Por: Lourdes Gómez, @mluligb en Twitter y Jorge Poblete, @jpobletecapital en Twitter Ilustración: Ignacio Schiefelbein Fue el propio comandante Rolim Amaro, fundador de TAM, el que introdujo a los hermanos Cueto en la pasión por los helicópteros y, desde ese día –hace ya 18 años–, la idea de entrar al mercado brasileño comenzó a tomar forma. […]

  • 29 octubre, 2015

Por: Lourdes Gómez, @mluligb en Twitter y Jorge Poblete, @jpobletecapital en Twitter
Ilustración: Ignacio Schiefelbein

latam

Fue el propio comandante Rolim Amaro, fundador de TAM, el que introdujo a los hermanos Cueto en la pasión por los helicópteros y, desde ese día –hace ya 18 años–, la idea de entrar al mercado brasileño comenzó a tomar forma. Tras infructuosos intentos durante la década pasada, “de repente se alinearon los astros”, dijeron Enrique e Ignacio Cueto al anunciarse la fusión entre LAN y TAM en 2010, con un optimismo que hoy no todos comparten. “Dadas las características de ese mercado, la forma para entrar a Brasil era a través de la propiedad, pero el negocio ha resultado más complejo de lo esperado”, dicen cercanos al directorio. “Las dificultades son externas, no son problemas de gestión”, recalca otro cercano a los controladores históricos de LAN, dando cuenta de que lo que una vez fue visto como un “evento astronómico” por los Cueto, hoy es leído en el mercado como un vuelo en zona de turbulencias.

Ya han pasado tres años desde que LAN concretó la fusión con el gigante brasileño TAM, convirtiéndose en el operador más grande de la región, con más de 68 millones de pasajeros transportados anualmente en el mundo y concentrando casi el 50% del mercado aéreo regional. Lo que pudo ser el negocio de la década, se ha transformado en un viaje agitado. Y es que estar en las ligas mayores no ha sido fácil para la gigante chileno-brasileña: desde la oficialización de la fusión, el precio de la acción de la compañía se ha desplomado 71%, desvalorizando a la empresa en bolsa en más de 6.000 millones de dólares.

La crisis de la economía brasileña, que representa cerca de la mitad de sus ingresos, y los problemas de tipo de cambio que enfrenta la región por efecto de la desvalorización de las monedas, son dos grandes obstáculos para que sus controladores –los hermanos Ignacio y Enrique Cueto, y sus pares brasileños Mauricio y María Claudia Amaro–, puedan cumplir sus expectativas: construir una compañía con un valor bursátil de 14 mil millones de dólares y cuyas sinergias debieran significar ahorros de hasta 700 millones de dólares anuales, cuando la fusión esté en régimen.

Pero no sólo efectos externos complican a la aerolínea. Es precisamente la complejidad de la fusión y la consecuente necesidad de hacer converger dos culturas corporativas muy diferentes, otro de los obstáculos que enfrenta la empresa. Las diferencias de idioma, formas de armar equipos y establecimiento de estrategias comunes, son parte de los ítems en que se trabajan, volviendo la pista –ya afectada por la lluvia de la crisis brasileña– aún más resbaladiza.

Al interior de la empresa, ejecutivos todavía mencionan el intento de instalar la gerencia internacional de pasajeros en Sao Paulo, para lo cual en agosto de 2012 se trasladaron 40 chilenos a Brasil. Algunos duraron seis meses, los que más, alcanzaron a estar dos años, en una iniciativa que no prosperó pero que, destacan fuentes de la compañía, sí sirvió para sumar brasileños al equipo cuando la gerencia volvió a Santiago.

Un episodio que algunos actores de la empresa prefieren ver como parte de un proceso de ajuste para, ahora, concentrarse en lo que vendrá: el lanzamiento de los aviones Latam, un hito que, se espera, impactará positivamente en el mercado.

 

Abrochar los cinturones, por favor

Será el ícono de la fusión y tanto en Chile como en Brasil trabajan silenciosamente para lograrlo. El primer paso ya se dio en agosto pasado, cuando se presentó la nueva imagen corporativa de la compañía, con las letras Latam en blanco sobre un fondo azul y con una imagen de franjas roja y blanca, con la forma de Sudamérica. Estos colores –acordados tras la asesoría efectuada por la compañía brasileña Interbrand– serán los que se utilizarán en los remozados aviones que se presentarán al público el próximo año, como símbolo de que la fusión está completa.

