La mirada estratégica de las compañías se acortó. Hoy está enfocada hacia cómo sortear los vaivenes económicos.

  • 4 marzo, 2009

 

La mirada estratégica de las compañías se acortó. Hoy está enfocada hacia cómo sortear los vaivenes económicos. Un remezón que está modificando las prácticas corporativas y que, según MV-Amrop, podría llegar incluso a re-perfilar al director idóneo para estos tiempos difíciles. Como sea, por ahora el estudio sobre las compensaciones de los directorios 2008 destaca avances en la gobernabilidad de las empresas. Por Elena Martínez.

 

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Un fuerte impacto en las prácticas corporativas de las empresas ha tenido la crisis económica. Obligados a “salirse de la pauta” ante la coyuntura, los integrantes de los directorios han alterado radicalmente el orden establecido con el cual operaban.

La intensidad y la frecuencia de las reuniones son mucho mayores. Hay un funcionamiento más efectivo de los comités. Y lo más importante: la temática cambió. La mirada de largo plazo, materializada en idear estrategias de mayores participaciones de mercado o cómo internacionalizarse, quedó atrás. La prioridad está en sortear los vaivenes.

En líneas gruesas, la gobernabilidad de las compañías mejoró, producto de los cambios gatillados por la situación económica, plantea Max Vicuña, socio y director de MV-Amrop, consultora que por cuarta vez acaba de finalizar su estudio sobre las compensaciones que perciben los directores de empresas y los criterios de pago. Este trabajo entrega una mirada pormenorizada de cómo están funcionando las 130 sociedades anónimas que forman parten del IGPA (Índice General de Precios de Acciones) –según tamaño de patrimonio y sector de actividad económica– y las 40 IPSA (Índice de Precios Selectivo de Acciones), que son aquellas con mayores montos transados en la Bolsa de Comercio de Santiago.

La repercusión podría no terminar ahí. No es utópico suponer que en las próximas juntas de accionistas, en marzo y abril, surja la reflexión respecto de cuál es el perfil más indicado de un director para estos tiempos. Vicuña estima que es probable que algún controlador tome decisiones en este sentido. Punto que está por verse.

Así también, aquellas compañías que compensan a sus directores según las utilidades obtenidas podrían verse obligadas a revisar el punto y buscar otras opciones. Puede que algunas compañías no sólo no obtengan utilidades, sino que lleguen a arrojar pérdidas, y no necesariamente por una mala gestión, sino que por razones exógenas.

La crisis ha hecho, asimismo, mirar de un modo distinto el mundo de los directorios de las empresas y resulta inevitable comparar el sistema chileno con el de los países desarrollados; en particular, el encabezado por el CEO (Chief Executive Officer).

Es paradojal, comenta Vicuña, pero en la actual coyuntura, y a diferencia de lo que históricamente ha planteado la teoría económica –de un cerrado apoyo a la propiedad atomizada–, la firma con un dueño reconocido y un directorio que imparte y fiscaliza políticas podría un modelo más eficiente, ya que cuenta con filtros y es más defensivo. “El propietario es el capitán del barco y dice para dónde va la empresa, cómo afrontar los problemas y está alineado con la propiedad, dirección y administración”, sostiene. Pueden ser las menos afectadas, aunque depende, eso sí, del sector económico.

Además, en nuestro país el gerente general tiene un poder acotado y rinde cuenta al directorio. En cambio, el esquema representado por los CEO –sin contrapeso del dueño o directores– hoy es objeto de duros cuestionamientos a nivel mundial. Según el análisis, el formato chileno, con un altísimo nivel de concentración de la propiedad, un 80% –lo que parece negativo a simple vista– ha mostrado sus bondades en esta coyuntura. Y Vicuña anticipa que “va a dar que hablar”, ya que en el pasado se ha sido más bien crítico con esta condición y porque muchas conclusiones académicas y de analistas van a ser bastante diferente respecto de las que prevalecían.

Ahora, si bien la concentración de la propiedad es determinante en muchas materias relativas a los directorios y sus miembros, hasta el momento no ha tenido como una consecuencia directa una mayor generación de valor de las empresas, indican las conclusiones del análisis.

¿Cuánto gana un director?

Pero más allá de lo que se estima podría pasar de ahora en más en el funcionamiento y composición de los directorios, MV-Amrop acaba de terminar su informe sobre compensaciones y perfil de estos cuerpos directivos el año 2008.

En lo que se refiere al ítem compensaciones, el estudio arroja en lo medular y con toda claridad que existe una correlación significativa entre las empresas cuyas acciones son las más transadas (las del IPSA) y las rentas que perciben los miembros de sus directorios, que en promedio –sin considerar presidente y vicepresidente– asciende a 55,8 millones de pesos anuales. La de los directores de las empresas IGPA es de 36,1 millones de pesos anuales. Con todo, en el detalle se ve por cierto que hay compañías con remuneraciones más altas y otras que no pagan por el cargo.

