Eduardo Gras cuenta aquí su historia empresarial. Una historia que nada tiene que ver con oportunismo y especulación y sí mucho con perseverancia. Gras ancló los cimientos de Socovesa hace más de 40 años en Temuco y desde allí fue tomando posiciones que lo trajeron a Santiago. Hoy, desde los varios pisos con que cuenta su hazaña empresarial, mira al horizonte, que –en lo más inmediato– tiene por delante la apertura de la compañía en bolsa. 

  • 21 septiembre, 2007

Eduardo Gras cuenta aquí su historia empresarial. Una historia que nada tiene que ver con oportunismo y especulación y sí mucho con perseverancia. Gras ancló los cimientos de Socovesa hace más de 40 años en Temuco y desde allí fue tomando posiciones que lo trajeron a Santiago. Hoy, desde los varios pisos con que cuenta su hazaña empresarial, mira al horizonte, que –en lo más inmediato– tiene por delante la apertura de la compañía en bolsa. Por Paula Costa R. y Roberto Sapag; fotos Verónica Ortíz.

 

A ratos, Eduardo Gras parece una persona candorosa. Habla sin aprensiones de su vida, sentimientos, preferencias políticas, y sus sueños. Y cuando lo hace se nota que lo que dice le sale de adentro, que no está repitiendo un discurso memorizado o promocionando una autobiografía cuidadosamente construida. Si le fue mal, dice me fue mal. Si metió las patas, dice metí las patas. No se anda con cosas.

 

Ahora bien, cuando se ven las cosas en perspectiva y se ponen en la balanza las mil y una decisiones y batallas empresariales que ha dado, se calibra mejor la puntería y se establece que la palabra que lo describe no es candor, sino que transparencia.

 

Con esto no pretendemos canonizar al hombre, sino sencillamente decir que al oírlo cuesta no creerle, que cuesta pensar que en sus palabras pueda haber una agenda oculta o un intento de manipulación. Tan simple como eso.

 

Eduardo Gras, es un hombre que supera por poco los 70 años, que muy joven tuvo 7 hijos, que casi a los 40 años –en plena UP– se puso a estudiar en la universidad, que se proclama a los cuatro vientos demócrata cristiano, y que desde la nada ha levantado una de las mayores inmobiliarias del país y una viña (MontGras) que ha tenido un interesante crecimiento en el último tiempo.

 

Eso, para decirlo resumidamente, porque Gras es también el hombre que acaba de adquirir la constructora Almagro, que se cuenta entre los pioneros en aplicar la entrega de acciones de su empresa a ejecutivos y que hoy está en tierra derecha para concretar la apertura de un 25% de Socovesa en bolsa.

 

Con esta colocación accionaria Gras no solo pretende lograr capital para seguir creciendo. Con la apertura busca también asegurarse que su obra trascienda, consolidando la profesionalización en la estructura y dándole vida a la compañía más allá de la familia. Es cierto que con él hoy trabajan dos de sus hijos (Javier y Rodrigo), pero aclara que internamente han conversado el tema y que todos tienen claro que aquí no se trata de cuidar “la empresa del Tata”. No señor.

 

Su historia en el negocio inmobiliario se inicia en la segunda mitad de los 60, aunque es evidente que en 1972, al entrar a estudiar Construcción Civil en la Universidad de la Frontera, cuando sus fuerzas se encauzan en la senda de emprender. Su emergente empresa constructora necesitaba entonces de un profesional titulado para ganar tamaño, su vocación política (era regidor por Temuco) lo tenía más bien aporreado y con ganas de colgar los guantes y las cosas estaban tan complicadas en la economía que en realidad era mucho más razonable estudiar que quedarse esperando a ver si resultaba algo.

 

 

 

-¿Y pudo estudiar?

-Sí. Es que tenía muchas ganas de ser profesional. Yo había estado en la universidad antes (dos años de ingeniería comercial en la Chile) pero tuve que volver a Temuco a trabajar con mi padre. Siempre me quedé con la inquietud de ser profesional, y estoy feliz de haberlo hecho.

