Son los reyes de la pyme. Con ellas trabajan desde que partieron hace siete años, a ellas está orientado todo su trabajo de asesoría financiera y el fondo de inversiones que crearon hace tres años para salvar empresas en crisis. Jineteada por ejecutivos que se forjaron en los inestables años 80, esta firma está dando […]

  • 4 mayo, 2007

Son los reyes de la pyme. Con ellas trabajan desde que partieron hace siete años, a ellas está orientado todo su trabajo de asesoría financiera y el fondo de inversiones que crearon hace tres años para salvar empresas en crisis. Jineteada por ejecutivos que se forjaron en los inestables años 80, esta firma está dando que hablar en el sector empresarial y financiero chileno.
Por Lorena Medel; foto, Verónica Ortiz.

No compiten en las grandes ligas. No son la empresa de asesoría a la que probablemente llamaría Horst Paulmann si decidiera vender Easy o comprar un nuevo supermercado. No. Lo de Capital Trust, definitivamente, va por otro lado. Lo suyo es satisfacer las necesidades financieras y de gestión de las pequeñas y medianas empresas. Esas que no cuentan para los grandes players del mundo asesor. Esas por las que todo el mundo se compadece, pero que a la hora de la verdad nadie escucha. El 90% de las empresas chilenas. Las nunca bien ponderadas pymes… Y lo han hecho con tanto profesionalismo, que hoy los propios bancos los llaman cuando alguna de sus empresas deudoras está en problemas.

Gracias a estos “cerebritos”, varias firmas chilenas han salvado de la quiebra, un número importante se ha reinventado y otras tantas han logrando venderse a precios incluso más altos de lo que sus dueños esperaban. Ellos, en todo caso, le bajan el perfil a sus logros. Aseguran que nada es tan extraordinario como parece, que solo se remiten a hacer su trabajo y que hay decenas de bancas de inversión mucho más interesantes. Mil excusas para no aparecer. Y es que están tan acostumbrados a trabajar con empresas que no generan interés mediático, que el llamado de la prensa los descoloca.

Nacieron hace siete años como una empresa especializada en otorgar servicios financieros complementarios al negocio bancario tradicional. Es decir, algo similar a un Celfin, un LarrainVial o un IM Trust, pero a otra escala. Al igual que ellos, los ejecutivos de Capital Trust hacen reestructuración financiera, emisión de deuda y emisión de acciones, tienen gran experiencia en fusiones y adquisiciones, han hecho decenas de aumentos de capital y son expertos en encontrar socios estratégicos y financieros. Claro que a estas alturas –hay que decirlo– lo que mejor hacen es rescatar empresas… Darlas vuelta, mejorarlas. Tanto, que hace un par de años, y como una forma de capitalizar todas sus relaciones comerciales y personales, crearon un fondo de inversión privado, llamado Credit & Trust, orientado justamente a salvar pymes.

-Nos estructuramos bajo la forma de fondo de inversión privado, pero en realidad somos una sociedad de inversiones, cuya principal motivación es el rescate de empresas pequeñas y medianas –cuenta Rodrigo Muñoz, presidente ejecutivo de Capital Trust–. Manejamos un poquito más de 20 millones de dólares y hasta ahora hemos entrado en la propiedad de Calzados del Sur (Gacel) y en la industria panifi cadora en Pan D’Or…

-Fue cosa de juntar necesidades –agrega Ricardo Lira, director ejecutivo de Capital Trust–. Las pymes necesitaban de un mejor management y mejores condiciones de financiamiento y los grandes inversionistas, de proyectos en los cuales poner la gran liquidez con la que cuentan. Nosotros, como Capital Trust, somos el décimo integrante de un grupo de nueve empresarios, todos muy consolidados en lo suyo, que quisieron sumarse a nuestra iniciativa solo por la satisfacción de hacer cosas. ¡Mira de quiénes se trata! A ninguno lo vamos a hacer más rico de lo que ya es.

