no tiene contraindicación.

-¿Hasta qué punto los socios van a estar encima? Entiendo que tú lo estarás.

-Voy a estar encima y voy a tener oficina en el banco. Yo soy el vicepresidente y voy a preocuparme del tema estratégico y comercial principalmente. Además dirigiré un par de comités y coordinaré las actividades del directorio y la administración.

-¿Qué supone eso para Banmerchant y tus otras inversiones?

-Banmerchant está caminando muy bien, mis socios son todos muy capaces y, por lo tanto, yo puedo estar la mayor parte del tiempo en el banco y ellos seguir manejando este negocio perfectamente y probablemente mejor. Las inversiones que yo tengo son inmobiliarias y todas tienen una estructura bien montada y la gran mayoría está a través de Banmerchant, así que todo va a caminar bien.

-¿Achondo sigue en la gerencia?

-Sí, sigue.

-Pero bajo su conducción justamente el banco no logró remontar.

Bueno, ya lo dije: lo que sucedía en el banco era que los accionistas no querían potenciarlo. Los accionistas de hecho retiraban el 100% del dividendo, no lo capitalizaron y les interesaba mantener el banco en este estatus, que ganara en torno a 14% de rentabilidad, que no asumiera riesgos innecesarios. Pensamos que Alvaro, en ese esquema, administró muy bien este banco.

-¿En lo personal estás motivado con volver a la banca?

-Estamos todos súper motivados.

-¿Con qué metas?

-En el plazo de dos años, debiéramos doblar el tamaño.

-Llegar a medio punto de mercado.

-Claro, un poquito más de medio punto y la siguiente meta es por lo menos tener 1% de market share. ¡Lógico!

-O sea que el bicentenario es el hito.

-Claro (se ríe), al bicentenario tenemos que tener por lo menos un punto. Si no, se es muy vulnerable.

-¿Sin tomar riesgos?

-Al contrario, pensamos bajar el índice porque queremos subirnos un poco de estrato. Creemos que es un buen nicho, pero que es un nicho en que cuesta crecer, porque son muchos clientes y clientes medios que tienen menos información financiera y son más riesgosos.

-¿Y en términos de rentabilidad llegar al promedio del sistema?

-Cuando estás creciendo tienes que sacrificar rentabilidad. Pero pensamos que debiéramos andar por el 15% y creciendo.

-¿Te pica el orgullo estar jineteando un banco chico? En tus tiempos, el Edwards era un actor de peso.

-No te pierdas: un banco chico tiene ventajas. Un banco grande tiene muchos problemas: muchas sucursales, clientes y empleados. Un banco chico, en cambio, es más flexible… Por lo demás, cuando tomamos el Edwards no era mucho más grande. Tenía 18 sucursales, con una participación de dos y tanto y los dejamos en 6,5%. Entonces cuando digo que creo que es más interesante tomar un banco pequeño, es en serio. Además es más desafiante.

-¿No sería un buen negocio hacer crecer rápido el banco para luego vender?

-No, no estamos comprando para eso. No es nuestro estilo. Entre los accionistas ninguno compra para vender. Los Schiess, los Navarro, Elberg son de largo plazo. Iremos capitalizando las utilidades, pondremos plata extra este año y vamos a cambiar en el largo plazo la política de dividendos. En cinco o seis años, si nos va bien, lo que nos gustaría es abrir el banco a la bolsa.

-¿Y piensan quitar cartera a otros?

-Cuando uno crece más que el mercado no tiene que ir a quitarle nada a nadie. Por lo demás somos muy chicos: a quién le podemos morder el queso, ¡a nadie!… con un 0,3% no amenazas a nadie.

{mospagebreak}VETA INMOBILIARIA

Julio Jaraquemada dice que es a través de la actividad empresarial que da rienda suelta a su creatividad, porque “ser empresario es ser creativo y tal vez donde más se despliega la creatividad empresarial es en el negocio inmobiliario”.

Quizás por eso Jaraquemada y sus socios han dado tanto que hablar en esta actividad. De hecho en Banmerchant el rubro representa un trozo de la torta que está entre el tercio y el 50%.

Uno de los proyectos más vistosos dentro de los que participan es el ex Liceo Alemán en el sector Bellavista. Allí, con una inversión que rondará los 80 millones de dólares está contemplado edificar tres torres residenciales, la sede de una universidad y una placa comercial, con cine y hotel.

Y así como en su hoja de ruta inmobiliaria se cuentan innumerables desarrollos de casas y departamentos para los segmentos C1, C2 y C3, Banmerchant y Jaraquemada en lo personal también han tomado respetables posiciones en las zonas de Zapallar y Cachagua. En Beranda, Catapilco y Punta Cachagua los socios de este grupo pisan fuerte.

AVAL SOCIETARIO

Alfonso Peró: “Nos embarcamos en este negocio, porque el banco se veía de capa caída, lo que era una oportunidad. Además, creo que acá se formó un grupo de socios de nivel, con el cual ya veníamos explorando el negocio financiero, que nos hace sentir muy cómodos”.

“En lo personal, y dado mi experiencia de 16 años en banca, creo que ser director de banco es un trabajo a 100%. Esta es una industria entretenida y dinámica y por lo tanto sin duda que estaré muy involucrado en el banco… Ser director no es cosa de darse una vuelta una vez al mes”.

“Eduardo Elberg tiene gran confianza en Julio y el grupo como un todo. El sabe que en esta industria hay una oportunidad que surge de que los megabancos pueden ser muy eficientes en costo, y no tanto en calidad de servicio”.

Andrés Navarro (en Capital 196): “Tengo plena confianza en que Julio Jaraquemada y Alfonso Peró tendrán al Banco Internacional con 1% de participación de mercado en menos de tres años. Ellos son unos astros en la cosa financiera y su modelo de negocios me hace mucho sentido”.

ACTO DE FE

¿Comprarse un banco es un acto de confianza en la economía?

-Yo creo que sí.

-O sea, están optimistas con Chile.

-Nos gustaría que el país creciera más, ¡obviamente! Pero, pensamos que este es un país muy sano. Mira los indicadores y todos son súper sanos. Creemos que en los próximos tres a cinco años el país debiera crecer normalmente. Lo que se creció el año pasado la verdad que no es para celebrar, el país no se merece estar creciendo al 4%, pero esperamos y que se retome un crecimiento de 5% y superior en los años que vienen. Si Chile crece al 5,5% por diez años casi duplica el producto… aunque a todos nos gustaría crecer al 8%.

-¿Qué falta para ir por más?

-Una serie de reformas micro que son sabidas. Los países son empresas y aquí hemos estado haciendo lo mismo por mucho tiempo, sin reinventar, sin hacer un plan estratégico creativo. Pero yo soy optimista: del 2010 en adelante habrá un salto.