 

 

-¿Cuando entró a estudiar, tenía claro que quería ser empresario?

-No, porque de hecho entonces yo estaba más involucrado en política. Pero eso se acabó el 73. Nos cancelaron la matrícula (ríe). Así que me dediqué a recuperar mi empresa que estaba muy complicada.

 

 

-¿Por qué tan complicada?

-Porque estaba sin trabajo y habíamos perdido prácticamente todo el capital. Teníamos un plan de negocio que no es muy distinto al de hoy: construíamos y vendíamos. Pero ese plan, en tiempos de la UP, con las restricciones que había y la escasez de materiales, exigencias y fijaciones de precios, era casi imposible de desarrollar. Terminábamos una casa… y nos faltaban los calefont o se nos exigía cumplir cosas que no había cómo. La empresa se achicó mucho, pagamos todo pero quedamos sin nada, absolutamente nada. El año 73 yo no tenía nada, ni un peso.

 

 

-¿Cómo fue el proceso familiar de entrar a la universidad, con 38 años y 7 hijos a cuestas?

-Complejo. Yo soy una persona bastante fuerte y trato de salir adelante en las coyunturas… pero, obviamente, con siete hijos era un paso difícil. Lo conversamos con mi mujer, porque las cuentas no cuadraban. Me acuerdo que teníamos una casa en Temuco y una casita en Pucón. Le dije a mi señora bueno, vamos a tener que vender una de las dos casas. Y me respondió sin pensarlo dos veces la de Pucón. Convinimos rápidamente el tema y salimos adelante. Fue una etapa dura y difícil, pero súper bonita.

 

 

-Y entonces vino el Golpe. ¿Marcó un giro en su vida como empresario?

-A ver, creo que ahí hay dos cosas distintas. Una cosa es el juicio histórico que uno tiene como ciudadano de este país y otra es cómo nos afectó en el negocio. La verdad es que eso significó un cambio en mi vida, porque yo seguí la línea empresaria y, bueno, me fue bien. Pero por otro lado, ese día yo estaba en clases cuando empezaron los balazos y las tropas salieron a la calle. Fue muy doloroso ver lo que estaba sucediendo, porque creo que un quiebre democrático es una cosa muy fuerte. Me acuerdo que me fui a la casa, y veía las noticias y no podía creer lo que estaba pasando. Obviamente, creo que esa fue la consecuencia de un país que se exacerbó, con ideologías que penetraron todos los estratos de la sociedad, en todos lados, hasta en las familias, los colegios, las empresas… en todas partes. Desagraciadamente, todos contribuimos un poco a eso y pasó lo que pasó.

 

 

-Después de eso no había más que poner en el congelador la política…


-Claro, porque la vida tiene que seguir, y yo en ese momento, tenía una familia numerosa. Pero desde el punto de vista emocional fue muy fuerte, me dolió.

 

 

-Leí que como ex regidor DC a usted lo hostigaron después del Golpe.


-O sea, no puedo decir que fui una víctima de la dictadura ni mucho menos. Eso sería una exageración. Pero sí experimenté esta división del país que permaneció. El 73 no se acabó la división entre los chilenos, al contrario, se profundizó… Recuerdo amenazas telefónicas. Recuerdo que cuando se murió Eduardo Frei, a quien por supuesto admiraba, yo puse la bandera a media asta y ahí tuve múltiples amenazas, que me iban a raptar a los hijos y qué se yo. Cosas muy propias del momento, pero que no fueron más allá.

 

 

 

Ganando escala

 

 

-¿En qué minuto cambió de escala para su empresa?

