Parecía el cuento del lobo. Que venía Wal-Mart, que negociaba con uno u otro operador del retail. Ahora su llegada es un hecho

  • 22 diciembre, 2008

 

Parecía el cuento del lobo. Que venía Wal-Mart, que negociaba con uno u otro operador del retail. Ahora es un hecho: al gigante norteamericano le interesa nuestro país y llega de la mano de una carta credencial de miedo. Dicen que por cada Wal-Mart que abre, dos supermercados medianos cierran sus puertas. Conozca cómo opera este nuevo protagonista del negocio local.

El fantasma dejó de ser un mero espectro. Wal-Mart, el icono del capitalismo americano, ha estampado en un papel su intención de ingresar a Chile de la mano de D&S y, con ello, de trasladar toda una maquinaria y organización que lo ha convertido en objeto de estudio, temor y envidia si de retail se trata.

¿Cómo opera el gigante de la estrella? Wal-Mart no es un improvisador. Cuando se asienta en un país lo hace mediante un ingreso muy bien planificado. En la mayoría de los casos en que ha clavado su bandera, concreta ese aterrizaje de la mano de un partner local fuerte y, una vez que logra poner en funcionamiento su modelo, comienza a expandirse para convertirse en la mayoría de los casos en el principal player del mercado.

Así lo hizo en México. Llegó a tierras aztecas en alianza con la cadena Aurrera. Inicialmente trabajaron en sociedad, pero la diferencia de culturas era tan enorme que terminaron comprando el 100% de la compañía. Tras ello vino una importante expansión, que convirtió a Wal-Mex en el monstruo que hoy es. A ello contribuyó su enorme espalda financiera, que le permite no medirse en su presupuesto y catalogar como meras pérdidas iniciales lo que para muchas compañías locales equivale a un presupuesto de años.

Hoy está replicando el modus operandi en Chile. Su intención es entrar de la mano de D&S, un operador fuerte que en los últimos años se estuvo preparando para el encuentro definitivo con el mayor icono del capitalismo estadounidense. La diferencia aquí es que aplicar su modelo no sería tan complicado. Los Ibáñez comenzaron a cambiar su operación del negocio, preparándose para la llegada del gigante que cada cierto tiempo amenazaba con extender sus tentáculos a esta parte del planeta. D&S puso fin a su nutrido portafolio de marcas, para posicionarse con diversos formatos: pero bajo la marca Lider, aplicó la política de los bajos precios siempre y una relación con el cliente muy similar a la norteamericana. “Wal-Mart y D&S tienen muchas similitudes, se podría decir que comparten la misma información genética, lo que les permitirá montar su estructura y mejorarla”, señala Alberto Sobredo, presidente del círculo de marketing de Icare.

Otra de las similitudes entre Wal-Mart y D&S es la estrategia multiformato, la que incluye supermercados de hard discount (algo así como lo que sería ACuenta), formatos de conveniencia (como Ekono) y los hiper (como Lider). Sólo en algunos países de la región ha funcionado el esquema denominado “club”, a través del cual Wal-Mart vende productos en grandes envases, los que están orientados a familias numerosas o pequeñas empresas y escuelas. En este caso, no hay experiencia en Chile que se le asemeje. En Argentina, este último formato fue un fracaso y no hubo manera de reflotarlo, por lo que simplemente fue eliminado.

El profesor adjunto del Centro de Estudios en Retail de la Universidad de Chile, Claudio Pizarro, no es tan optimista respecto a los resultados que pueda tener la estrategia de Wal-Mart en el país. Comenta que lo que juega en contra de la gigante estadounidense es el reducido mercado chileno. “Nosotros, en clases, describimos al mercado chileno casi como una ternura porque no es tan fácil continuar mejorando en forma significativa las eficiencias operacionales. Sobre todo, cuando el resto de los operadores principales, como Cencosud y SMU, también han avanzando en ese camino y se configuran como competidores duros”, señala.

Esto lo lleva a pensar que la llegada del principal actor del mundo del retail no tiene el éxito asegurado en suelo chileno. Para demostrarlo menciona el ejemplo de Alemania: la cadena entró a ese país europeo hacia fines de los 90 y se retiró en 2006 porque no pudo competir con los bajos precios y los modelos de negocios de las firmas locales Lidl y Aldi.

