Los máximos ejecutivos de Movistar, Banco Itaú y Casa & Ideas abren para Capital su agenda, que se parece mucho a un diario de vida. En función de sus experiencias, hablan de su compromiso con las personas y explican cómo han enfrentado el cambio y las crisis dentro de sus organizaciones. Por Soledad Pérez […]

  • 29 junio, 2007

 

Los máximos ejecutivos de Movistar, Banco Itaú y Casa & Ideas abren para Capital su agenda, que se parece mucho a un diario de vida. En función de sus experiencias, hablan de su compromiso con las personas y explican cómo han enfrentado el cambio y las crisis dentro de sus organizaciones.
Por Soledad Pérez y Roberto Sapag; fotos Verónica Ortíz.

Cambio, crisis, gestión de talentos son números fijos en la pauta diaria de trabajo de un gerente. No tener incorporadas estas variables en el software operativo no es solo un error ejecutivo. También, una amenaza inminente a la supervivencia de sus empresas.

Teniendo eso en mente, la consultora internacional Korn/Ferry y Capital invitaron a tres altos ejecutivos de industrias fuertemente competitivas, para analizar las estrategias con las que están gestionando el talento, enfrentando el cambio y encarando las crisis. De las experiencias de Boris Buvinic, gerente general de Banco Itaú; Oliver Flögel, CEO de Movistar, y Gustavo Gómez, gerente general de Casa & Ideas, se ve que estos temas están muy presentes en sus modelos gerenciales, en especial porque todos ellos en más de una ocasión han tenido que encarar “procesos disruptivos”.

Como afirman los expertos, las personas y los resultados forman parte de una misma ecuación. A eso se une que las fórmulas de dirección están tan estandarizadas que al final lo que hace la diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización está en cómo se ejecutan las políticas frente a circunstancias cambiantes y cómo se equilibran los talentos para poder ganar. Esto es tanto o más fuerte en mercados donde la concentración, vía fusiones y adquisiciones, es pan de cada día, y donde la incidencia de la tecnología, los nuevos conocimientos y el poder de los empleados es cada vez mayor.

El management moderno dice que las compañías giran en torno a las personas y no al revés y que ya no basta con los planes de retención y mejora para evitar la fuga de los mejores, menos en mercados como los de ahora, donde la competencia es más fiera y la complejidad de las industrias, mayor.

En ese esquema, el talento ahora es parte de la estrategia de quienes hacen negocios y su gestión, como dijo alguna vez el ex presidente de General Electric Jack Welch, es “el arte de recompensar el alma y el bolsillo”.

¿Cómo maneja el talento en Chile?

La pregunta es qué tan real es la gestión de la calidad de las personas en las compañías chilenas. Y cuál es el rol de los gerentes en este cometido.

Oliver Flögel: En la industria móvil, retener una base de clientes es mucho más complejo que capturar cuotas de mercado. Yo creo que las empresas exitosas son las que ejecutan bien esa estrategia y para ello es clave tener buenos talentos. Normalmente las empresas que no pasan por procesos disruptivos grandes deciden su estrategia en función de lo que tienen. Nosotros lo hicimos al revés. Tuvimos la suerte de repensar toda la compañía con motivo de la fusión entre Bellsouth y Telefónica Móvil y analizamos qué queríamos hacer, con qué estrategia y con qué personas.

Gustavo Gómez: En mi caso, y si bien llevo solo seis meses en Casa & Ideas, tengo un indicador sobre cuál es el valor del talento: buscando un gerente de recursos humanos, entrevisté a cerca de 40 personas que hoy están en empresas grandes. De ellas, menos del 10% tenía la palabra “talento” en su estrategia. Y los que hablaban de talento, pensaban en la persona favorita y no en aquella que con su gestión es un aporte.