-Hace poco más de 20 años, al ingresar a Santiago. Temuco era mi lugar de trabajo, donde desarrollaba mi empresita, pero ciertas circunstancias me trajeron acá para arreglar un entuerto. Fue entonces que me encontré con un amigo que me dijo tú que estás en la construcción, por qué no le construyes 40 casas a unos trabajadores de Hilos Cadena. Ahí partimos, eso fue como el 83 u 84. Luego empezamos a tomar otros negocios acá y me di cuenta que estaba entrando a otra escala y que necesitaba un equipo de primera. Diría que eso le dio un giro a la empresa: cuando vimos que formar un equipo tenía mucho valor y que el capital humano era lo más importante. Ahí empezamos a crecer de manera importante. Una empresa puede tener muchos atributos, pero si no tiene un equipo comprometido, no vale mucho. En ese sentido tuve suerte, porque las personas que llegaron eran extraordinarias, de gran calidad humana y técnicamente súper calificadas. Todavía me acompañan.

 

 

-¿Qué era Socovesa antes de eso?


-Tendríamos unas 150 mil o 200 mil UF en ventas. Temuco era la base y Santiago la aventura. Mi socio, Justino Negrón se quedó en Temuco cuidando el boliche para que hubiera recursos.

 

 

-¿Y la crisis del 80 cómo la vivió?

-La verdad es que nos pilló sin grandes exposiciones. Tras salir el 73 de nuestra propia crisis, para el 82 no habíamos crecido mucho, estábamos empezando a agarrar vuelo pero con mucho cuidado, así que la crisis nos tocó de refilón. Eramos tan chicos que pudimos meternos debajo de la ola y cuando todos habían quedado revolcados en la arena nosotros salimos al otro lado con mucha más visión.

 

 

-¿De ahí en adelante se enfoca en el crecimiento orgánico?


-La verdad es que sí. El crecimiento se dio de a poco, aprovechando buenas oportunidades, haciendo las cosas bien, con seriedad y ética. Como empresa hemos cometido errores, como todos, pero lo importante es responder, siempre. Después ver cuál es la responsabilidad, pero siempre responder. La decisión de compra de una casa es algo demasiado importante y hay que estar a la altura de esa ilusión.

 

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-¿Ha tenido ocasión de poner a prueba esa filosofía?


-Varias veces. Por ejemplo el 84-85. Estábamos recién partiendo en Santiago con unas 50 casas de una cooperativa de taxistas. En los tijerales hicimos una excavación para poner las líneas de tierra y descubrimos que las fundaciones estaban llenas de nidos, de burbujas de aire. Nuestros clientes se espantaron. Hubo una situación súper tensa y me tocó asistir como a 10 reuniones con la asamblea de los taxistas, que eran verdaderas fieras. Ahí decidí dar la cara y hablar con la verdad. Contraté al Dictuc, y se reparó la falla con los estándares más exigentes, al punto que las casas quedaron con sobreestructura. La gente se fue a vivir a sus casas, y sas que se produce el terremoto del 85. Lo primero que se me vino a la cabeza fueron las casas. Las fuimos a ver y no había pasado absolutamente nada. Así hay que hacer las cosas.

 

 

-Dicen que para ser un buen empresario inmobiliario la clave es location, location, location, ¿está de acuerdo?

-La ubicación es requete importante, pero no es lo único. Los compradores se han vuelto mucho más exigentes y quieren que sus casas respondan a las necesidades de hoy, que tengan calefacción, muebles de cocina, espacio suficiente, etc. Y para eso no basta la ubicación, sino que estar en sintonía con la sociedad. De repente uno se equivoca y ofrece una casa que puede ser muy buena, pero no es lo que la gente está pidiendo… y por eso el negocio inmobiliario es tan complicado cuando uno sale a otros países. Lo que uno vende, en el fondo, pasa por interpretar la manera de vivir de sus clientes.

 

 

-Socovesa adoptó la fórmula del crecimiento orgánico por décadas, pero llegó un momento en que han explorado el crecimiento inorgánico. ¿El intento de comprar hace unos años Neut Latur marca un cambio de mentalidad?

