Si se observa el caso de las empresas chilenas más exitosas, aparecen varios empresarios íiconos que han animado dentro de sus compañías saltos espectaculares en términos de creación de valor. Pero lo cierto es que en la generalidad de los casos no se trata de hazañas individuales. Detrás de esas figuras hay equipos profesionales potentes. […]

  • 6 abril, 2007

Si se observa el caso de las empresas chilenas más exitosas, aparecen varios empresarios íiconos que han animado dentro de sus compañías saltos espectaculares en términos de creación de valor. Pero lo cierto es que en la generalidad de los casos no se trata de hazañas individuales. Detrás de esas figuras hay equipos profesionales potentes. Y hay relatos poderosos en los cuales las organizaciones se sienten interpretadas.
Por M. Angélica Zegers V. y Roberto Sapag.

¿Hay déficit de liderazgo en Chile? Atendida la cantidad de encuentros y seminarios empresariales que se realizan sobre el tema –y los ríos de tinta que corren en los escritos de los columnistas políticos que ponen el asunto sobre el tapete– pareciera que sí. El país anda necesitado de líderes.

Debe ser porque en las empresas el entorno sigue cambiando. Debe ser porque en el gobierno las fi las concertacionistas se han desordenado. Debe ser porque en la oposición los liderazgos brillan por su ausencia.

Pero también convendría no sobredimensionar el asunto. Entre otras cosas porque hay quienes le tienen miedo a la palabra líder. En alemán líder es führer. Cuidado, entonces. En mucha gente la palabra evoca la imagen de un caudillo, de un conductor mesiánico, y nadie diría que eso es lo que necesita Chile hoy por hoy. Si eso signifi ca un Chávez, claro, mejor huir.

Sin embargo, Chile está en una fase, en sus empresas y en el aparato estatal, en que no puede darse el lujo de mirar en menos el liderazgo, entre otras cosas porque los escenarios de acción se han vuelto más complejos y es impensable que solo un puñado de llaneros solitarios pueda salir airoso enfrentando los desafíos actuales.

No solo es impensable. También es imposible. El tamaño del país ya es otro. El de la economía también. Y como este es un reto colectivo, que supone conjugar muchas variables y múltiples equipos de trabajo, el liderazgo se ha vuelto un factor crucial.

El liderazgo –dicen los expertos– no es algo que se compre en las farmacias o se conceda por decreto. El liderazgo es un atributo que se gana en el día a día. No tiene necesariamente que ver con el poder ni tampoco con el temor, aun cuando los líderes con frecuencia terminen acumulando aquel o a veces puedan infundir un respeto fronterizo con el miedo.

El liderazgo sí tiene que ver con la credibilidad, con la capacidad de motivar, de comprometer, de esponsabilizar y de potenciar lo mejor de los demás. También tiene que ver con la autoridad, que no es lo mismo que el poder. El que tiene poder puede vencer. El que tiene autoridad puede convencer. Un buen líder no ordena a su gente, la dirige. No solo los compensa, también los motiva. No aprueba sus propuestas, sino delega responsabilidades.

LIDERAZGO PARA EL CAMBIO

“No son las especies más fuertes las que sobreviven, ni tampoco las más inteligentes, sino las más proclives al cambio”.

Juan Carlos Eichholz, director del Centro de Liderazgo Estratégico de la Universidad Adolfo Ibáñez, se nota especialmente convencido al recordar la sentencia de Darwin.

El naturalista, dice, estaba hablando de las especies biológicas, pero ni que lo hubiera pensado también para las organizaciones sociales. De hecho, según el académico, se podría decir que la única ventaja competitiva en nuestros días es la habilidad que una empresa tiene para adaptarse mejor a escenarios cambiantes, para aprender más rápido que la competencia, entendiendo que no hay cambio sin un aprendizaje previo.

El liderazgo, según él, se mide fundamentalmente en la capacidad de movilizar personas para un cambio. El cambio pareciera ser lo único constante en el mundo de hoy, que por defi nición es tremendamente desafi ante. Muchos preferirían a lo mejor dejar las cosas tal cual están y seguir haciendo lo que siempre han hecho, sobre todo si lo hicieron bien. Pero eso no lleva a la vanguardia sino al cementerio jurásico.