Si se analiza por sector económico, es la minería la que reporta, en las compañías del IGPA, el promedio más alto, mientras que transportes y almacenamiento, el más bajo. Este análisis por sector no se hizo en las IPSA, dada la muestra reducida, que representa un tercio de las IGPA.

En el caso de los presidentes de directorios, la renta promedio sube a 90,7 millones de pesos anuales en las empresas IGPA y a 143,2 millones en las IPSA. Los vicepresidentes perciben 49,6 millones y 93,4 millones, respectivamente. En las compañías IGPA, el 93,5% de los directores participa entre 1 y 3 directorios. En las IPSA, el 97,1% integra entre 1 y 2 directorios.

La oferta de profesionales altamente calificados que están dispuestos a ocupar un sillón en un directorio es inmensa. Entre las posibles razones para este interés figuran el estimar que es la culminación exitosa de un ejecutivo con reconocida trayectoria; la posibilidad de hacer aportes estratégicos que pueden ser más seductores que el día a día de un gerente general; el acceder a un estatus especial y ser un referente para muchos; y permitela administración del tiempo propio.

Y si bien son las juntas de accionistas las que determinan la renta de un director según criterios variados, para Max Vicuña la norma más adecuada “se relaciona con la creación de valor de la empresa que se dirige, medido en el mediana y largo plazo”, la que debiera explicarse por una buena gestión más que por variables externas, entre ellas aumentos desproporcionados del precio de los productos: “por ejemplo, el incremento que se observó en el precio del cobre no fue razón para aplaudir al directorio, mientras que el de sus costos podría merecer bastantes pifias”.

El estudio establece que, actualmente, las firmas IGPA destinan el 47,1% de la compensación total del directorio a dieta o remuneración fija, lo que sube a un 52,4% en el caso de las IPSA. Al tratarse de utilidades, las cifras son 35,1% en las IGPA y 25,1% en las IPSA, mientras que por dividendos bajan a 4,9% y 8,5%, respectivamente.

Para los autores del análisis, el interés por conocer las rentas de los directores obedece a una creciente necesidad de profesionalizar los directorios y elevar, asimismo, los niveles de gobernabilidad de las empresas, partiendo justamente por el buen funcionamiento de los directorios.

 

 

Enfoques complementarios

Un aspecto que se destaca en el informe de MV-Amrop es la incorporación de directores independientes como una herramienta para avanzar en estos propósitos. Hoy siguen siendo minoría, pero los controladores aprecian cada vez más la posibilidad de contar con ellos para que incorporen enfoques distintos y complementarios y, a la vez, cooperen en la generación de valor.

Un dato elocuente es que MV-Amrop ha estado realizando una búsqueda cada vez más progresiva de directores independientes, a pedido de los propios empresarios.

El análisis expresa que sin duda el aporte de esta clase de directores ha sido fundamental en la inclusión de prácticas de gobernabilidad, aunque este mérito está lejos de ser exclusivo de ellos, y sostiene al respecto: “de hecho, es el empresariado en general quien ha evolucionado en esta dirección, a veces inducido por los independientes, otras veces apoyados y seguido por ellos”. En buenas cuentas, concluye sobre este punto, “el mercado ha definido una dirección que los agentes económicos, cada uno desde su posición, han debido seguir a fin de alinearse con los mercados desarrollados”. Respecto de la evaluación de los directores independientes, para Vicuña “el mejor evaluador es el propio mercado, que de alguna manera debiera estar siempre informado de la calidad de gestión en las empresas; principalmente, de aquéllas que transan en la bolsa y que publican su información”.

¿Y qué sucede con los directores de empresas públicas o estatales?

-Dígame con qué criterio se escogieron y le diré qué me parecen. Me gustaría ver en estos directorios a profesionales tan destacados y experimentados como los que existen en la empresa privada, particularmente en las sociedades anónimas abiertas. Si los criterios de elección corresponden a compromisos políticos, tendremos empresas que no necesariamente buscan la generación de riqueza para los accionistas, sino para todos los chilenos.

 

 

Evaluación: tarea pendiente
“Sobre la mesa” y pendiente continúa la evaluación de la gestión de los directorios y sus integrantes, según el estudio de compensaciones de la consultora MV-Amrop. En todo caso, plantea el análisis, ni aun en las compañías listadas en las bolsas de Estados Unidos o Europa este procedimiento es frecuente o muy efectivo. “Menos aún lo serían al interior de directorios poco atomizados, donde difícilmente los directores relacionados con la propiedad se someterían a una instancia de este tipo”; se indica en el trabajo, agregando que “pareciera ser que el mercado es el que está en mejor posición para hacer una evaluación del funcionamiento de los directores y el aporte de quienes los componen”. Max Vicuña precisa que las prácticas de evaluación no se aplican más allá de un 25% en las empresas de Estados Unidos y afirma que se trata de una práctica “muy difícil de incorporar en Chile”. Los obstáculos, agrega, radican -primero- en metodologías difíciles de aplicar, pero, sobre todo, “hay un tema cultural que forma parte de la idiosincrasia de nuestro empresariado que hace inaplicable estas evaluaciones”.