La experiencia de Wal-Mart en Argentina tampoco ha sido boyante. A diferencia de otros países, empezó desde cero y apostó al crecimiento orgánico. Su posición de mercado demuestra que no fue la mejor estrategia, ya que ostenta una baja cuota de mercado (que no llega a los dos dígitos). Allí se enfrentó a Coto, un competidor fuerte que, junto a Disco y Jumbo, no le han permitido crecer a la escala que está acostumbrado.

Ahora quien está expectante es la competencia. Si bien sabían de las intenciones de Wal-Mart, no se imaginaron que finalmente llegarían a un acuerdo con los Ibáñez. El anuncio del 19 de diciembre los dejó helados… porque ahora podrían estar ad portas de experimentar una competencia desgarradora. Será difícil pelear con un monstruo que está dispuesto a poner todas las cartas sobre la mesa y que no mide presupuestos para conseguir sus objetivos. “La estrategia de precios bajos siempre la conocemos y la hemos podido atacar con promociones. Sin embargo, la llegada de Wal-Mart nos cambia el panorama, porque tiene un expertise enorme y recursos ilimitados para resistir los ataques de la competencia, espaldas que el resto no tiene”, comenta un ejecutivo del sector.

 

 

Los tres ejes de actuación

 

El buen posicionamiento que ha logrado Wal-Mart se lo debe a un estudiado y exitoso proceso que consiste, básicamente en la aplicación de tres puntos claves: la logística, el management de sus locales y una política amistosa hacia el consumidor.

{mospagebreak}

“La ventaja de su logística consiste en que cuando logran establecer acuerdos con proveedores, éstos pasan a ser socios comerciales, y esos socios lo que hacen es analizar el proceso desde el origen del producto hasta que llega a la góndola, ven en qué parte hay ineficiencia (transporte, precios, reposición, manejo inventario, tamaño del producto, entre otros) con locual logran optimizar toda la cadena de suministro de manera de lograr el menor costo posible”, explica Alberto Sobredo.

El management de sus locales opera en forma ajustada, manejan una política de precios muy favorable con los consumidores a quienes ofrecen la “garantía Wal-Mart”, que consiste en contar con el menor precio siempre. “Eso le harámuy bien al mercado chileno, que está acostumbrado a competir bajo la vieja escuela de las promociones, donde siempre alguien gana mientras otro pierde. Con Wal-Mart no es así, su propuesta es win win, donde ganan el consumidor y el proveedor. Por tanto, si alguien quiere competirle con promociones, será una estrategia de corto plazo, ya que estaría afectando su estrategia comercial”, agrega Sobredo.

Sin embargo, Claudio Pizarro cree que lo más probable es que la relación con los proveedores se tensione en Chile, sobre todo por el tamaño pequeño del mercado. Algunos recuerdan, asimismo, la negativa experiencia que vivió D&S con su política de precios bajos siempre, la que evidenció serias difi cultades competitivas cuando se trató de enfrentar los precios de productos perecibles, como frutas y verduras.

Como la visión de la compañía es por excelencia ofrecer los precios más bajos del mercado, esto le ha valido ganarse el liderazgo entre las compañías que enfrentan mayor cantidad de litigios con proveedores en el mundo, según versiones de prensa que se repiten en uno y otro país en donde opera.

La manera de competir de la cadena norteamericana plantea todo un desafío, tanto para sus competidores como para los proveedores. En el primer caso, Rodrigo Rivera, partner & manager del Boston Consulting Group, señala que no hay mejor exponente de la filosofía de precios bajos todos los días (EDLP, por sus siglas en inglés) que Wal-Mart. “Ellos son los maestros de la eficiencia y tienen una cultura de ahorro que es brutal. Si comparas los ratios de Wal-Mart con cualquier otro retailer estadounidense, no hay nadie que lo iguale”, asegura.

La obsesión por la reducción de costos se respira en todas partes. Para probarlo, dicen que es cosa de darse una vuelta por sus oficinas de Bentonville. Los que han pasado por ellas reconocen que ahí verdaderamente se vive la cultura del ahorro, “escomo una caja de zapatos”, aseguran.

Por otra parte, otros analistas señalan que son tremendamente innovadores en temaslogísticos y también en el layout de sus locales. Rivera ejemplifica esta situación en la forma en que distribuyen los productos en góndolas. “La gran mayoría de los retailers cobra por los espacios; sin embargo, Wal-Mart tiene como política exponer en los mejores lugares aquellos productos que más rotan, siempre muy enfocados en su negocio”. A través de contratos con distintas firmas especialistas, estudian también todas las innovaciones que la tecnología puede traer al mundo del retail, para hacer más eficiente la experiencia del consumidor en sus locales, incluyendo la instalación de laboratorios (unas especies de supermercados del futuro) en India.