-Hará tres o cuatro años, estuvimos mirando Neut Latur que estaba con muchos problemas, y avanzamos bastante en la posibilidad de comprarla, pero lamentablemente no se logró un acuerdo. Como nuestra reflexión interna indicaba que esa área resultaba importante para la compañía, decidimos crear nuestro propio departamento de obras civiles, Socovesa Obras Civiles S.A. En paralelo, nos dimos cuenta de cómo estaba cambiando la composición de la demanda entre casas y departamentos. Cuando llegamos a Santiago la demanda estaba 70 a 30 a favor de las casas y hoy es al revés. Y como nosotros hemos sido más constructores de casas que de departamentos, vimos que estábamos exactamente al revés del mercado. Y eso nos empezó a preocupar.

 

 

-Y de ahí la lógica de Almagro.

-Exacto. Construir departamentos no es lo mismo que construir casas. Son distintas situaciones, distintos riesgos, distintas formas de hacer negocios. Quisimos organizar un área especializada en construcción de edificios, pero justo se presentó la coyuntura de Almagro.

 

 

-¿Cómo surgió ese negocio?


-Esto fue más una visión de Francisco Reyes que nuestra. Fue él quien tuvo la inquietud cuando irrumpió con fuerza en el mercado chileno Habitaria. Parecía que ellos iban a arrasar y Francisco vio eso y nos planteó unirnos porque o si no nos iban a pasar por encima. La verdad es que nosotros no veíamos ese fenómeno con el dramatismo con que lo veía Pancho y de hecho a la larga pasó que Habitaria no interpretó bien el mercado, no porque no hayan sido inteligentes, sino porque el mercado es una cosa que uno tiene que pulsar a través de los años. Como sea, a partir de ese episodio se produjo el primer acercamiento.

 

 

-¿Francisco Reyes lo llamó?


-Llamó a Cristián Hartwig, se juntó con él y de ahí en adelante nunca se cortaron las conversaciones, y terminó en lo que terminó. De eso han pasado tres años.

 

 

-¿Estuvo reticente en algún minuto?

-La verdad es que soy súper abierto, nunca me niego a conversar.

 

-Y la fórmula final ¿cuándo empezó a tomar forma?

-Como a comienzos de año.

 

 

-Hasta el anuncio de Salfa-Aconcagua, la compra de Almagro los dejaba virtualmente a la cabeza de las constructoras del país. ¿Qué sintió ese día?, ¿recordó su origen inmobiliario con modestas 16 casas en Temuco?

-Sentí una enorme responsabilidad, y también pensé que habíamos escogido un camino que no fue malo y que nuestra larga reflexión de qué son las empresas y qué quiere uno de ellas no estaba equivocada. ¿Y hacia adelante? Bueno hacia adelante, si bien hay muchas posturas legítimas, yo pienso que la empresa debe trascender, que siga siendo lo que ha sido, para lo cual hay que abrirse a que el control no sea algo esencial ni tan fundamental. En las conversaciones que he tenido con mis hijos les he expresado lo que yo pienso en ese sentido: pienso que lo importante es defender el patrimonio, y no la empresa del Tata. Cuando se empieza con que la empresa del Tata no se vende, o que a ella tienen que entrar los hijos y después los nietos, esa es la mejor manera de destruirla y perder profesionalismo. La gestión tienen que hacerla las personas que sean los mejores. Pueden ser los hijos, o los nietos, no sé, pero no es un derecho adquirido. Nosotros hemos creado una empresa, que tiene una cultura, ciertas características, y en lo personal yo quisiera que esa empresa siguiera siendo tan buena como hasta ahora.

 

 

-¿Y, dado eso, tenía un plan alternativo de sucesión?

-No, desde hace 6 ó 7 años ya teníamos en carpeta el proyecto de abrirnos a la bolsa, y nos íbamos a abrir de todas maneras, con o sin Almagro. Eso era parte del proyecto. Después surgió lo de Almagro y mucho mejor…

 

 

-Hoy tiene el 40 y tantos por ciento, sus hijos 20 y tantos y los ejecutivos 30.