“Si nos limitamos a hacer más de lo mismo, obtendremos más de lo mismo”, dice. La clave está, entonces, en saber gatillar un proceso donde el cambio pase a ser la norma y no la excepción. La forma de lograrlo, dice Eichholz, es construyendo lo que llamamos una cultura de liderazgo.

Esta “cultura” podrá ser menos visible que los activos físicos de la empresa, pero es mucho más importante, porque determina cómo se vinculan las personas dentro de la organización y con ella.

Según Eichholz las culturas organizacionales triunfantes son mucho menos verticales, autoritarias o de poderes concentrados que el modelo clásico piramidal, donde el que está arriba concentra todo el poder y hay poco espacio para la delegación. La cultura del liderazgo es receptiva al entendimiento de los cambios, no solo para enfrentarlos sino también para generarlos. Y, lejos de eludir el confl icto, esta cultura se caracteriza por establecer canales para explicitarlo y manejarlo: el confl icto lleva asociado el valor de la diversidad y esta diversidad debe enriquecer la textura de la organización.

La cultura del liderazgo, en fin, está reñida con el concepto de feudos dentro de la organización y aprecia sobre todo el valor de la flexibilidad de las estructuras. Con más sintonía fina, Juan Carlos Eichholz habla de siete atributos que suelen estar presentes en las prácticas de las empresas con verdadera cultura de liderazgo:

1. Los asuntos que generan confl icto, antes que transformarse en rumores de pasillo, se identifi can y se conversan en las reuniones. Como consecuencia, la organización hace frente a los problemas, en lugar de evadirlos.

2. El foco no está en preservar un ambiente seguro, confortable y armonioso, sino uno que contenga la inevitable tensión asociada a los cambios. Como consecuencia, las personas no tienen temor a enfrentar los confl ictos que se manifi estan en todo proceso de cambios.

3. Existe una responsabilidad compartida por la organización, donde las personas se sienten cómodas preguntando en otras áreas, dejando atrás el típico comportamiento aislacionista y de feudos. Como consecuencia, se desencadenan dinámicas de colaboración e innovación, que desafían el estado actual de cosas y generan mejoras permanentes.

4. En lugar de culparse unos a otros, llevando las diferencias al terreno de lo personal, la atención se mantiene sobre el problema mismo y lo que está detrás de él. Como consecuencia, se hace más fácil sostener el confl icto y progresar en la solución de los problemas.

5. Las personas que toman riesgos inteligentes, en lugar de ser arginadas, son reconocidas, aun cuando el resultado no sea positivo. Como consecuencia, se aprovechan todos los talentos que tiene la compañía, porque son muchas las personas que se atreven a pensar, a opinar, a cuestionar y a tomar la iniciativa, no solo las que están más arriba en la escala jerárquica.

6. Existe un sistema abierto de influencia, que previene la dependencia en la autoridad. El liderazgo se ejerce no solo desde arriba hacia abajo, sino desde abajo hacia arriba y también horizontalmente. Como consecuencia, la organización está viva, es flexible y capaz de ir tomando las portunidades que se le presentan.

7. Existe un fomento de las carreras individuales y de los planes de sucesión organizacional.

Como consecuencia, la organización puede crecer rápidamente, porque las personas pueden ser ascendidas o movidas a otras áreas sin dejar vacíos o pérdidas de aprendizaje en la que dejan.

{mospagebreak}¿Cuándo empieza a importar el liderazgo empresarial?

El liderazgo empresarial -dice el consultor de empresas Luis Hernán Paúl-, no es una variable especialmente necesaria en las empresas pequeñas, donde hay un dueño, que es el jefe, y donde los retos son relativamente simples: básicamente se reducen a producir y vender. Pero cuando las compañías empiezan a crecer y las organizaciones se hacen mas complejas, los dueños tienen que tomar una opción más o menos radical. Decidir si, además de ser dueños, quieren y pueden asumir la condición de líderes.

-Si buscan ser líderes, entonces van a tener que constituir en torno suyo un equipo profesional, competente y debidamente empoderado para hacerse cargo de tareas que requieren altos niveles de especialización. El dueño o líder no puede estar en todas.