Boris Buvinic: Hoy los procesos te obligan a participar mucho más directamente en la selección, reclutamiento, entrenamiento y direccionamiento en materia de personal. Mientras más competitivos se vuelven los mercados más importante es la participación de los niveles jerárquicos altos en el proceso de selección y búsqueda. Hace un año me tocó hacer un mapa de talentos, para construir el organigrama en función de las destrezas de las personas, de lo que logran y cómo lo logran. A partir de esa clasificación de la plana ejecutiva en nueve grandes cuadrantes, se puede establecer programas específicos de desarrollo para las personas. Hoy hay más de ingeniería en este tipo de temas. Antes eran muy soft.

Gustavo Gómez: Sí, pero todavía tenemos sistemas de desarrollo inspirados en el modelo militar, con rangos y movimientos hacia arriba. Creo que eso es muy fuerte en Chile. Lo que falta es ligar la gestión de talentos a la estrategia de la compañía. Esa es la gran oportunidad.

Boris Buvinic: Es verdad. Todavía hay muchas fases de la administración de recursos humanos que son discrecionales y centradas en la calidad del gerente que evalúa. Sin embargo, cuando empiezas a mirar herramientas más precisas, basadas en evidencia empírica, se facilita mucho la discusión y el análisis. Obviamente que eso tiene que ir linkeado a resultados.

Oliver Flögel: En nuestro caso, siempre hemos sido una empresa enfocada al logro. Hace ya cuatro años todos nuestros empleados tienen un sistema de remuneración variable en base a objetivos individuales y colectivos, del primero al último. El gran cambio fue hace dos años, cuando cada gerente se hizo responsable de los recursos humanos que le reportan y el área de recursos humanos quedó a cargo
de dictar políticas, apoyar y dar las claves del negocio. La gestión de las personas pasó a ser parte del bono, apoyado en tres pilares: la comunicación, el feedback metódico –que es el que más nos cuesta a todos– y el talento. En vez de nueve cuadrantes, nosotros usamos doce.

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Boris Buvinic
Gerente general de Banco Itaú
Boris Buvinic se define por su gran capacidad de adaptación. A lo largo de su carrera bancaria ha visto pasar al menos cuatro cambios de propiedad y ha tenido al menos cinco jefes distintos a los que reportar. Pero este hombre de negocios e ingeniero comercial, que partió su carrera en 1985 como ejecutivo de cuentas del Banco Santiago, es de los que creen que los cambios son una oportunidad.

Con 22 años de trayectoria en la industria bancaria, Buvinic fue el primer
chileno en asumir el cargo de gerente general de Bank Boston, el 2003, un puesto que tradicionalmente habían ocupado profesionales extranjeros. Desde esa posición, le tocó enfrentar el traspaso del control a Banco Itaú, uno de los mayores holdings financieros de América latina, con más de 17 millones de clientes, sobre 50 mil empleados y una red de cajeros que supera los 22 mil a nivel internacional.

Como cabeza de las operaciones en Chile, tiene claro que más allá de las cifras de crecimiento, que apuntan a llegar a 62 sucursales, 70 mil clientes y una facturación por sobre los 200 millones de dólares, lo central de su negocio está en la forma en que se gestionan y se estructuran los talentos en una organización.

Oliver Flögel
CEO de Telefónica Móviles de Chile
Llegó a Chile hace cuatro años a hacerse cargo de la filial de móviles de la multinacional Telefónica y hace dos encabeza Movistar, la mayor compañía de la industria con sobre 50% de mercado, que nació de la fusión de la antigua Telefónica Móvil y la estadounidense Bellsouth. Este ha sido, por lejos, el mayor desafío de Oliver Flögel, quien antes de aterrizar aquí fue director de la unidad de Desarrollo de Negocios para América latina, una posición desde la cual dirigió la compra de Tele Centro Oeste en mil millones de dólares y la toma de control de la mexicana Pegaso, en 1.300 millones de dólares. Licenciado en administración de empresas y en sistemas de información de la European University de Bruselas, Flögel fue, en sus inicios profesionales, un hombre de finanzas y planillas Excel, las que luego cambió por el manejo concreto de empresas y de clientes. De hecho, actualmente dedica la mayor parte de su tiempo a estar con personas y cree a ciencia cierta que la complejidad del negocio no está en capturar cuotas de participación dentro de la industria, sino en retener a los mejores y lograr la preferencia de la gente.

