El autor de The Wall-Mart Effect, el texto elegido por Financial Times y The Economist como libro del año, y probablemente el periodista que más sabe de la empresa en el mundo, habla en exclusiva con Capital y explica de que tamaño es la evolución que está por llegar a Chile.

  • 22 enero, 2009

El autor de The Wall-Mart Effect, el texto elegido por Financial Times y The Economist como libro del año, y probablemente el periodista que más sabe de la empresa en el mundo, habla en exclusiva con Capital y explica de que tamaño es la revolución que está por llegar a Chile. Por Federico Willoughby Olivos.

Elegido por Financial Times y The Economist como uno de los libros más importantes del 2006, The Wal- Mart Effect (El efecto Wal-Mart) es considerado el trabajo de investigación más completo que se ha escrito sobre el gigante del retail. Su autor, el periodista Charles Fishman, pasó más de 2 años investigando al dedillo cómo funcionaba en el mundo entero la operación de la empresa de los Walton.

Fishman, actual editor general de la revista Fast Company y ganador del prestigioso premio Gerard Loeb al periodismo económico de excelencia, muestra en casi 300 páginas por qué Wal-Mart no es simplemente el lugar donde los precios siempre están bajos, sino una institución global que, como una enorme fuerza de la naturaleza, se hace sentir en donde llega.

-¿La llegada de Wal-Mart afecta a todos los países donde llega por igual?

-No, es distinto. No sucede lo mismo en Estados Unidos que en México, Inglaterra, Nicaragua o China. Por lo mismo, lo que pase en Chile cuando se abra el primer Wal-Mart va depender mucho de cómo actúen los consumidores y los proveedores allá. Es cierto que a Wal-Mart le gusta imponer su forma de hacer negocios, pero también es cierto que la cultura del país al que llega es clave en el impacto que logre. Eso sí, ellos tienen una forma muy definida de hacer negocios: ellos definen las reglas y exigen que se respeten, pase lo que pase. Eso no va cambiar nunca, en ningún lugar del planeta.

-Pero la estrategia de precios bajos, ¿siempre debería mantenerse?

-Típicamente, Wal-Mart está enfocado en mantener sus costos bajos. Ellos saben que la mejor forma de controlar los precios y seguir a la cabeza de los competidores es manteniendo su operación de la manera más eficiente posible. Por eso siempre están buscando la manera más efectiva de administrar sus tiendas, sus bodegas y sus operaciones. Eso se va a mantener, pero la estrategia cambia de acuerdo al país. Por ejemplo, en Estados Unidos Wal-Mart es conocido como un lugar de precios bajos (donde los productos no son precisamente de gran calidad) en tanto que en México se le considera un lugar donde no sólo se obtienen buenos precios, sino que además la calidad es buena.

-¿Y alguna idea de qué podría pasar en Chile?

-Eso va depender de cuánto les importa a los chilenos la relación precio y calidad. ¿Cómo es visto D&S en Chile? ¿Como una empresa dedicada al descuento o como una tienda donde se venden productos de calidad? Lo seguro es que Wal-Mart se adaptará a la estrategia que ya fijó D&S.

-¿Entonces?

-Entonces, su llegada a Chile representa tanto buenas como malas noticias:

Lo primero que hay que decir es que Wal-Mart no estaría gastando 2.700 millones de dólares si no pensara que Chile se va mantener como una economía fuerte y sana por los años y décadas que vienen. Aun para Wal-Mart es mucho el dinero para una sola adquisición. Y ojo, han tenido malas experiencias en Alemania, Corea del Sur y Japón, y han aprendido de esos procesos.

Segundo: al comprar una compañía de retail que ya existe, Wal-Mart no está tratando de sacar del negocio a nadie. Compáralo, por ejemplo, con India, donde Wal-Mart inició un joint venture destinado a abrir un grupo de megatiendas. Cuando esos locales abran, algunas tiendas de la competencia van a empezar a perder clientes y quizás tengan que cerrar. En Chile, Wal-Mart está adquiriendo un negocio establecido, lo que significa que el impacto inmediato en la competencia de D&S no tendría que ser traumática (aunque ya deberían empezar a prepararse para una competencia extremadamente dura).