-Sí, ese es el diseño y la proporción va a bajar porque van a entrar inversionistas de afuera. Vamos a colocar cerca de un 25%, con lo que la familia va a quedar como con 51% y un 25% en ejecutivos.

 

 

-¿Cómo se llegó a esta definición estratégica de incorporar a los ejecutivos?

-No quiero parecer pretencioso ni pasar por pionero, pero eso partió casi con la fundación de la empresa. Siempre pensé que era bueno para la empresa, porque produce un complemento sinérgico.

 

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-Muy participativo.


-Tal vez mi alma demócrata cristiana se expresó ahí de alguna manera (ríe). Pero, en serio, creo que también viene de ahí.

 

 

-¿Optimista para la apertura?


-Siento que tenemos fortalezas, espero, que el mercado las aprecie. Creo que somos una empresa con un posicionamiento mercado interesante. Estamos en todos los niveles socioeconómicos, desde casas sociales hasta casas en La Dehesa de 20 mil UF, pasando por 16 ó 17 ciudades de Chile, con un portafolio de proyectos interesantísimos, como 260 hectáreas en Renca, entre la Costanera Norte y Américo Vespucio, un proyecto en el que estamos asociados con la familia Cruz Guzmán, propietaria de los terrenos y con Consorcio. Y muchas cosas más.

-¿Cuál va a ser el uso prioritario de los fondos que se levantarán?

-El 50% irá a prepagar la deuda que contrajimos para la compra de Almagro y el resto para el desarrollo de nuevos proyectos. Eso puede variar, pero esa es la idea.

 

 

-¿El bichito de las adquisiciones se calmó o sigue rondando?



-(Ríe). El bichito de las adquisiciones es un tema que es como ciertas bacterias que uno tiene en el cuerpo que están siempre presentes y que de repente se activan, cuando las defensas están débiles.

 

 

-¿Qué pasa en este negocio que hay tanta adquisición, fusión y apertura?

-La respuesta en parte está en el mercado. La compra de Almagro por parte de Socovesa despierta un interés, eso es indiscutible y además se ha visto que las acciones de quienes compran o se fusionan son apreciadas por el mercado. Al mercado le gustó esto. Por otro lado, no olvidemos que el mercado inmobiliario está súper atomizado y en manos de cientos de operadores chicos y medianos. Entonces, y en línea con lo que hemos conversado, es lógico que las empresas avancen hacia darle a los compradores más garantías de responsabilidad. Creo que en la medida que haya un reconocimiento de las marcas y que las empresas sean sólidas, eso va a representar un beneficio para los compradores.

 

 

-¿Y en la mayor escala habrá rentabilidad también, más poder de negociar con proveedores, ahorros de costos, por ejemplo?

-Nosotros tenemos las cosas claras. En el caso de Almagro, hemos decidido mantener la cultura, la imagen y la marca. Eso es parte de los activos que compramos. Ahora, y si bien existe la posibilidad de establecer sinergias en algunas áreas, como manejo financiero, contabilidad, computación, eso no significa despidos de gente. No está en los planes de Socovesa despedir a nadie.

 

 

-¿Y el mayor poder de negociación?

-Perfectamente puede haber en la parte de abastecimiento una ventaja.

 

 

-Antes de la construcción, hace cuatro décadas y por razones familiares estuvo ligado al negocio vitivinícola. ¿Eso explica la creación de Viña MontGras?


-Hace unos 15 años empezamos a conversar con Cristián Hartwig sobre abrirnos a nuevos negocios. Empezamos a estudiar varias opciones, incluso las pinturas. Y como el negocio del vino no era ajeno para ninguno de los dos, nos inclinamos por éste. Además, mi hermano menor, que vivió 20 años en Canadá se había familiarizado con este tema, así que cuando surgió el proyecto lo llamé para que organizáramos algo, y ahí nació MontGras.