-Y si optan por ser solo dueños, pueden asumir un rol de mayor o menor relevancia en el directorio, pero deben delegar la administración en un gerente general profesional que deberá ejercer el liderazgo capaz de llevar la empresa a fases de desarrollo superior.

Lo propio de las empresas donde hay liderazgo, según Luis Hernán Paúl, es la capacidad de dar saltos que las hacen pasar de una fase a otra. “Hay líderes que son los indicados para una fase y no necesariamente lo son para la siguiente”. Puede haber sido, dice, el caso de Alejandro Pérez, que fue responsable del enorme salto que dio Celco en los 90 y que llevó a la empresa a ser un gigante forestal. Pero a veces llega el momento en que las empresas requieren cambiar de liderazgo.

Sobre dueños y líderes Puesto que el gran punto de quiebre de las compañías chilenas está en esa fase en que la empresa familiar debe decidir si se profesionaliza o no a fondo para continuar desarrollándose, Luis Hernán Paúl tiene un esquema de análisis que es práctico y clarificador para estos efectos:

Dueños que son buenos como dueños y buenos como líderes. Ejemplos hay muchos. Por decir algo, desde Juan Cúneo en Falabella a Gonzalo Vial en Agrosuper; desde Enrique Cueto en Lan hasta Horst Paulman en Cencosud (al menos desde cuando entendió que él necesitaba colaboradores profesionales con razonable poder a su alrededor) o a Luis Enrique Yarur en el BCI. En todos estos casos, hay una resuelta conciencia de parte de ellos del valor que tiene el equipo ejecutivo en el desarrollo de una organización. Un buen líder no ordena a sus subalternos, sino que los dirige, no solo los compensa, sino también los motiva, no aprueba sus propuestas, sino que les delega responsabilidades. Pero también es capaz de tomar decisiones cuando corresponde.

En el esquema chileno y sobre todo en el caso de empresas más desarrolladas, Paúl dice que en principio es preferible que el dueño cumpla las funciones de dueño y que el liderazgo lo asuman gerentes profesionales, sin perjuicio que existe un rol complementario muy importante que pueden asumir los dueños. A él le impresiona, por ejemplo, el caso de Emilio Botín en el Banco Santander. Cuando el banco era el séptimo o el octavo de España, su control sobre la propiedad era prácticamente absoluto.

Hoy está claramente muy diluido y las acciones que controla no deben superar el 3%. Pero el tamaño del Santander hoy es colosal y Botín sigue ocupando un rol fundamental. Y está ahí no tanto por seguir siendo dueño, sino por tener excepcionales condiciones de liderazgo.

La experiencia internacional demuestra que la permanencia de la familia en la empresa no tiene por qué ser un freno en su desarrollo. Pero en todos estos casos el dueño dejó de ser el amo todopoderoso, que decidía desde la política de endeudamiento de la empresa hasta la marca del papel para las fotocopias, y constituyó un equipo administrador potente a su lado.

Puede haberse quedado él como presidente, como ejecutivo máximo o como director, pero ya no en la fi losofía antigua donde todo pasaba por él. Hay ejemplos que son notables. La epopeya de los Zambrano en Cemex, empresa que en el año 1990 tenía solo presencia en México. En el 2000 ya estaba en diez países. El año pasado en 15 y vendía en más de 60 naciones. Zara es otro caso. Amancio Ortega Gaona, Inditex, tenía una fábrica de ropa en Galicia y abrió su primera tienda en 1975. Hoy tiene más de mil tiendas en 56 países. Ferrovial, dueña de varias carreteras en Chile, hace 20 años era una simple constructora en España.

Hoy opera en los cinco continentes y es la constructora más grande de Europa. Son evidencias portentosas de liderazgo y visión estratégica.

Dueños que no pretenden ser otra cosa que buenos dueños. Un buen dueño es quien defi ne a los ejecutivos sus espacios de acción y clarifi ca las expectativas y metas, las cuales pueden ser ambiciosas, pero factibles de lograr. Un buen dueño no es invasivo y deja actuar a la administración.

