Agbar, el holding franco-español controlador de Aguas Andinas, tiene un nuevo plan para expandirse en la región: desarrollo de negocios, pero sin inversión. Suena raro, pero evita las discusiones ideológicas y ataca la crisis sanitaria que afecta a la mayoría de los países latinoamericanos. A cargo de esta estrategia está un chileno: Joaquín Villarino.

  • 16 noviembre, 2007

Agbar, el holding franco-español controlador de Aguas Andinas, tiene un nuevo plan para expandirse en la región: desarrollo de negocios, pero sin inversión. Suena raro, pero evita las discusiones ideológicas y ataca la crisis sanitaria que afecta a la mayoría de los países latinoamericanos. A cargo de esta estrategia está un chileno: Joaquín Villarino. Por G. Turner; fotos, Gabriel Pérez.

Joaquín Villarino (42 años, abogado de la PUC y doctor en Derecho de la Universidad de Navarra) lo recuerda como si fuera hoy: el entonces gerente general de Aguas Andinas, Angel Simón, le pidió que se hiciera cargo de la fiscalía de la empresa por tres meses. Simón, que ahora lidera los destinos de la matriz franco- española desde la dirección general de Agbar, quería a alguien de confianza a su lado mientras concluía el siempre complejo proceso de fijación tarifaria. Y Villarino, como asesor legal destinado por el bufete de Prieto y Compañía, se había convertido casi en un integrante más de la compañía desde las primeras aproximaciones de estos catalanes al proceso de privatización sanitaria que desarrollaría Chile en los 90.

Villarino sonríe. Los tres meses se convirtieron hace poco en ocho años ininterrumpidos de trabajo en Agbar. Una carrera que lo ha llevado desde la fiscalía, recursos humanos, comunicaciones corporativas y servicio al cliente de Aguas Andinas, hasta ocupar en la actualidad la vicepresidencia de la empresa chilena y la presidencia de Agbar Latinoamérica, el buque insignia del conglomerado europeo para su desarrollo en la región.

Nuevas responsabilidades que se vinculan directamente con la estrategia que la corporación se planteó hace un año y medio y que ha obligado a Villarino a desarrollar un tercio de su vida fuera de las fronteras, con escalas frecuentes en Perú, Ecuador, Paraguay y Brasil, donde Agbar Latinoamérica concentra sus operaciones, y –por supuesto– en la siempre atractiva Barcelona, donde la Torre Agbar, el headquarter corporativo, es ya un icono de la ciudad.

La empresa verde

¿Qué plantea Agbar? Que el gran tema del agua, más temprano que tarde, va a explotar. Porque se trata de un recurso escaso, que se maneja de forma irresponsable, sin mayor preocupación por un desarrollo sustentable y su impacto ambiental. Y que si ello es un fenómeno que se observa –en mayor o menor medida– a escala global, en el caso latinoamericano la situación se torna crítica.

Villarino toma la palabra: “Quizá no tenemos una clara conciencia del problema porque en materia de cobertura de agua potable, alcantarillado y tratamiento de aguas servidas, Chile está a años luz de cualquier país de la región”. Compara por ejemplo con el caso de Asunción, donde la napa de agua subterránea está lo suficientemente cercana al exterior como para que muchas personas surtan sus necesidades desde pozos particulares y hasta vendan agua a sus vecinos. “Pero esa misma cercanía con la superficie hace que el riesgo de contaminación de las aguas subterráneas sea muy alto y, por lo mismo, se trata de un sistema que colapsará en pocos años”, explica.

Aquí es, precisamente, donde Agbar pretende jugar su rol. “Sabemos gestionar, enfrentar los problemas de agua de manera integral y ofrecemos soluciones que se adaptan a los distintos esquemas de operación que existen en cada país”, dice Villarino. Surge, entonces, el primer cambio trascendental en la forma como la multinacional asume su expansión por los mercados emergentes (como América latina y Africa): desarrollo de negocios, pero sin inversión.

La fórmula puede parecer poco atractiva para los gobiernos que esperan con ansias los dineros del exterior transformados en grandes obras de infraestructura, pero también resulta más cómoda y viable si se trata de evitar los costos políticos de incorporar a privados en el manejo de un servicio tan básico como es el agua. Porque no se debe olvidar que en esta industria la contraparte está compuesta por un sector público muy presionado por las ideologías y las demandas ciudadanas.

Además que en la gran mayoría de los países de la región, la experiencia de los empresarios en el negocio concluyó con un sabor amargo, para las dos partes involucradas: multinacionales y gobiernos. Bien lo saben los propios directivos de Agbar, que terminaron abandonando su concesión en Argentina, en medio de mutuas acusaciones de incumplimiento en los compromisos asumidos.