Y añade:

-Tercero, cuando Wal-Mart llega a un nuevo país, hace lo que mejor sabe hacer: traspasa a todo un escuadrón de ejecutivos sus métodos y cultura corporativa (el Wal-Mart Way). Cuando esa gente deje Wal-Mart para irse a trabajar a otras empresas, se llevará todo lo que ha aprendido: la disciplina, la técnica, el entrenamiento y una nueva forma de ver los negocios. Suma a eso que en Chile los consumidores van a tener muchas más opciones al momento de comprar. Wal-Mart compra mercancía de todas partes del mundo y eso significa que ofrecerá un rango de productos que la competencia en Chile todavía no ha podido ofrecer, porque carece de la logística y del tamaño.

-¿Y cuáles serían los aspectos negativos?

-El enfoque de Wal-Mart en los precios bajos podría terminar corroyendo la calidad de los productos y el nivel de vida de la gente que los produce. Si mantienes una constante presión en reducir los precios finalmente la calidad tiene que sufrir. Las empresas tienen una cantidad de ineficiencia que pueden eliminar, y una vez hecho eso sólo les queda reducir la calidad o mover la producción a países donde sea más barato hacerlos.

Por otra parte, como Wal-Mart es un competidor que se enfoca en hacer crecer su negocio, ese crecimiento termina quitándole participación en el mercado a otros negocios. Wal Mart vende artículos que la mayoría de los chilenos ya está comprando, así que el mayor crecimiento debiera venir de persuadir al chileno de comprar en sus tiendas en vez de en donde lo está haciendo hoy. Esas son malas noticias para los supermercados y las tiendas de abarrotes de la competencia.

 

-Si Wal-Mart funciona distinto en cada país en el cual aterriza, ¿es posible que el principio de Sam Walton de controlar los costos al máximo se pueda flexibilizar en pos de tener una operación exitosa?

-No, no creo que esa cultura corporativa cambie. A la larga lo que Wal-Mart trata de hacer es trasplantar la forma en que mueve su empresa a cada país.

-¿Y cuáles serían esos conceptos?

-De partida, Wal-Mart busca administrar sus costos siempre de manera más eficiente que sus competidores. Ofrece una enorme selección de productos de manera de llegar a la mayor cantidad de clientes posible. No les basta con que sus clientes compren quieren que compren ropa, electrodomésticos, televisores, artículos para el aseo, para la guagua, los remedios, las bicicletas. Básicamente, todo lo que Wal-Mart sienta que se puede vender lo va vender, y eso es algo en lo que no transa. Y no lo transa porque su negocio está basado en terminar convirtiéndose en EL lugar donde la gente va a comprar todo. Por eso sabe que mientras más productos ofrezca, menor es la probabilidad de que ese cliente termine comprando en la competencia.

-¿Y en qué cosas se permiten cambiar? Entendiendo que el cambio es una posibilidad de adaptarse y tener más éxito.

-Lo que más cambia en cada país es la forma en que Wal-Mart se presenta a cada cliente. Ellos van adaptando las tiendas y los productos de acuerdo a los gustos locales. Por ejemplo, en China venden anguilas mientras que en Estados Unidos no venden animales vivos. En México, Wal-Mart opera bajo cinco diferentes nombres, con cinco tipos de locales, dependiendo de la comunidad y del consumidor. En cambio, en Estados Unidos el formato de tienda dominante es el supercenter, porque al consumidor americano le gusta que su tienda Wal-Mart sea igual de predecible en todas partes.

 

 

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-¿La llegada puede ser positiva en el sentido de que obligará a los proveedores locales a tener estándares más altos, cosa que eventualmente les permitiría vender en los Wal-Mart del resto del mundo?