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El siguiente paso, confidencian fuentes de la empresa, deberá estar listo en abril, y contempla pintar dos aviones de largo alcance (por ejemplo Boeing 767) y otros dos de corto alcance (por ejemplo Airbus 320) con los nuevos colores de la empresa, las franjas en la cola y la imagen de Sudamérica en el fuselaje.

Se trata de un proyecto total de 44 millones de dólares, que avanza en forma paralela a la creación de los nuevos uniformes, una labor que se le encargó al diseñador Pedro Lourenço, que ha realizado colecciones para marcas como Nike.

Otra señal de los nuevos aires de la compañía será la nueva revista que se entregará a los pasajeros de Latam, que reemplazará a las publicaciones IN y Nas Nuvens que hoy se entregan a los clientes de LAN y TAM, respectivamente. El nuevo medio ya fue licitado y se evalúa si sus artículos estarán en tres idiomas –inglés, español y portugués– o si se buscará otra alternativa.

Es la cara visible de una fusión que todavía genera dudas en el mercado, tanto por el escenario externo como por las coordinaciones entre las empresas matrices en Chile y Brasil. Guillermo Araya, gerente de estudios de Renta 4, asegura que la compañía “está embarcada en un cambio de imagen único” al que todavía le falta camino por recorrer, ya que los clientes siguen sintiéndose identificados con una de las compañías, ya sea de LAN o de TAM, pero no ambas, puesto que “organizacionalmente no hay una cultura única de servicio de atención”.

Araya recalca que las expectativas de mayores sinergias que se realizaron, subestimaron el efecto organizacional y el externo: “Hasta el día de hoy, no hay integración de páginas web, ni en la experiencia de viaje ni de servicio al cliente. A veces, fusionar dos compañías de similares tamaños resta en vez de sumar. A mí no me cabe duda de que los efectos de sinergias se esfumaron por la exposición que tenía TAM en reales y justo en medio de una recesión en 2015, y posiblemente en 2016. Por esto, todas las expectativas de la región se vieron afectadas, a lo que se sumaron los problemas propios”, comenta el especialista.

“En cuanto al servicio al cliente, es importante que Latam sea una sola compañía, ya que hoy se siente la diferencia. La visión del cliente, de los pasajeros, es que son dos compañías distintas”, advierte Tomás Sanhueza, analista de Credicorp Capital. “En los sistemas operativos en que se está trabajando ahora no hay una plataforma única, y esto obviamente tiene un impacto a nivel de costos”, recalca.

Una visión más favorable hacia la empresa tiene Gisela Escobar, directora de control de gestión corporativa de Latam. Ella ha experimentado las diferentes fases de la fusión, desde los ofrecimientos de clases en portugués –ella cuenta que no logró aprenderlo–, el experimento de reuniones en inglés que quedó atrás, hasta la situación actual, en que las reuniones de trabajo en “portuñol” sí funcionan, asegura.

Para Escobar, el encuentro entre ambas compañías tuvo complejidades, ya que “TAM tiene una cultura igual de fuerte que la de LAN (…). Por eso hay un proceso de conocerse y alinearse, que no es inmediato. Pero una vez pasado ese proceso y una vez que existe una estrategia común, que es donde estamos hoy, las cosas avanzan mucho mejor, y todo el mundo tiene claro hacia dónde va la organización”.

Por eso, sostiene que las preocupaciones de Latam, hoy, son en el frente externo. “Cuando partimos conversando en 2010 había una realidad que ya en 2012 había cambiado un poco. Dos años más tarde, nos encontramos con que el real se devaluó en general. Así que hay una realidad que cambia y tienes otros desafíos”, enfatiza.

 

Ajustes al plan de vuelo

A mediados de 2014, Latam anunció un ambicioso plan de inversión para renovar gran parte de su flota aérea. Esto con el fin de potenciar otros mercados internacionales desde Brasil y reducir el consumo de combustibles a través de tecnologías más modernas. Para ello se anunció la compra de 27 aviones con una inversión de 12,2 mil millones de dólares a concretarse entre 2015 y 2020. Un plan que permitiría a Latam consolidar una flota de 333 aviones incorporando las líneas A320, B787 y A350, comprometiendo una inversión de 1.700 millones de dólares para 2015 y 2.000 millones de dólares para 2016.