En opinión de Paúl, una de las funciones más importantes de los directorios, que es donde generalmente están los dueños, es seleccionar, evaluar y dar apoyo al gerente general. No están para hacer el trabajo ni para aprobar el trabajo que hace la administración.

Obviamente esto no es fácil, porque normalmente el dueño, que fue decisivo en los orígenes de la compañía, debe hacer un aprendizaje costoso para no meterse en el día a día de la empresa. Y tiene que aprender a delegar. La distorsión máxima es que el dueño se meta en lo que no le corresponde (en la gestión rutinaria) y no asuma las decisiones que sí le corresponden (dilatando, por ejemplo, las decisiones que atañen a los dueños y/o al directorio). Sobra donde no lo necesitan y hace falta donde sí lo necesitan.

A nivel internacional Warren Buffett, el patriarca de Berkshire Hathaway, es quizás el mejor representante de lo que es un buen dueño. Es un gran inversionista y seleccionador de empresas y ejecutivos.

Lo que hace Buffett es comprar buenas compañías que todavía tienen potencial de desarrollo, dejar a los mismos CEO que hicieron de éstas lo que son y apoyarlos comodueño. Buffett no está en el día a día de esas empresas. Sebastián Piñera ha seguido encasos como el de Lan esta misma línea, “él es buen seleccionador de empresas y ejecutivos”, según Paúl.

Dueños que no son buenos dueños ni buenos líderes. Son los que como dueños concentran el poder en sus manos y no dejan crecer a la organización. Tampoco son líderes, porque saben mandar, pero no motivar a la gente. Sería preferible que delegaran su autoridad en profesionales. Póngales usted nombre. Hay muchos. Póngales usted cara. Sobran.

Liderar o morir Para el académico y director ejecutivo del Centro del Emprendimiento de la Universidad del Desarrollo, Patricio Cortés, los líderes en el mundo de los negocios son como combatientes que siempre se las arreglan para estar en industrias que al común de los mortales le destrozarían los nervios.

Con celeridad, Cortés parte su análisis dibujando en una hoja un mapa de cuadrantes cortado por los ejes “dinamismo” y “competitividad”. En el cuadrante superior derecho –dice– están las empresas de sectores hiper competitivos y dinámicos…

Y es allí es hacia donde naturalmente terminan llegando los líderes, porque es en ese cuadrante donde se necesita a personas capaces de leer tendencias y crear equipos.

Años atrás ese conjunto de empresas competitivas y dinámicas lo integraban las nacientes AFP y el emergente rubro financiero que estaba en ebullición en el país. Luego, en los 90, fue el turno de las eléctricas y su internacionalización. Hoy destellan aquí las retailers fi nancieras y de productos y, por cierto, también lo hacen sus ejecutivos en el mapa de los hombres de negocios de Chile.

Es cosa de tomar ese eje temporal y ver qué ha habido en común a lo largo de estos casi 30 años que le dan forma: en cada una de esas industrias en su momento ha habido a la cabeza tipos dinámicos, con tolerancia a la ambigüedad y la frustración.

Hombres con capacidad de trabajo infinita y que convocan a su alrededor talentos, en su mayoría jóvenes. Hombres que crean valor a sus compañías y que endosan valor a sus colaboradores, quienes están dispuestos a trabajar con ellos aun así las condiciones sean febles.

Y ese liderazgo (y su falta) arroja resultados cuantificables, para bien o para mal.

De la manga Cortés saca una tabla que detalla las empresas top 10 en capitalización bursátil en los años 1980, 1990, 2000 y 2006. Y ahí se ve cómo las eléctricas que no estaban en los 80, entran y se consolidan en los 90 y 2000. Se ve cómo los retailers, bancos y multitiendas hoy pelean centímetro a centímetro los puestos. Notable dice que es el caso de Falabella, que de valer poco menos de 100 millones de dólares hace una década y media hoy vale más de 10 mil millones… o sea ¡100 veces más! Por eso, Cortés prefiere detenerse en el segmento de las empresas del cuadrante de fuego. Categóricamente dice que ahí es donde hoy las cosas arden. Si fallas, agonizas y a la larga te mueres. Así de simple. Menciona los casos de La Polar (antes de Southern Cross) y Paris (antes de Paulmann). Hoy los dueños de ambas son otros y los resultados vaya que también son otros.

