La semana pasada, Cecinas Winter dejó de pertenecer a la familia que inspiró su nombre y pasó a manos de uno de sus más grandes competidores: Cial Alimentos, de Alberto Kassis. La transacción fue la culminación de un proceso que Guillermo Winter y Banmerchant iniciaron en 2002 para levantar a la firma y lograr rentabilizarla. Por Antonieta de la Fuente; fotos, Gabriel Pérez.

  • 20 abril, 2011

La semana pasada, Cecinas Winter dejó de pertenecer a la familia que inspiró su nombre y pasó a manos de uno de sus más grandes competidores: Cial Alimentos, de Alberto Kassis. La transacción fue la culminación de un proceso que Guillermo Winter y Banmerchant iniciaron en 2002 para levantar a la firma y lograr rentabilizarla. Por Antonieta de la Fuente; fotos, Gabriel Pérez.

Fue un cambio de rumbo. Cecinas Winter tenía todo listo para comprar una nueva planta. Durante cuatro años, el directorio y su plana ejecutiva habían evaluado en detalle un plan para expandir su producción y hacer crecer a la empresa, que en 2012 cumpliría 50 años. La ubicación estaba lista e incluso las conversaciones con inversionistas habían avanzado. Pero una llamada telefónica en julio pasado al gerente general de la firma, Guillermo Winter, cambió la trama. Al otro lado de la línea, Alberto Kassis, el controlador y presidente ejecutivo de Cial Alimentos, dueña de las marcas San Jorge, La Preferida y Swan, le ofreció comprar su firma. Así se iniciaron las conversaciones que se cerraron la semana cuando se anunció públicamente que el holding de San Jorge tomaba el control de Winter con el 85% de la propiedad.

Pero no era la primera vez que el dueño de San Jorge se fijaba en Winter. En 2006 hizo una llamada similar, pero las condiciones eran muy diferentes: Winter venía saliendo de una reestructuración financiera y gerencial, por lo que no era el mejor momento para vender.

Después de consultarlo con el banco de inversión Banmerchant, que en 2006 entró a la propiedad de la empresa con el 15%, Winter decidió que ya era hora de dejar ir el negocio. El empresario reconoce no fue una decisión fácil desde el punto de vista emocional. La compañía es la herencia del emprendimiento de su padre, Guillermo Winter, quien desembarcó en Chile desde la ciudad alemana de Weissenburg, en Baviera, en 1929.

El empresario incursionó en el negocio de las cecinas junto a un socio, pero fue en 1962 cuando decidió dar el salto propio y –con la ayuda de sus hijos, Guillermo, Carlos y Marta–, creó Cecinas Winter, una compañía que hasta el día de hoy tiene uno de los más altos niveles de recordación de marca entre los consumidores de embutidos.

La frase Winter ya quedó en la mente de los chilenos, después de la campaña de publicidad protagonizada por Andrés Rillón en los años 80. “Lo curioso es que el nivel de recordación es increíble. El tema del Winter ya todavía se usa”, cuenta Guillermo Winter.

Reestructurar para crecer

Los últimos diez años fueron intensos para Cecinas Winter. La compañía inició el nuevo milenio con serios problemas de endeudamiento, producto de la crisis económica de fines de los 90 y de las importantes inversiones realizadas para alcanzar las 2.000 toneladas de producción. Fue ahí que Guillermo Winter acudió a Banmerchant para solicitar ayuda. El dueño de la compañía conocía bien el banco de inversión, porque Enrique Huidobro, socio fundador de Banmerchant, es su concuñado. Y juntos iniciaron un plan para reestructurar los pasivos y levantar la empresa. “La compañía tenía un conjunto de acreedores importantes que habían perdido la confianza, y debimos convencerlos de que teníamos fortalezas importantes que ameritaban que le dieran el apoyo suficiente para sacarla de esta situación”, recuerda Huidobro. En 2002 lograron alinear a los bancos y Banmerchant decidió capitalizar la empresa y entrar a la propiedad. Luego vino una segunda reestructuración para refinanciar los pasivos de largo plazo, y la compañía consiguió estabilizarse. En paralelo, se hicieron cambios en la plana ejecutiva y asumió como gerente general Andrés Van Wersch, quien redefinió nuevas políticas de administración del negocio.

Así, se decidió que Winter dejaría de enfocarse en grandes volúmenes de venta y se concentraría en generar mayor valor en su operación. Para eso, se enfocaron en la principal fortaleza de la firma: la amplia cobertura en los pequeños comercios. Se trata de un mercado que ellos llaman “la ruta”, donde la rentabilidad es mayor que en los supermercados y Winter tiene una participación muy superior a la del resto de sus competidores. “Los supermercados hoy día tienen a la industria muy estrujada, y parte importante del margen de este negocio se lo llevaron ellos, que ostentan un poder de distribución de más del 60% de la venta. Por eso, lograr una cadena de distribución eficiente para abastecer a todos esos pequeños almacenes es la gran fortaleza de esta empresa y en eso nos focalizamos en estos años”, comenta Huidobro.