A la hora de negociar con proveedores más vale estar prevenido porque, según cuentan en el mercado, son “profesionales a la hora de negociar precios”. Cómo no, si de todas partes tienen que conseguir los márgenes para la política de precios bajos. “A los proveedores le aprietan los dedos a más no poder, no les sueltan la mano nunca. En ese ámbito hacen su pega bien y, aunque no son muy queridos por sus proveedores, éstos jamás pueden acusarlos de dumping, ni nada por el estilo, porque ellos con su estrategia siempre van de frente, son tremendamente profesionales”, explica Rivera.

Pero las visiones no son todas iguales. En Chile hay varias empresas que comercializan sus productos con la gigante supermercadista, sobre todo en el sector agroexportador, vitivinícola y de recursos naturales. Hay nombres de empresas chilenas reconocidas en el portafolio de proveedores tradicionales de la estadounidense. Se sabe de firmas como las frutícolas Del Curto, Aconex, Dole Chile y Delifruit, las viñas Tarapacá y Concha y Toro y la salmonera Multiexport.

El presidente ejecutivo de esta última compañía, José Ramón Gutiérrez, dice que la relación con la gigante supermercadista ya lleva varios años y el trato ha sido respetuoso y muy similar al resto de los grandes retailers con los que trabajan en Estados Unidos. La firma envía productos con su propia denominación, pero además con marcas propias de la cadena. Para la firma chilena, Wal-Mart es uno de sus clientes tradicionales en ese mercado y con ella negocia sus contratos de venta en forma regular, cada tres o seis meses, dependiendo de las condiciones de mercado y la evolución de los precios.

Pero, ¿qué espera Wal-Mart de Chile?, Kevin Gardner, ejecutivo de la firma en Estados Unidos, expresa muy bien los objetivos del grupo: “Chile continúa teniendo una economía fuerte y si nuestra oferta fuera exitosa, nos daría la oportunidad de participar en forma significativa en este mercado”, sentencia.

 

 

Walton… Una leyenda del retail
Hace menos de un mes, Wal-Mart Stores anunció al mundo que tenía nuevo presidente y director ejecutivo, su CEO Mike Duke, de 58 años, quien asumirá el 1 de febrero próximo.

El portavoz de la noticia fue Robson Walton, actual presidente de la junta de directores de la empresa e hijo mayor de Sam Walton, el fundador de la exitosa cadena de descuentos y, a estas alturas, una verdadera leyenda en el mundo del retail.

“Este cambio en la administración ocurre en un momento de fortaleza e impulso para Wal-Mart”, señaló Walton hijo, quien aparece entre los hombres más ricos del mundo con una fortuna superior a los 65 millones de dólares, por encima incluso del mítico Bill Gates, el fundador de Microsoft.

Sam Walton, un granjero de Oklahoma, partió vendiendo en un modesto local de cinco mil metros cuadrados y falleció en 1992, dejando un patrimonio de 1.900 tiendas con más de 430 mil empleados. Ha sido calificado como uno de los empresarios más exitosos de la historia y su modelo de gestión forma parte de los planes de estudio de las escuelas de negocio de todo el mundo. Trabajó convencido de que el autoservicio y el descuento era la clave para llegar lejos. “Comprar barato, apilarlo alto y venderlo barato”, era su lema, así como “reconvertir ineficiencia en ventaja competitiva”. Centró su acción en el consumidor, traspasándole los ahorros en los costos, lo que finalmente llegó a ser la fórmula y religión de las tiendas Wal-Mart, hoy la mayor cadena de comercio minorista del mundo.

 

 

 

Wal-Mart en cifras

Son más de 7 mil los locales que la gigante Wal-Mart tiene alrededor del mundo. Cuatro mil de ellos están en Estados Unidos; los demás, en Argentina, Brasil, Canadá, China, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Japón, México, Nicaragua, Puerto Rico, India y Reino Unido.

La primera tienda se abrió en 1962 y ,después de 46 años de funcionamiento tuvieron ventas este año por 374.500 millones de dólares, creciendo –a pesar de la crisis financiera– en un 8,6% respecto de 2007.