Gustavo Gómez
Gerente general de Casa & Ideas
Hace apenas seis meses asumió la gerencia general de Casa & Ideas, empresa de retail creada por Mauricio Russo, en cuya propiedad también participa Celfin Capital. Su llegada coincidió con un mal período financiero para la compañía, tras el descubrimiento de facturas falsas que ensuciaron su balance final. Ingeniero civil de industrias, computación y eléctrico de la Universidad Católica y con un Executive Development Management en la Universidad de Kellog, Gómez cree que más que una crisis financiera, el problema de Casa & Ideas es que tiene estructura de empresa grande, pero facturación de operadora chica.

El desafío que enfrenta tiene que ver directamente con desarrollar y levantar esta compañía fuertemente orientada al diseño. Y por experiencia no se queda. Ligado por casi 15 años a la multinacional Unilever, tanto en Santiago como en Londres y Sao Paulo, participó en la década de los 90 en la elaboración de planes para reestructurar negocios en problemas y evaluar procesos de fusiones y adquisiciones dentro de la región. Como ejecutivo de Fonterra (matriz de la productora chilena Soprole) estuvo por cuatro años a cargo las operaciones de la filial malaya de la multinacional y entre sus logros está haber revertido la caída en resultados de la firma y lograr crecimientos
anuales cercanos al 16%.

La experiencia del cambio

Como los tres han estado relacionados con fusiones y adquisiciones, saben lo que es compatibilizar culturas. ¿Cómo han sido sus experiencias en estos casos?

Gustavo Gómez: El arte de hacer la fusión no está en identificar las personas con buenos resultados de una u otra empresa, sino en establecer cómo llegan a él. La gente que sobrevive en una fusión, por lo menos en mi experiencia, es la que es capaz de hacer redes al interior de la organización. Cuando trabajaba en mergers and acquisitions en Unilever en Londres, me tocó participar en la compra de doce compañías y ayudar a los equipos locales a integrarse. Como empresa, a Unilever le costó ser exitosa en América latina en adquisiciones, porque había choques culturales muy grandes con las fi rmas familiares absorbidas. La diferencia estuvo en un buen plan de negocios desde el primer día y, lo segundo, en identificar tempranamente el talento en un mapa de resultados donde se veía qué personas tenían la flexibilidad de rearmar sus contactos. El talento es difícil de manejar, porque cuando uno pone once jugadores talentosos en la cancha, todos tratan de tirar la pelota al arco. Cómo lo logran es lo importante.

Oliver Flögel: Cuando empezamos a trabajar en el proceso de fusión nos preocupábamos hasta de los más mínimos detalles. Hacíamos cosas que hoy suenan graciosas o ridículas como ir a distintas horas del día, en distintos transportes, para ver cuánto tardábamos para no llegar tarde a la oficina. Y teníamos discusiones eternas sobre si usar o no usar corbata… Yo diría que en los primeros cien días, la oficina de integración junto con la mesa de recursos humanos y de comunicaciones eran más relevantes que las áreas de negocios, que se sentían relegadas. Y la verdad es que funcionó bastante bien, con planificación y mucho respeto hacia las personas. La gente reconoció la transparencia con la que se trató el proceso y después de dos meses de creación de equipos la organización se enfocó al trabajo.

Boris Buvinic: A mí me ha tocado vivir una fusión cuando fui gerente de marketing del Banco Santiago, que en 1997 se unió con el O’Higgins, y después he enfrentado varios cambios de propiedad. En esos procesos uno va notando cómo las nuevas culturas, sobre todo de las multinacionales, van marcando distintas pautas. Por ejemplo, en el antiguo Bank Boston la palabra de moda era “crédito”; con Fleet, era “finance”; con Bank of America, era “gente”. Es indudable que todos estos procesos alteran el normal desempeño de una organización. Pero para mí, y lo digo con modestia, no ha sido difícil sobrevivir porque al final hay cosas básicas que uno no debe perder de vista: preocuparse de los clientes, de la gente y de los resultados. El accionista quiere resultados sostenibles en el tiempo.{mospagebreak}

 

Los gerentes y las crisis

En mercados cada vez más desafiantes y competitivos, el cambio se vuelve una variable permanente. ¿Qué grandes crisis han pasado? ¿Cómo las han solucionado? ¿Cómo han administrado los talentos en tiempos difíciles?

