Trabajólico. Apasionado. Intenso. Aunque no le gustan los aplausos, Victor Bezanilla Saavedra ha liderado una compañía cuya acción hoy está por las nubes. “Besalco no está a la venta, pero si hay una buena oferta la vendemos”, dice, mientras planea su retiro para dejar espacio a la nueva generación. De los rumores de fusión, los planes para 2011 y la polémica por las cárceles concesionadas, conversamos con el presidente de Besalco. Por Carla Sánchez; fotos, Verónica Ortiz.

  • 27 diciembre, 2010

 

Trabajólico. Apasionado. Intenso. Aunque no le gustan los aplausos, Victor Bezanilla Saavedra ha liderado una compañía cuya acción hoy está por las nubes. “Besalco no está a la venta, pero si hay una buena oferta la vendemos”, dice, mientras planea su retiro para dejar espacio a la nueva generación. De los rumores de fusión, los planes para 2011 y la polémica por las cárceles concesionadas, conversamos con el presidente de Besalco. Por Carla Sánchez; fotos, Verónica Ortiz.

 

Máquinas, camiones y retroexcavadoras adornan la oficina de Víctor Bezanilla Saavedra. El presidente de Besalco alucina con la construcción, pero ya lo tiene decidido: se jubila a los 65 años. O sea, en 5 años más. “He llevado una vida muy exigente y me he entretenido toda la vida, pero los viejos al final matan las empresas y, mientras esté física y mentalmente ,bien quiero dedicarme a otras actividades y no morirme aquí”, comenta. Claro que no pretende desligarse por completo de la compañía que fundó su padre, Víctor Bezanilla Salinas, hace más de 65 años. Participar como director es parte del plan. El resto del tiempo piensa dedicarlo –entre otras cosas– al campo de 500 hectáreas que tiene en Lolol, VI región.

Bezanilla es reconocido en el mercado como el motor de Besalco, empresa que en 2009 facturó casi 250 mil millones de pesos. Pero nada de aplausos ni elogios. Bezanilla es un hombre de trabajo en equipo. “Las empresas intrínsecamente son un grupo de personas empujando para el mismo lado y uno no es más que un líder. Aquí trabajan cerca de 10 mil personas. Sería presuntuoso de mi parte suponer que la empresa es lo que es gracias a mí”, admite.

-Parte del éxito de la empresa radica en su profesionalización, mediante la disminución de la participación familiar y la venta de acciones. ¿Cuándo empezó este proceso?

-La historia dice que las empresas familiares se destruyen por los confl ictos entre las familias. Entonces había que buscar una fórmula transparente de administración para que todos se sintieran tranquilos. Hace 20 años, cuando murió el papá, empezamos a buscar nuevos mecanismos de administración. Colocamos acciones en el mercado y después –el año 95– hicimos una apertura en bolsa. La administración de esta compañía es totalmente profesional y hemos trabajado para que así sea. Los familiares que trabajan aquí son profesionales como cualquier otro y reciben una remuneración acorde con el mercado y el puesto que tienen. No hay ningún trato diferente por ser familiar. La familia se nutre de los dividendos. De hecho, ningún hijo mío trabaja acá y tenemos la idea de que máximo trabaje un hijo por cada hermano, con la condición de que sea profesional, que tenga una carrera atingente a lo que hacemos acá.

-¿Cuál es el sello que le ha impuesto a la empresa?

-El ser muy agresivo dentro de la prudencia. Si eres imprudente te vas de cabeza al tiro. Los que participamos en propuestas compramos riesgos y hay que ser capaces de manejarlos. En una propuesta varios expertos analizan y compiten por efectuar una obra de la manera más económica y, a la vez, más rentable. Además, hay que agregarle calidad, si no, no funciona.

-En la última entrevista que dio a Capital usted dijo que estaban súper abiertos a una fusión o incluso a vender. ¿Besalco está a la venta?

-Besalco no está a la venta, pero si hay una buena oferta la vendemos. Todo depende del precio. Esta empresa hoy vale 1.300 millones de dólares. Si viene alguien y me dice que me paga 2 mil millones de dólares, ¿sabes cuánto me demoro en firmar la venta? Nada, lo hago en el instante.

-¿Han tenido ofertas interesantes?

-No, nunca.

-Pero ha circulado el rumor sobre una eventual fusión con una inmobiliaria…

-Eso anda en la boca de todo el mundo, salió en la prensa que nos juntábamos con otras empresas, pero lo cierto es que no hay ninguna conversación con nadie de ninguna fusión. Si hubiera una oportunidad interesante para la compañía, que le agregue valor, la vamos a tomar; pero hoy esa oportunidad, sea fusión o venta, no la tenemos.

-Hablando de la internacionalización, hoy están bien posicionados en Perú, ¿qué otros países están en carpeta?

-Por ahora no tenemos intenciones de salir a otro país y, si lo hacemos, vamos a mirar a México, Brasil o Estados Unidos.

-Besalco está organizada en cuatro pilares: concesiones, inmobiliaria, construcción y maquinarias. Es difícil ser líder en todas esas áreas. ¿Piensan especializarse en alguna?

-Nosotros no somos líder en ninguna, pero como suma sí somos líderes. Nos interesa mantener todos los sectores y eventualmente desarrollar otros.