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Sin embargo, el complejo escenario de la región hizo que la ruta esbozada tuviera algunos ajustes. El detrimento del mercado brasileño no sólo provocó cambios en las frecuencias y rutas de vuelos en ese país, sino que además, la aerolínea actualmente negocia con las empresas proveedoras de las nuevas naves para postergar su llegada a partir de 2017, considerando que el 60% de las compras de 2016 ya están financiadas.

Según comenta Escobar, esa flexibilidad –que les permitió reprogramar el pago de unos 2.000 millones de dólares desde 2003–, le facilita a la compañía enfrentar la volatilidad que registra el mercado aéreo. “Esto permite que en 2015 y 2016 no se paguen anticipos de aviones que llegarán en 24 meses más y reducir en algo el plan de inversiones para ese año”, reconoce Escobar.

La ejecutiva reconoce que el comportamiento del mercado brasilero es algo inesperado y han tenido que ajustar su plan de vuelo, en medio de una fusión. A mediados de este año, TAM informó la reducción de sus operaciones domésticas entre un 8% y 10%. También se anunciaron seis nuevas rutas que permiten potenciar los mercados hacia Estados Unidos desde Brasil o Perú, y agregar nuevas rutas como Sao Paulo-Johannesburgo. Esto se suma al anuncio, la semana pasada, de rebajar un 30% del valor de los pasajes, como una táctica para enfrentar a la competencia durante el próximo verano en destinos como Europa, Estados Unidos y Oceanía.

“Latam Airlines enfrenta un escenario muy complejo en Brasil por una prolongada recesión, una moneda que se ha depreciado fuertemente en el último tiempo y una creciente inestabilidad política. Todo ello repercute en un menor tráfico y tarifas de pasajeros y de carga. Para el caso de la filial brasileña TAM, el impacto más fuerte de la recesión se da en el segmento de tráfico corporativo, que es el de mayor retorno por viajero. En cuanto al segmento de tráfico internacional, éste ha sido doblemente afectado, un tanto por la demanda y otro por la mayor oferta debido a la entrada de nuevos competidores”, comenta Gastón Forte, analista senior de Banchile Inversiones.

Otro ajustes que Latam tuvo que implementar para reducir los efectos de la recesión fue la implementación de un plan de reducción de costos por 800 millones de dólares para los próximos tres años, una meta que los analistas prevén difícil de concretar, debido a los efectos de la fusión. Todo porque este programa contempla un 40% de ahorros provenientes de los beneficios de las sinergias. “No sé si se podrá llegar a la meta que se esperaba, el costo de la fusión lo hace más difícil y es posible que la eficiencia de consumo de combustibles que le entregan los nuevos aviones no se refleje en el corto plazo”, comenta Sanhueza.

Escobar advierte que los efectos de las sinergias no son tan evidentes en medio de un escenario económico volátil. “Es difícil de ver tan claro el beneficio de las sinergias, porque en el proceso cambió el entorno, los ingresos valen la mitad de lo que valían y, es más, hay un contexto macroeconómico con un decrecimiento del PIB en Brasil. Dado eso, es muy difícil de identificar, porque tu baseline es muy distinta desde la fusión. ¡Nuestros ingresos han caído 20% este año!”, recalca.

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Pese al complejo escenario, la ejecutiva confía en que las medidas adoptadas apunten hacia el objetivo de mantener una compañía sana, convertirse en la empresa latinoamericana preferida y triplicar su participación de mercado. “Tenemos un enfoque de mantener la posición de una compañía sana, donde los indicadores de endeudamiento sean adecuados y mantener una caja sólida del orden de 1.500 millones de dólares, que creemos es un nivel adecuado. Ésa es la caja que teníamos al cierre de junio y es la que esperamos mantener en los próximos años”.