Y tiene razón. En el fondo participan puros peces gordos, partiendo por Jorge Marín de la CGE y siguiendo por Juan Antonio Guzmán, el ex gerente general de Gener y actual presidente de Clínica Indisa y de Polpaico y director de la Viña Undurraga. A ellos se suman Pedro Tomás Allende, ligado a Sopraval y Propal; Rodrigo Zulueta, presidente de Prosegur; Andrés Fazio, ex presidente de la Federación de Tenis y ligado a Samsung; José Aveggio, dueño de la empresa Detroit y Claudio Berndt Cramer, accionista del Banco Security, entre otros.

¿Dónde apuntan? A empresas que vendan desde cinco hasta 50 millones de dólares, que tengan potencial de crecimiento y un margen bruto relevante. Empresas que no cuenten con la solvencia como para contratar una administración superior competente. Empresas que no tienen departamento de estudios ni administración. Empresas que no tienen acceso a fi nanciamiento… Pymes, claro que –dicho por ellos mismos– no de las que el gobierno entiende como tales.

VOCACION DE SALVAVIDAS

La primera gran inversión de este selecto grupo fue en Gacel, la famosa empresa de calzado de Hernán Ascuí. A ella ingresaron a través de un aumento de capital por 2.800 millones de pesos, el que les permitió quedarse con el 90% de la propiedad. Antes de la operación, sin embargo, Capital Trust tuvo la misión de negociar los pasivos financieros y las deudas con proveedores, que sumaban más de 7 mil millones de pesos. Fue en ese trabajo, cuentan, que advirtieron que la empresa tenía un gran potencial y que lo único que le faltaba era management.

-Tras la salida de Hernán Ascuí de la propiedad, hace un año, me hice cargo de la gerencia general –cuenta Ricardo Lira–. No sabía nada de zapatos, pero sí mucho de administración. Lo primero que hice fue achicar la estructura. De 700 pasamos a una dotación de 500. También cambié todo el equipo ejecutivo, me traje gente de Forus, Bata, Vía Uno y contraté diseñadores ingleses y brasileños. Juntos emprendimos un plan bastante agresivo, que incluyó la modernización de todas las tiendas, una nueva segmentación y el cambio en el origen de nuestros productos, es decir, comenzamos a importar…

-El anterior dueño estaba convencido de que el principal activo de Gacel era la fábrica y nosotros pensábamos justamente lo contrario –interrumpe Rodrigo Muñoz–. La fábrica, la verdad, era un salvavidas de plomo. Pero como nosotros teníamos el control, logramos cambiar la producción nacional por la importación. Hoy, más del 60% de nuestra venta es de origen importado. Y la fábrica, que probablemente no vamos a cerrar nunca, la racionalizamos, bajando su producción al 30%. Como consecuencia, cambiamos el margen y las ventas han aumentado 50%. Tener el control es vital. Esa fue una de las tantas lecciones que aprendí en la crisis del 82, mientras fui gerente comercial del Banco Urquijo.

Con el objetivo de retomar el liderazgo perdido, la nueva administración de Gacel está llena de planes y proyectos. De partida, este año tienen contemplado levantar a lo menos cinco nuevos puntos de venta, a fi n de depender cada vez menos de institucionales como Falabella y de centros comerciales. También están haciendo todas las diligencias para iniciar exportaciones a destinos como México, la Unión Europea y Estados Unidos, quieren ver la posibilidad de instalarse con tiendas propias en Perú y Colombia y están estudiando ingresar a rubros complementarios al calzado, como vestuario y otros. Y la energía les da para tanto, que no descartan adquirir una nueva compañía de calzado, ya sea en Chile o el exterior.

-Lo que la gente ve hoy es otro Gacel –dice Lira orgulloso–. En un año pasamos de 20 a 30 tiendas y las ventas crecieron 40%. Este año debiéramos llegar a los 30 millones de dólares. En Pan D’Or Chile el fondo capitaneado por Capital Trust adquirió el 85% de la propiedad. Era una empresa que estaba en serios problemas con los bancos y ya no tenía a qué más echar mano. Rodrigo Muñoz y Ricardo Lira presentaron un proyecto, renegociaron la deuda y junto a sus socios, pusieron poco menos de 2.500 millones de pesos sobre la mesa.