-¿Con qué fórmula piensan salir afuera? ¿Se enfocarán en la construcción o en el área inmobiliaria?

-Lo haremos usando alguna de las expertise que tenemos nosotros. Yo creo que sería más en el área inmobiliaria o servicios de minería. No creo que vendamos servicio de construcción, porque el servicio de construcción en los países molesta a los locales.

El estilo Bezanilla

El incendio de la cárcel de San Miguel dejó al descubierto el grave problema de hacinamiento que vive el sistema penitenciario chileno. Junto con ello, revivió una polémica que para Bezanilla ya está sepultada: las cárceles concesionadas. “Bitrán está equivocado”, es lo único que se limita a decir sobre las palabras del ex ministro, quien responsabilizó a Besalco por la paralización de las cárceles concesionadas en Chile.

¿Dónde radica el origen del conflicto? A juicio de Bezanilla, en las distintas interpretaciones. Según comenta, el consorcio BAS –integrado por Besalco– licitó un proyecto y el Estado entendió que se tenía que hacer otro, con el mismo precio. En total, el sobrecosto superaba el 120%, monto considerado excesivo por el MOP. “Nosotros, de bien intencionados, seguimos avanzando con las cárceles cuando debimos haber solucionado primero las diferencias. Cometimos una niñería”, reconoce.

Tras un juicio en un tribunal arbitral, un recurso de queja a la Corte de Apelaciones primero y luego, otro recurso de queja en la Suprema, el round se resolvió con el pago de una compensación de más de 2 millones de UF al consorcio BAS. “Todos los jueces que vieron el caso nos dieron la razón”, resume. Y fíjate los malos somos nosotros porque le cobramos la diferencia, pero ¡Si el malo fue el Estado por haber pedido las mayores obras y no querer pagar por ellas!

"Todos los jueces que vieron el caso nos dieron la razón. Y fíjate los ‘malos’ somos nosotros porque le cobramos la diferencia, pero ¡si, el ‘malo’ fue el Estado por haber pedido las mayores obras y no querer pagar por ellas!"

-¿Qué sintió tras la tragedia en la cárcel de San Miguel?

-Un espanto. Murieron 81 personas, lo que es atroz. Pero yo tengo una opinión totalmente diferente de lo que dice todo el mundo en el tema de las cárceles. Creo que hay que bajar las penas. Si un tipo comete un delito, hay que meterlo preso, ¡pero el castigo no puede ser de 20 años! Tiene que ser de 1 año o 6 meses, y en ese tiempo educarlo fuertemente para que entienda, aprenda y pueda hacer algo útil afuera. ¿Qué sacas con tenerlo 20 años adentro? ¿Qué corrección hubo? Si bajas las penas a la mitad y educas a la gente, tendrías todas las cárceles a la mitad y no habría problemas de sobrepoblación.

-Suena fácil decirlo, pero a lo mejor un asesino en 6 meses no se va a rehabilitar…

-Al asesino hay que dejarlo más tiempo, por ejemplo 5 años, rehabilitarlo y después soltarlo, y si vuelve a delinquir lo dejas para siempre. Pero hay que darle una oportunidad para que mejore.

-A su juicio, ¿cuál fue el problema concreto que hubo con las cárceles concesionadas?

-El problema que tuvo la concesionaria BAS fue que hubo una distinta interpretación de un contrato por las partes. Se licitó un proyecto con un precio y el Estado entendió que podía modifi carlo por el mismo valor. Si yo te compro un sandwich de jamón con palta en 10 pesos, y después te digo ‘agrégale mayonesa, tomate, ají y además tráemelo en bandeja de plata’, eso tiene otro precio.

-Claro, pero al exorbitante sobrecosto de 120%…

-Pero si tú ves el costo de esas cárceles, lo que se pagó –sumado a lo que el tribunal ordenó pagar– es mucho menor que las últimas cárceles de Valparaíso y Punta Arenas que construyó el MOP. Las cárceles del Grupo 2 se han atrasado más de 5 años en entregarse y el precio que les va a costar es el doble o el triple de lo que cobraba BAS DOS por finalizar el proyecto en concesión.

-Y personalmente, ¿cómo lo vivió? Debe ser fuerte pelearse con el MOP…

-Muy fuerte. Para nosotros el MOP ha sido nuestro principal cliente desde la creación de la empresa. Entonces, para nosotros es muy duro pelear con ellos y no nos quedó otra que hacerlo. Además fue duro porque eran montos muy grandes para esta compañía, que la ponían en riesgo. Nosotros nos quedamos sin capital de trabajo, gracias a Dios conseguimos el apoyo de los bancos y salimos adelante. Para Besalco fue una época muy dura porque, además, nos atacaron por la prensa. A la larga, los tribunales nos dieron la razón.

-Pero independiente de todo lo duro del tema, igual están postulando a nuevas concesiones de 7 cárceles…

-Sí, claro.

-O sea, ¿borrón y cuenta nueva?

-Eso fue un problema puntual que esperamos no se repita nunca más. Nosotros tenemos contratos con muchos clientes y en más de los 65 años de existencia de Besalco no hemos tenido nunca un juicio con un cliente más que este. Además, el juicio no fue con Besalco sino que con el consorcio BAS. Ejecutamos 20 o 30 contratos al año y hemos tenido diferencias, eso es lo normal, pero nos ponemos de acuerdo y se liquidan los temas.