“En todas las privatizaciones se trató de empresas donde había que invertir fuertemente y eso se tenía que traducir en incrementos tarifarios y como políticamente no era rentable, salvo el caso de Chile los compromisos no se cumplieron, así ocurrió en Argentina, Brasil, y Uruguay”, recuerda Villarino.

Ahora la idea no es comprar ni tener presencia, necesariamente, en los directorios o en la administración. Las opciones de participación son tan amplias como los sectores públicos lo requieran: sistemas de privatización total como en Chile, empresas mixtas, concesiones con o sin inversión, asociados o no con el Estado, con sistemas tarifarios centralizados o municipales, etc. Villarino ejemplifica: “Prestamos servicios en La Habana, como también somos propietarios en Santiago. La gama abarca todos los sistemas imaginables y en todos podemos funcionar con éxito. Sólo necesitamos que se respeten las reglas del juego”.

Evitando la palabra privatización, posicionándose como un actor preocupado del desarrollo sustentable de un recurso vital como es el agua y asociando, incluso, sus ingresos a los ahorros de costos, la relación con las autoridades de los países vecinos se ha vuelto cada vez más cordial y constructiva. “No somos un asesor de escritorio. Nosotros levantamos la información, estudiamos en conjunto con la empresa dónde colaborar, podemos aportar know how, formación, tecnología, planificación de obras, gestionar el servicio y nos pagamos con el ahorro de costos, que no proviene de una simple reducción de personal”, añade. A costa de algunos porrazos, Villarino dice que aprendieron las “tres P” del negocio: prudencia, perseverancia y paciencia.

Pero no se trata simplemente de una estrategia de negocios para evitar los riesgos de invertir en áreas sensiblemente políticas y sometidas a los vaivenes de los gobiernos de turno. También tiene en cuenta la presencia cada vez mayor de un nuevo actor en el rubro: los fondos de inversión.

Casos como el de Ontario Teacher,s Pension Plan, que adquirió a Southern Cross el control de Essbío, confirman una tendencia: para instituciones que buscan retornos seguros, estables y de largo plazo, como los fondos de pensiones, el sector sanitario es una alternativa más que atractiva. Pero esos mismos fondos no son administradores ni tienen la experiencia necesaria para asumir los desafíos que plantea esta industria, por lo que la oferta de esta Agbar gestora pasa a ocupar un puesto muy oportuno.

Y si los fondos de inversión no son suficientes, la urgencia de recursos es tan evidente, que en muchos países los dineros aparecen desde el Banco Mundial, el BID u otros organismos de colaboración. “Pero en todos esos casos se necesita un operador serio y experimentado como nosotros”, advierte Villarino.

Dicho sea de paso, bajo este esquema la presencia de Agbar en Chile también podría crecer, como lo demuestra el desarrollo que está teniendo su asesoría a empresas en el manejo de residuos líquidos o su trabajo con las compañías mineras, cada vez más complicadas con los requerimientos de agua necesarios para la expansión de sus actividades en el norte.

La estructura

Para que no queden dudas, la dependencia de las filiales chilenas (Aguas Andinas, Aguas Cordillera, Aguas Los Dominicos y Aguas Manquehue) con Agbar Latinoamérica no es de propiedad. Todas dependen directamente del controlador europeo a través del holding Inversiones Aguas Metropolitanas, del cual Villarino también es vicepresidente, pero el desarrollo estratégico, la mirada global y –principalmente– la puesta en práctica de este modelo de “más negocios pero sin inversión”, depende de este buque insignia.

Y en ese contexto, Joaquín Villarino juega un rol clave y creciente, confiesan fuentes al interior de la compañía. “Tiene una relación muy cercana con Angel Simón y no sería extraño verlo en roles cada vez más directivos, tanto en Chile como en otros países latinoamericanos”, señalan.

Comentarios que Villarino responde con moderación: “Soy uno de los representantes de Agbar en los directorios. Mi trabajo con el gerente general de Aguas Andinas esdiario y formamos un equipo muy cohesionado”. En el caso de Agbar Latinoamérica, agrega que “ahí tenemos una estructura aparte y operamos de forma independiente de la administración local”.

Esta estrecha relación con la operación local es la que le permite manejar con detalle los principales planes de Agbar en Chile. Y los comenta: “Nuestro proyecto estrella para los próximos dos años es el Mapocho urbano limpio. Ahí se invertirán del orden de 80 millones de dólares en una iniciativa con un impacto ambiental gigante, limpiando todo el río. Con esto se aumentará de 65 a 85 por ciento el tratamiento de aguas en Santiago y faltará una tercera planta de tratamiento, cuyo estudio de impacto ambiental será presentado próximamente y que demandará unos 250 millones de dólares”.

Planes limpios, impulsados por una empresa que busca consolidarse como un actor relevante en el cuidado y mejora del medioambiente así como mejorar permanentemente la forma de relacionarse con su contraparte: las autoridades de gobierno.