El dueño original era la familia Campeny, unos inmigrantes españoles, ligados desde siempre al rubro panadero, que no quisieron salirse de la propiedad, pese a todos los contratiempos. Hoy tienen el 15% y, según los hombres de Capital Trust, están felices con el giro que ha tenido su empresa. -En todos estos años hemos desarrollado cierta habilidad para tratar los asuntos sentimentales que se dan en las empresas familiares, que son justamente las compañías con las que nosotros trabajamos –sostiene Lira–. El tema es tan delicado que en algunos casos trabajamos hasta con psicólogos, de lo contrario, corremos el riesgo de vernos enfrascados en discusiones no tan importantes… ¡Nos ha tocado discutir porque quieren que mantengamos a la secretaria que lleva 40 años en la empresa!

-¡Eso no puede ser! –agrega Muñoz–. La labor de un asesor es aplicar frialdad y hielo. Los clientes tienen que entender que cuando nos contratan, lo hacen para que les digamos lo que pensamos y no lo que ellos quieren oír. Con Pan D’Or esta sociedad de rescate ingresó a otro rubro desconocido: el retail. ¡Y por Dios que están entusiasmados! Este año esperan llegar a 20 locales y, una vez establecidos, pasar de los 3 mil millones de pesos en venta de hoy a 5 mil millones de pesos en dos años. Según Muñoz, quieren ser una suerte de Los Castaños, pero orientados al segmento C2, C3.

Según ellos, lo que más los caracteriza –y diferencia– del resto de los fondos de inversión es no tener reglas. En Credit & Trust no tienen plazo para las inversiones, ni estructuras rígidas, ni políticas de salida. A ellos les importa hacerlo bien y si eso implica quedarse diez años en la propiedad de una empresa lo van a hacer. Ahora bien, eso no quiere decir –sostienen– que tengan espíritu de panaderos o de zapateros. Muy por el contrario. Cuando llegue el momento de vender cualquiera de las firmas a las que han entrado, lo más seguro es que lo hagan. Por mientras, están explorando la alternativa de entrar a la propiedad de otras dos fi rmas, pero con cautela. Dado que la mayoría de las empresas que miran están en posición de insolvencia, no se puede tomar decisiones a tontas y a locas.

{mospagebreak}EL LLAMADO DE LA BANCA

Así como hay empresas que requieren de la incorporación de un socio –y en ciertos casos les piden que sean ellos–, hay otras que solo se acercan a Capital Trust con la intención de que los ayuden a mejorar su estructura financiera, a canalizar su apertura en bolsa o a fusionarse con otra empresa. En esos casos, dicen los ejecutivos, su mayor valor está en el compromiso, pues ellos no abandonan a las compañías hasta que estén caminando. El caso de Telefónica Manquehue es, probablemente, el que mejor grafica esa cultura de negocios.

-El 2002 nos llamaron los accionistas de Telefónica Manquehue, que eran Metrogas, la familia Rabat, Xycom Developement (el fondo de inversión de Gerardo Sepúlveda), National Grid y Will Tell Internacional Telecom –cuenta Rodrigo Muñoz–. Ellos le habían dado un mandato de venta a uno de estos players grandes (dice con ironía), pero como la empresa tenía deudas por 100 millones de dólares y un Ebitda de cinco millones, recurrieron a nosotros para que les elaboráramos un plan B en caso que la venta fracasara… La venta fracasó y Capital Trust entró en escena.

Curiosamente, su plan B no consistía en presentar un comprador misterioso, sino en dar vuelta la compañía para hacerla más atractiva. Lo primero que hicieron fue reestructurar los pasivos con los bancos. Luego cambiaron toda la plana mayor de la administración, comenzaron a orientarse a aquellos negocios donde la compañía sí tenía ventajas y abandonaron todos los planes de expansión gigantescos que había en carpeta.v Estaban terminando el plan B cuando uno de los socios, National Grid, entró en proceso de fusión afuera. Y la condición que tenía para llevar a cabo esa operación era abandonar los negocios en Chile, Argentina y Brasil… Metrogas, que era el accionista mayor, no quiso comprar. Rabat tampoco. Ninguno. Ante la indiferencia, Capital Trust decidió adquirir ese 20%, lo que les permitió incorporarse al directorio y, de paso, involucrarse mucho más en la gestión.