-Exacto. Si las empresas chilenas hacen productos que podrían ser populares en otras partes del mundo, Wal-Mart puede ser una excelente forma de que esas compañías accedan a la economía global. Además, las compañías pueden aprender mucho de Wal-Mart, pueden mejorar sus propias operaciones, haciéndose más eficientes y más inteligentes si miran lo que hace Wal-Mart o tienen la oportunidad de trabajar directamente como uno de sus proveedores.

-Pero en tu libro cuentas al menos un par de casos en que la relación con los proveedores no termina del todo bien.

-La clave es recordar siempre que Wal-Mart tiene sus propios intereses en la mente. Las empresas que se asocian con Wal-Mart necesitan tener clarísimos dos aspectos: el primero es la forma en que ellos llegan a sus clientes y el segundo, entender muy bien el aspecto financiero de lo que es su business.

Hay que tener mucho cuidado, porque hacer negocios con Wal-Mart puede ser como bailar con un tornado. Pero ojo, hay miles y miles de empresas que hacen negocios con Walt-Mart a cada hora, todos los días, hay sufi ciente experiencia disponible. Mi recomendación es que cualquiera que quiera hacer negocios con Wal-Mart primero consulte a sus colegas en Centroamérica, México y Estados Unidos y así aprenda cómo han sido los procesos en otros países. Y que, de paso, también lean mi libro.

-Wal-Mart es reconocido por no gastar nada, o muy poco, en publicidad. Actualmente en Chile las empresas de retail (incluyendo D&S) invierten mucho haciendo catálogos para que se distribuyan en los diarios del fin de semana. ¿Podríamos esperar que, como parte de la política de ahorrar, se termine con los catálogos?

-Cuando Wal-Mart empezó a hacer negocios en Estados Unidos, los supermercados incluían en los diarios un “boletín semanal” con las ofertas. De hecho, sigue siendo algo bastante común por estos lados, salvo por Wal-Mart, que no lo hace. Yo esperaría que D&S lo deje de hacer. Hay que entender que una vez que Wal-Mart cobra el precio más bajo posible por un producto no lo cambia más. No hacen promociones de precios bajos en las verduras por un día o la carne el otro. Sus precios siempre están lo más bajo que pueden estar. Entonces, al no tener la dinámica de las “promociones” no necesitan andar publicitándolas. Y claro, si puedes cortar cualquier costo en el avisaje (desde el diseño de los catálogos, el costo de las promociones, la impresión, el costo de que vayan en los diarios), entonces puedes ahorrar dinero que te puede dar una ventaja frente a tus competidores.

¿Cambiará esa práctica inmediatamente? No lo creo. Pero sí apostaría que, de aquí a 18 meses, Wal-Mart habrá bajado dramáticamente la cantidad de avisos que actualmente usa D&S.

-¿Por qué Wal-Mart no quiere vender productos de Cuba y Venezuela en Chile?

-Eso es un esfuerzo para mantener la cadena de proveedores de Wal-Mart libre y limpia para evitar que, por descuido, algún producto cubano termine en las góndolas de una tienda en Texas, cosa que violaría las leyes norteamericanas.

-Cuando publicaste el libro, ¿cuál fue la reacción de Wal-Mart?

-En un principio no dijeron nada, pero a medida que el libro generó movimiento y empezó a encumbrarse en las listas de best sellers, me tomaron en cuenta. Un día me mandaron un e-mail y me preguntaron si me gustaría ir a Bentonville y hablar con ellos.

-¿Y?

-Claro que fui y hablamos del libro. Esa fue la reacción que tuvieron. No han negado nada de lo que dice el libro y, si bien no están siempre de acuerdo con mi perspectiva, saben que el libro es justo y documentado.

La relación con los proveedores
Charles Fishman entrega en su libro un par de ejemplos de lo que significa ser proveedor de Wal-Mart. Si usted está en esa categoría, vaya tomando nota.