“Liderazgo es la capacidad de conducir a los equipos en el logro de objetivos y eso es muy sensible en el caso de las empresas privadas. Si fallas el dueño recibe el golpe de inmediato en su patrimonio. Crear riqueza, obviamente, es lo que mueve a estas empresas… pero pensarlo es distinto a hacerlo, y ese matiz es crucial. Para eso se necesita verdaderos líderes, porque ya no se trata de saber qué hacer, sino saber cómo hacerlo y el know how te lleva de inmediato al know who”, dice Cortés.

Para él hay muchos casos críticos de esto, pero uno de los que más le impresiona es el de la dupla Paulmann-Golborne. A su juicio cuando Bruno Philippi le recomendó a Paulmann contratar a Golborne, se dio vida a uno de los dúos más emblemáticos de la historia corporativa nacional en términos de liderar proyectos y alcanzar resultados.

Y ojo, apunta a pie de página, “Golborne había estado antes en el sector eléctrico en la época de gloria de esa actividad”.

Cortés aventura una suerte de ruta lógica para los líderes de las empresas. Parten como jóvenes promesas sin aversión al riesgo y con capacidad de movimiento en entornos cambiantes y ambiguos. Derivan con los años a ejecutivos de primera línea de grandes colosos y en tres décadas pueden, si se dan las cosas, ser dueños de sus propias compañías. Casos tiene muchos, aunque arroja algunos a la mesa: los Penta, los Consorcio Boys, los Security, para empezar a conversar.

Y a quiénes pondría en el cuadro de honor en términos de liderazgo dado el mapa de cuadrantes del que hablamos al principio: junto a la citada dupla Paulmann- Golborne, añade sin margen de duda los nombres de Juan Cúneo (y su ex dupla Pablo Turner), Luis Enrique Yarur, Enrique Cueto, Patricio Jottar y a la dupla Mauricio Larraín y Gerardo Jofré, que hizo del Santander un portaviones, entre varios otros.

{mospagebreak}100% LIDERES: 25 NOMBRES PARA 25 AÑOS

James Norris, directivo de Vanguard –la quinta sociedad de inversión de Estados Unidos y que gestiona más de 550 mil millones de dólares en activos–, escribió: “A pesar de que es revelador pensar sobre qué es un líder, toda investigación para comprender, para averiguar una especie de fórmula del liderazgo, posiblemente acabe en frustración. Es como estudiar a Miguel Angel o a Shakespeare: puedes imitar, emular y disimular, pero simplemente no existe fórmula alguna que explique el David de Miguel Angel o el Hamlet de Shakespeare. Supongo que cuando ya se ha dicho y hecho todo, la cosa se resume en lo siguiente: los líderes son líderes porque eligen liderar”.

Con dicha afirmación como premisa, Nightly Business Report (NBR) –el programa diario de negocios más visto de la televisión estadounidense–, y Knowledge@Wharton unieron sus fuerzas con el propósito de identifi car a los 25 líderes empresariales más influyentes del último cuarto de siglo.

El nombre de los ganadores es, por orden alfabético: Mary Kay Ash, fundadora de Mary Kay; Jeff Bezos, presidente de Amazon.com; John Bogle, fundador de The Vanguard Group; Richard Branson, propietario de Virgin Group; Warren Buffett, cabeza de Berkshire Hathaway; James Burke, ex presidente de Johnson & Johnson; Michael Dell, CEO de Dell Computers; Peter Drucker, educador y gran autoridad en temas gerenciales y estratégicos; William Gates, presidente de Microsoft; William George, ex CEO de Medtronics; Louis Gerstner, ex CEO de IBM; Alan Greenspan, ex presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos; Andrew Grove, presidente de Intel; Lee Iacocca, ex CEO de Chrysler; Steve Jobs, presidente de Apple Computer; Herbert Kelleher, presidente de Southwest Airlines; Peter Lynch, ex directivo de Fidelity’s Magellan Fund; Charles Schwab, fundador de The Charles Schwab Corp.; Frederick Smith, CEO de Federal Express; George Soros, fundador y presidente de The Open Society Institute; Ted Turner, fundador de CNN; Sam Walton, fundador de Wal-Mart; Jack Welch, ex CEO de General Electric; Oprah Winfrey, presidenta del grupo de empresas Harpo; y Muhammad Yunus, fundador de Grameen Bank.