Gustavo Gómez: Las empresas estables, cerradas a los cambios, dejaron de existir hace tiempo. En mi caso me atrevería a decir que llevo 20 años enfrentando cambios y crisis. Y es en ese punto donde la capacidad de escoger gente capaz de generar redes al interior de la organización es fundamental. Las estructuras son buenas para comunicar las líneas de negocios, pero no para hacer que la bicicleta pedalee de nuevo. En Casa & Ideas, más que problemas de cambio de gerentes en el último tiempo, lo que ocurrió fue que la compañía pasó el umbral de ser pequeña y hoy está justo en la capa del medio, en que tiene estructura de empresa grande, pero con facturación de empresa chica. La salida de la crisis está en crecer y llegar a una facturación de 100 millones de dólares anuales. La pregunta es cómo. Todos los que pasan por la zona de los 50 o 60 millones de dólares tienen ese drama. Tienen que colocar SAP, pero no pueden pagar las licencias, por poner un ejemplo.

Boris Buvinic: Nosotros hemos tenido cambios de propiedad que han marcado momentos complejos. Cambios que algunos podrán ver como crisis, pero que para mí han sido una oportunidad. Y eso nos ha facilitado la vida. Si uno, como gerente general, viera las cosas teñidas de un manto negativo o muy apocalíptico, eso permearía hacia abajo, lo cual sería muy delicado.

Gustavo Gómez: A mí parece que la crisis está dentro de las personas y en cómo se maneja la comunicación. Cuando llegué a trabajar a Malasia con Fonterra, en la empresa imperaba la cultura de decir llegamos tarde a todos los mercados y por lo tanto nunca vamos a ser rentables. Y así era. Los resultados venían cayendo a un ritmo de 5% anual en los últimos cuatro años. ¿Cómo dar vuelta algo así? Bueno, mirando el problema de una manera distinta, diciendo, por ejemplo, es verdad, alguien llegó antes que nosotros, pero le vamos a caer por un lado que ni siquiera espera. Y eso fue lo que hicimos. De ahí en adelante crecimos al 16% anual por tres años seguidos. Todo depende de cómo se miran las cosas hacia abajo. Ser tolerante al fracaso ayuda mucho.

Oliver Flögel: La industria móvil tiene muchas crisis pequeñas, pero seguidas, que la mayor parte de las veces vienen dadas por factores externos. En Chile, por ejemplo, del total de diez empresas compradas al grupo Bellsouth, fuimos los últimos en ser autorizados a fusionarnos. Y eso nos dejó solo 89 días paralanzar la marca Movistar y generar más de 600 procesos, entre los que se incluían cosas tan relevantes como el pago de las cuentas por parte de los clientes. Y todo eso se juntó con una guerra de precios fuertísima en el mercado. ¿La verdad? Fue una crisis muy grande, pero nos enfocó a todos en una sola tarea y eso te hace fuerte. La crisis más fea es la que viene de adentro, cuando uno dice: este es mi plan estratégico, esto quiero hacer por la compañía, pero por equis motivo las cosas se tuercen, no se cumplen ni las estrategias ni los plazos y empiezas a tener una crisis de fe interna, y comienzas a perder el rumbo.

Boris Buvinic: En el 2000, cuando la economía se contrajo, yo reportaba a Argentina. En uno de mis viajes le conté a mi jefe, Manuel Sacerdote, sobre mi preocupación por la economía chilena, que venía creciendo a una tasa de 2% anual, lo que a nuestro parecer era una crisis de proporciones. Me acuerdo que me paró y me dijo: Mire Boris, nosotros venimos decreciendo en los últimos cinco años, así que a otro perro con
ese hueso. A veces los ejecutivos somos temperamentales y pasamos de la euforia a la depresión. Por lo tanto, la visión de las crisis está muy empañada por la condición sicológica del gerente y de su equipo gerencial.