Trabajar con Wal-Mart puede ser una verdadera pesadilla si un proveedor no está preparado. Algo que bien saben en Vlasic, una empresa fundada en 1920, dedicada a vender pepinillos en todos sus tamaños y formas. Durante años colocaron por todo Estados Unidos sus productos y si bien sus mayores márgenes estaban en aquellos orientados al hogar (bolsas pequeñas con componentes para sandwiches, hamburguesas y aperitivos) también contaban con un frasco de un galón (casi 4 litros) lleno de pepinillos que vendían, casi exclusivamente, a restaurantes y a empresas dedicadas a eventos. Eso, hasta que a finales de los 90 alguien en Wal-Mart reparó en el producto e impresionado por el tamaño y el precio (2,97 dólares) decidió empezar a venderlo en cada uno de sus locales de Estados Unidos. Era una suerte de statement de lo que Wal-Mart era capaz: vender algo enormemente grande a un precio casi ridículo.

Al poco tiempo, las ventas alcanzaron los más de 200 mil frascos a la semana, lo que se convirtió en un problema para Vlasic porque ellos apenas marginaban uno o dos centavos por cada jarrón que vendían, pero igual tenían que desangrarse para cumplir con el contrato. Los ejecutivos de Vlasic pidieron a Wal-Mart subir el precio del galón. ¿La respuesta? “Nos comunicaron que ellos querían vender un galón de pepinillos a 2,97 dólares y que si nosotros no éramos capaces de suministrarles el producto ellos se buscarían otro distribuidor”, recuerda Patt Hunn, el ejecutivo encargado de la venta a Wal-Mart.

Al final, los nefastos galones de pepinillos estuvieron en las estanterías por cerca de 2 años y medio. Y claro, si bien Vlasic logró reemplazarlos por un frasco de medio galón a 2,49 dólares, éste irónicamente tampoco duró, ya que la empresa se tuvo que declarar en quiebra a principios de 2001.

El segundo caso, si bien tiene un final similar, nos entrega otra mirada. John Mariotti estuvo durante nueve años a cargo de la venta de bicicletas Huffy a Wal-Mart. “Aquí en Wal-Mart tenemos una filosofía simple. Compramos y ustedes nos entregan. Si ustedes no nos entregan, nosotros no compramos. Probablemente se están sintiendo bien porque tienen una gran oportunidad, pero también están asumiendo una gran responsabilidad con nosotros y con nuestros clientes: tener la mercancía que acordamos, cuando la necesitemos y donde la necesitemos”, le aclararon a Mariotti en la primera reunión. El tipo ni pestañeó con la advertencia, sabía que Wal-Mart era exigente. El tema es que nunca imaginó cuánto.

Huffy vendía cerca de 20 modelos distintos a Wal-Mart, pero de un día a otro, uno de sus modelos más baratos se convirtió en un éxito instantáneo. “Un día me desperté y tenía pedidos por un total de 900 mil bicicletas, siendo que sólo era capaz de producir la mitad”, recuerda Mariotti. Y como sabía que su negocio dependía de esa entrega hizo algo inconcebible: le dio cuatro de sus diseños a sus competidores para que lo ayudaran a producir las unidades que estaban faltando. Era como si Kodak le hubiera dado los diseños de sus cámaras digitales a Canon o que Apple le hubiera pedido ayuda a Sony en la producción de iPod.

Y si bien esa vez pudieron cumplir, el 2003 fue el año en que Huffy produjo su última bicicleta en Estados Unidos y movió toda la manufactura a China para finalmente, en octubre 2004, declararse en bancarrota.

Es verdad que el destino de ambos proveedores fue el mismo, pero en el caso del productor de bicicletas, la mirada de lo que sucedió es completamente positiva. “Wal-Mart ha hecho mucho más bien para Estados Unidos que cientos de otras empresas. Ellos han obligado a subir el nivel, a esforzarse a todo el mundo. Es cierto, no es fácil, pero ellos te dan una oportunidad de competir y, si no puedes estar a la altura, ese es tu problema”, termina reflexionando Mariotti.