Otra de las transformaciones que ayudaron a levantar el negocio fue diversificar los proveedores de materia prima, de manera de eliminar los riesgos de alzas de precios significativas que podrían reducir el margen del negocio. En ese punto fue fundamental que se abriera el mercado de la importación de cerdos, lo que permitió traer materia prima desde Brasil y Estados Unidos y cambiar así la dependencia con los productores nacionales.

También, aprovechando la cobertura nacional en pequeños comercios, Winter empezó a vender otro tipo de productos, como lácteos y quesos, con su marca, lo que ayudó a impulsar sus ventas.

Invertir o vender

Con todos los cambios realizados, Winter llegó a 2010 con un negocio estable y listo para seguir en expansión. Su nivel de ventas experimentó un alza importante. Según cifras de la industria, la compañía facturó ese año un monto cercano a los 100 millones de dólares.

¿Qué los llevó a aceptar la propuesta de Kassis? Huidobro indica que se evaluó la conveniencia de seguir desarrollando el negocio y el costo que esto tendría en una industria tan competitiva como la de las cecinas. El ejecutivo afirma que el actual nivel de operaciones de Winter estaba copado y que era indispensable trasladarse a una nueva planta. Sin embargo, eso implicaba realizar inversiones millonarias, del orden de los 15 a 18 millones de dólares. Y las rentabilidades y la complejidad del negocio no los acompañaban.

“El problema de esta industria es que tiene muchos volúmenes; es una operación muy compleja, porque se venden alimentos, todos los días estás en la calle y tienes que cumplir con una enorme cantidad de exigencias. Y tal como está el negocio hoy, con el enorme poder comprador de los supermercados, la rentabilidad no supera el 3% en la última línea”, asegura Huidobro.

Además, los competidores son muy poderosos. “Agrosuper es un actor de mucho peso, con estrategias de precio muy agresivas, y PF y San Jorge tienen una capacidad económica muy potente. Entonces, ir a invertir y expandir la capacidad productiva significaba presionar la oferta. Y por lo tanto, uno podía esperar que hubiera reacciones en el nivel de precios y en los márgenes. No era fácil seguir invirtiendo”.

Después de evaluarlo profundamente, decidieron que lo mejor era vender.

Negociar con el competidor

Las negociaciones con Cial se iniciaron en julio pasado. Por el lado de Winter, fueron Enrique Huidobro y Guillermo Winter quienes llevaron adelante el proceso, con la asesoría legal del estudio Carey Allende. Su contraparte en Cial Alimentos fueron el gerente general del holding, Gabriel Molina, y el gerente de finanzas, Jorge Figueroa, junto a los abogados de Puga Ortiz. La definición de las condiciones de la venta, eso sí, se definieron entre Huidobro y Alberto Kassis.

El socio de Banmerchant reconoce que no fue fácil negociar con la competencia. De hecho, Winter no entregó sus cifras a Cial y, para valorizar el negocio, se usaron parámetros de la industria.

Además, Cial no conoció la planta de su competidora hasta que las conversaciones estuvieron en una etapa avanzada. La promesa de compraventa se firmó el 20 de enero pasado y recién en febrero los ejecutivos de San Jorge y La Preferida pudieron verificar en terreno las instalaciones de Winter.

En el intertanto, el resto de la industria de cecinas se enteró de que Winter estaba en un proceso de venta con Cial y surgieron otros interesados en hacer ofertas por la compañía. “Nosotros ya nos habíamos comprometido en un proceso con Cial y no quisimos abrir negociaciones con nadie más”, dice Huidobro.

Guillermo Winter
-¿Cómo fue vender una empresa que es parte de una tradición familiar?
-Es duro pero entretenido, porque hay muchas sensaciones. Especialmente, porque fui a despedirme de casi de toda la gente de mano y de abrazo y estábamos todos muy emocionados. Hay gente que tiene 18, 20, hasta 22 años en la empresa y estaban todos bien tranquilos, porque el mensaje fue aquí cambia la propiedad de la empresa, pero la gente se queda.

-¿Tiene pensando a qué se va a dedicar ahora?
-Quiero tranquilizarme un rato. Ahora me tiraron una pelota que hay que cuidar. Tengo algunos terrenos, temas inmobiliarios, pero debo mirar bien qué voy a hacer. Por ahora tengo planeado un viaje a Canadá a visitar a unos amigos y otro viaje con Enrique (Huidobro) a Australia y Nueva Zelandia.