-Cuando la empresa ya estaba mejor, los accionistas nos pidieron que nos encargáramos del proceso de venta –recuerda Muñoz–. Estuvimos a punto de cerrar con una de las grandes empresas de telecomunicaciones, pero sus accionistas no les dieron el pase. En eso apareció el grupo GTD. No pidió información, la estudiaron y nos hicieron una oferta.

Primero no la aceptamos, nos pareció muy baja. Luego la volvieron a mirar y nos ofrecieron 35 millones de dólares.Ahí vendimos.

Después de Manquehue Net, dicen, lograron ganarse la credibilidad de todo el sistema financiero. Tanto así, que hoy cada vez que tienen un cliente pyme con problemas de insolvencia, los llaman y les piden que se hagan cargo. Y es que a diferencia de la creencia popular, Muñoz y Lira aseguran que a los bancos no les conviene que las empresas quiebren. De hecho, sostienen, están dispuestos a colaborar en la medida que exista algún plan de negocios. Algunos, incluso, están abiertos a hacer la pérdida.

El año pasado los contrató una empresa canadiense, que era dueña en Chile de la Compañía Telefónica Rural, para que les buscara comprador.

-Los que nosotros pensábamos que podían ser, los grandes actores del sector telecomunicaciones, no quisieron. La firma estaba demasiado endeudada –comenta Ricardo Lira–. Era una empresa que vendía 14 mil millones de pesos, pero que tenía una generación de 6 millones de dólares y pasivos por más de 60 millones de dólares… Para viabilizar la empresa tuvimos que negociar con los bancos y con el accionista. Este último perdió toda la deuda y los bancos parte de ella. Finalmente la compró Chile.com.

También hicieron la venta de American Shoe, una empresa de seguridad industrial que pertenecía a la familia Beltrán Ilharreborde. Según cuenta Muñoz, la fi rma estaba muy mal, en convenio judicial. Venía de más a menos. Para venderla, tuvieron que negociar una condonación con los bancos, pues debía más de 5 mil millones de pesos.

-Cuando nosotros entramos en escena era el convenio número 18 que ellos hacían –cuenta Muñoz–. Nosotros hicimos una oferta por el 15% de la deuda y los bancos la aceptaron. Finalmente la compró Garmendia Macus, una firma de la familia Izquierdo e Indura. Fue una operación de 10 millones de dólares. Y así, suma y sigue. Han trabajado con Coresa, Kodak Express, Inmobiliaria Montemar, Fabisa, Lotería de Concepción, Adexus, Viña Manquehue y muchas otras que lamentablemente no se pueden mencionar.

Es que así es este negocio: secreto. De hecho, hoy están trabajando en una fusión, en la adquisición de una empresa y en la reestructuración de una compañía, pero nada que se pueda decir con nombre y apellido.

Líneas de negocios

Capital Trust opera con tres líneas de negocios: Asesoría financiera, factoring y un fondo de capital de riesgo.

•Asesoría financiera: Firma especializada en otorgar servicios financieros complementarios al negocio bancario tradicional. Esto es, satisfacer las necesidades de financiamiento, inversión, estructuración financiera, emisión de deuda, emisión de acciones, fusiones y adquisiciones, aumento de capital, búsqueda de socios estratégicos y financieros y capital de riesgo.

•Capital Trust Factoring: Empresa de factoring comandada por María Consuelo Fröhlich. Tiene activos en cartera por 15 mil millones de pesos y un patrimonio por 2.500 millones de pesos. Representa el 60% de los ingresos de Capital Trust.

•Fondo de Inversiones: Sociedad de inversiones, integrada por diez grandes empresarios, orientada a realizar inversiones de pequeña y gran envergadura. Su objetivo es administrar y potenciar negocios de los más variados segmentos.