La comparación entre las empresas norteamericanas y las chilenas en materia de liderazgo muchas veces olvida realidades que son distintas. En las empresas gringas, sobre todo en las más grandes, con frecuencia la propiedad está muy diluida y la compañía termina siendo controlada o fagocitada por sus ejecutivos, encabezados por el CEO que será quien la lidere.

En Chile, en cambio, el liderazgo en general es más compartido entre el dueño o controlador y los gerentes generales. El sistema americano tiene ventajas –alto profesionalismo y gran autonomía de la administración– pero también desventajas. Casos como el de Enron o el de otras empresas donde la administración se autoconcede benefi cios impropios a costa del interés de la compañía (indemnizaciones abusivas, aviones, bonos desproporcionados) sería impensable si la empresa hubiese estado bajo el escrutinio constante de un controlador con peso y poder.

LODERAZGO MASCULINO Y FEMENINO

Orientado en un caso más a las tareas y en el otro a las personas, sigue siendo una incógnita de dónde provienen las diferencias. Nureya Abarca, experta en organización y comportamiento de la empresa, habilidades sociales y liderazgo, es psicóloga de la Universidad de Chile, master y doctora en Psicología de la Universidad de California, San Diego. Actualmente es profesora de la Escuela de Administración de la Universidad Católica y del Departamento de Ingeniería de Sistemas de la misma universidad.

-¿Existe un tipo de liderazgo masculino y otro femenino?

-La participación de las mujeres en la fuerza laboral ha generado mucho interés en entender las similitudes y diferencias entre los líderes de distinto sexo. En una investigación realizada por la Escuela de Administración de la UC (Abarca & Majluf, 2004) se observó que las fortalezas del estilo de liderazgo femenino se asocian más con una orientación a las personas: habilidad para generar ambientes de trabajo positivos; solución de conflictos en forma intuitiva; deseo de invertir en las personas, habilidad para motivar y buenas relaciones interpersonales. Por otro lado las características sobresalientes en los líderes masculinos enfatizan una orientación a las tareas: importancia del sueldo; arriesgados en la toma de decisiones; importancia al uso del poder; decisiones racionales y efi cientes; orientación a los resultados y planificación a largo plazo. Al observar estos datos queda en discusión de dónde surgen estas diferencias. Por un lado, es posible que la socialización distinta de hombres y mujeres haga que se desarrollen con más fuerza algunas características por sobre otras. Por el otro, también es probable que los líderes respondan a su rol como hombres o mujeres (expectativa de rol), reforzando aquellas conductas que uno cree deben realizar según su sexo.

-¿Qué tipo de liderazgo impera hoy en las empresas y cómo afecta su desarrollo?

-Creo que se ha ido evolucionando desde una perspectiva del liderazgo que ponía el énfasis en los atributos personales del líder a una concepción del liderazgo que pone el énfasis en la relación del líder con sus seguidores. Esto significa considerar el rol del líder como aquella persona responsable de crear los espacios sociales para que el grupo que dirige pueda llegar a conquistar las metas que se han propuesto. El mayor efecto que tiene esta postura es generar ambientes de confi anza y creatividad. Esto se ve refl ejado en el liderazgo transformacional que se caracteriza por ser estimulante para todas las personas de una empresa: permite ver el trabajo desde una nueva perspectiva, propone una visión compartida que da sentido al trabajo, y hace a las personas postergar sus intereses personales en benefi cio de bienes superiores del grupo o la organización.

En la realidad este tipo de liderazgo no se da muy frecuentemente en las empresas. Lo que se da habitualmente es un estilo de liderazgo transaccional que tiene dos características principales: por una parte, el líder trata de identifi car los deseos y preferencias de sus seguidores para ayudarles a cumplir con sus objetivos de trabajo, y por otra, éste tiene el control de las recompensas que asigna en función del desempeño de cada individuo. Desde la perspectiva del líder, se produce un verdadero intercambio o transacción.