 

Pista pesada

A comienzos de septiembre se declaró la guerra. El competitivo mercado aéreo nacional se vio sacudido por la agresiva campaña de bajos precios de Sky Airlines a valores casi comparables con los de viajar en bus. Y aunque la pelea no fue vista por Latam como una batalla low cost, arena donde, aseguran, ya están desde 2006, la chilena-brasileña aprovechó este boom para destacar sus permanentes ofertas como “Vuela barato por Chile”, “El gran revuelo” o “Corre y vuela”. “En LAN instauramos un modelo de negocios al que llamamos ‘La nueva forma de volar’, que tuvo como objetivo incentivar los viajes y acercar el avión a todos los chilenos, convirtiéndolo en un medio de transporte accesible. Para ello, ajustamos nuestras tarifas en un 45% promedio, potenciamos nuestro itinerario e implementamos un modelo de operación más eficiente en cuanto a flota y procesos”, aseguran desde la compañía, donde afirman haber pasado desde los 2,5 millones de pasajeros, a 7,5 millones, en una década.

Pero la competencia por los vuelos nacionales llegó para quedarse. Sky se declaró como una aerolínea low cost y para ello esperan tener implementada su estrategia de optimización de costos para mediados de 2016, de la mano de Garret Malone, ex ejecutivo de Ryanair, Vueling y Viva Colombia, que fue fichado en marzo de este año para liderar este cambio. Eliminación de comida a bordo, pasajes one way o publicidad a bordo, son algunas de las medidas que acompañan este sistema.

“Este año anunciamos que seríamos la primera aerolínea low cost de Chile, lo que no fue indiferente para nadie. Nos dimos cuenta de que los chilenos conocían mejor de lo que pensábamos el modelo y que lo estaban esperando, cosa que nos hizo mucho sentido, ya que todos nuestros estudios indicaban que el mercado chileno estaba listo para introducir ‘tarifas a precios de bus’. Hemos aumentado nuestro factor de ocupación en más de 15% y hemos bajado nuestros costos en más de 15%, con un itinerario más eficiente, con vuelos directos punto a punto y la eliminación de la comida a bordo. Esto nos ha permitido bajar nuestras tarifas un 30%, para que cada vez más gente pueda viajar con nosotros”, comenta Holger Paulmann, CEO de Sky Airlines.

La guerra de los low cost ocurre en un complejo escenario para el tráfico doméstico. De acuerdo a los reportes de la Junta de Aeronáutica Civil (JAC), el volumen de viajes de pasajeros se estancó durante 2015 –casi 7,3 millones de desplazamientos entre enero y septiembre de este año, un 0,1% más que en 2014–, mientras que la cantidad de carga transportada cayó un 6,4% respecto del año pasado, con 18 mil 263 toneladas en los primeros nueve meses del año.

Las rutas más golpeadas este año han sido entre Copiapó y La Serena (con un 81,7% menos de viajes que en 2014), entre Calama y Copiapó (con una baja de 78,8%), entre Antofagasta y Concepción (-78%) y entre Antofagasta e Iquique (-51,2%). En el caso de los viajes para pasajeros entre Santiago y Copiapó, éstos también cayeron un 21,9%.

Para Jaime Binder, secretario general de la JAC, “por el súper ciclo del precio del cobre se generó un mercado de mucha evolución que, luego de que el cobre cambiara su condición y bajara el precio, derivó en menores inversiones, no sólo mineras, sino que relacionadas con las faenas e incluso con las ciudades que empezaron a crecer en relación a este fenómeno. Hoy hay menos trabajadores y menos gente de negocios que está volando hacia el norte”.

Pese a ello, dice, el crecimiento de años anteriores, sumado a que “hoy se están ensayando modelos tipo low cost, podría aumentar el tráfico de pasajeros y, en consecuencia, mantener una tendencia hacia un leve crecimiento”.

Esta disputa se podría ver incrementada con la llegada del nuevo operador al aeropuerto de Santiago. El grupo Nuevo Pudahuel, formado por Aéroport de París (45%), Vinci Airports (40%) y AstaldiConcessioni (15%), tiene por delante la tarea de convertir el nuevo centro aéreo en un terminal por el que transitarán 30 millones de pasajeros a 2020, cifra muy superior a los 16 millones actuales. Para lograrlo, el consorcio se encuentra en pleno road show con aerolíneas internacionales para despertar su interés por el lejano mercado chileno. Según lo que ha trascendido, se espera la llegada de mucha mayor competencia en el mercado doméstico, lo que contempla especialmente líneas low cost.

Y es que esta línea de negocios es la menos explotada en la región. Actualmente, sólo seis líneas de bajo costo operan en Latinoamérica, en un entorno que muestra las tasas de crecimiento más altas de la industria, con un alza de 7% proyectado para los próximos 20 años. El gran revuelo comenzó. •••