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El talento de ser gerente

Las empresas ya no solo se enfrentan a mercados donde los actores crecen en tamaño y algunos competidores quedan en el camino. También hacen frente a la fuga de talentos. ¿Cuánto más difícil es ser gerentes en ese contexto?

Oliver Flögel: Vivimos en una época de commoditización de las estrategias. Y al final, todo va en cómo haces para ejecutar lo mismo que hace el resto y cómo comunicas efectivamente a los empleados lo que quieres hacer y la forma de trabajar. Es muy complejo y bonito a la vez, porque cada vez estamos más con las personas. Yo al menos paso más tiempo con ellas que con la planilla Excel.

Gustavo Gómez: La clave está en dos cosas: por un lado, en modificar la forma en que se toman decisiones y en delegar profundamente hacia abajo. Las organizaciones ven el talento muy arriba, pero éste debe repartirse en la organización. Esa autogestión significa tener personas muy cerca del cliente tomando decisiones muy rápidas y alineadas con una estrategia. Ese es un pilar fundamental de cambio que permite competir en un mundo donde hay muchos muertos y donde la empresa que no se mueve se la comen. Si los ejecutivos no están desligados de la operación, de firmar cheques y documentos, es muy difícil que logren redefinirse. Como lo hizo Apple, que hace un par de años fabricaba computadores y ahora es líder mundial en el negocio de la música. ¿Cómo se logra eso? Estoy seguro que Steve Jobs no estaba firmando cheques y que había delegado hacia abajo. Lo mismo ocurrió con Nokia. Las que tienen la capacidad de redefinirse en el tiempo, muchas veces son las organizaciones exitosas del futuro.

Oliver Flögel: Una de las cosas más complejas que tuvimos que enfrentar en Movistar fue poner el control después de la acción y no al revés. Cambiar ese chip fue durísimo para toda la organización.

Gustavo Gómez:
Porque requiere confiar en la organización y la forma de confiar es tener discípulos, saber dónde están y que ellos conozcan la estrategia. Si no, en este sistema se te pueden ir como una bandada de pájaros.

Boris Buvunic:
Coincido en la commoditización de las estrategias y en que todas las compañías, de todos los sectores, hablamos lo mismo en el discurso público interno. La pregunta es por qué unos son exitosos y otros no. Y ahí coincido en que la ejecución juega un rol clave. El buen talento marca la diferencia. En el Banco Itaú eso se llama “el modo de hacer las cosas” o sacar el mejor partido de las personas. En reuniones internas y con gente de otras partes todos hablamos del cliente. Pero si le preguntas a un gerente general cuándo fue la última vez que se juntó
con uno, pocos te dirán que lo hacen en forma activa. Creo que hay mucha inconsistencia entre la definición estratégica y la acción y ahí es donde se juega el fracaso o el éxito de una empresa. Una vez me tocó escuchar a Joe Verardino, ex CEO de Arthur Andersen y ex asesor de Enron, y él decía: tienen que pensar que sus organizaciones están sembradas de bombas de tiempo y una parte importante de su rol es ser identificador profesional de ellas y un gran desactivador. Pero las organizaciones también están llenas de bombitas chicas que pueden generar una explosión en cadena y muchos gerentes han tenido problemas por no haber sido capaces de desactivarlas a tiempo.

Acerca de Korn/Ferry
La consultora internacional Korn/Ferry, cuya oficina de Chile convocó a este foro en conjunto con Capital, partió a nivel mundial en 1969 de la mano de Lester Korn y Richard Ferry, y desde entonces ha desarrollado más de cien mil proyectos relacionados con capital humano y gestión de talentos en todo el mundo.

Con una red global de más de 600 profesionales y sobre 70 oficinas, está presente en América, Europa y Asia Pacífico. Sus clientes, hoy, superan los 5.000 y en Chile la filial es encabezada por Marco Muñoz.