 

 

-¿Cómo ha sido su experiencia en esa actividad? Porque los viñateros, vaya que se quejan.


-Sí claro, porque los negocios nunca han sido fáciles. Nosotros creemos que como el dólar no lo fijamos, hay que adaptarse a la coyuntura. Creo que tenemos una tremenda ventaja comparativa en el mercado mundial del vino, tenemos muy buenos vinos, muy buenos empresarios, una condición fitosanitaria única y somos confiables como país. Todos los indicadores son buenos, no hay corrupción, el nivel de riesgo es bajo. Aprovechemos las condiciones positivas. Ahora, ¿el dólar está bajo? Claro que está bajo. ¿Estamos ganando poco? Claro que estamos ganando poco, pero tenemos que buscar la manera, y, de hecho, el sector ha ido mejorando, aumentó más de 20% sus exportaciones este año. Si Chile desarrolla una política en esta área de venderse como país, creo que puede ser un monstruo mundial.

 

 

-¿Y su balance 15 años después es satisfactorio?


-Estoy súper contento. Hemos crecido mucho. La primera producción de Mont- Gras, el año 94, fueron unas 10 mil botellas y ahora estamos vendiendo 600 mil cajas de vino y vamos a llegar casi a 20 millones de dólares de exportación. Pero lo importante es que el país y las viñas asumamos que tenemos grandes ventajas.

 

 

-¿Con cuál de las empresas vibra más?

-Chuta (se complica) a los hijos uno los quiere por igual, lo que pasa es que uno tiene más afinidades con unos que con otros. Socovesa es una empresa que ha estado presente en mi vida en las buenas y en las malas, en los momentos tristes y de satisfacción… Hay mucha más historia con Socovesa. Pero MontGras es una empresa que yo la quiero mucho, además que lo ha hecho muy bien.

 

 

 

Educación, educación, educación

 

Si hay un tema que apasiona a Eduardo Gras es el de la educación y la necesaria contribución que todos, y por cierto también los empresarios, deben hacer para mejorar su cobertura y calidad.


Cuenta que él canaliza esta inquietud a través de la Corporación Educacional y Cultural Emprender, creada en 1994, y que en estos 13 años “ha logrado establecer un total de 5 colegios, con 4 mil alumnos desde pre kinder a cuarto medio, los que cuentan con una infraestructura de primera, que debe tener un valor de inversión de 10 millones de dólares, pero que más que valor económico tiene una rentabilidad social espectacular”.


Y apunta a pie de página que si bien toda actividad tiene que ser sustentable, no hay que ver esta labor con miopía, porque la educación arroja frutos en el mediano y largo plazo y porque no se puede pretender monetarizar el que un niño que no tenía mayores oportunidades pueda finalmente acceder a una educación de alta calidad. Ese aporte a la sociedad, probablemente no tiene precio.



-¿Y cree que los empresarios en Chile están a la altura de hacer esas contribuciones o les falta comprometerse?


-Le respondo en dos partes. Primero, no me cabe duda de que la calidad del empresario chileno es excepcionalmente buena. Tengo la mejor opinión. Ahora, yo creo que siempre se puede hacer algo más, y me parece que tratándose de educación, tenemos una inmejorable oportunidad de resolver nuestros problemas de inequidad. Por qué unos pocos pueden acumular tantos recursos y tantos ingresos y una cantidad tan grande de gente queda al margen. Cómo podemos romper esto tan triste y tremendo, que es que los hijos de los pobres estén sentenciados a seguir siendo pobres. En eso hay una cuestión muy mala, que si no se resuelve equivale a un germen de descomposición social. Yo soy un apasionado por este tema. Tenemos que mirar a largo plazo, necesitamos políticas transversales. El problema es que hay una dicotomía, porque el plazo de la clase política es 4 ó 6 años, y a ese nivel la inversión no resulta tan rentable. Tenemos que cambiar el switch, porque este es un problema de todos: políticos, empresarios, iglesia, obreros.