Dejaron atrás deudas impagables, modelos de negocios errados y estructuras administrativas poco profesionales. Es el caso de cuatro empresas locales que lograron lo imposible: revertir sus resultados y salir de profundas crisis financieras. Hoy hablan los protagonistas de estas hazañas, quienes revelan la fórmula para doblarle la mano al destino. Por Paula Vargas.

  • 30 abril, 2008

 

Dejaron atrás deudas impagables, modelos de negocios errados y estructuras administrativas poco profesionales. Es el caso de cuatro empresas locales que lograron lo imposible: revertir sus resultados y salir de profundas crisis financieras. Hoy hablan los protagonistas de estas hazañas, quienes revelan la fórmula para doblarle la mano al destino. Por Paula Vargas.

 

 

Para nadie es un misterio que se trata de empresas que tocaron fondo, que atravesaron feroces crisis financieras y en algunos casos llegaron a estar al borde de la quiebra. Pero cuando su supervivencia pendía prácticamente de un hilo, llegó el rescate. De la mano de nuevos dueños o nuevas gerencias, cambiaron sus rumbos y hoy muestran al mercado la esquiva cara del éxito.

Directores y ejecutivos de CIC, Casa & Ideas, Blanco y Negro y Papeles Carrascal aceptaron conversar con Capital para
contar los procesos y decisiones que debieron adoptar para sacar adelante sus proyectos, los que hasta hace unos años parecían prácticamente inviables.

¿Cómo llegaron a esta situación? Las historias difieren mucho entre sí. Pero de acuerdo a la visión de sus gestores y de consultores de empresas, los problemas generalmente surgen por dos vías bastante obvias: la interna y la externa.

En el caso de los factores internos, Cristóbal Fiori, de Matrix Consulting, no tiene ninguna duda de que las crisis son responsabilidad del directorio y de la gerencia general. “Hay que tener claro que este tipo de trances es la suma de varios temas: sobreendeudamiento, malas definiciones del negocio y mala estructura del capital; que, en definitiva son decisiones
de la administración”.

Si se observa caso a caso, no hay ninguna firma –de las cuatro que aquí se exponen, al menos– que no haya tenido complicaciones financieras. CIC, con una deuda de más de 20 millones de dólares, Casa & Ideas, con una deuda superior a 2 veces el patrimonio; Papeles Carrascal, con un nivel de endeudamiento también de 2,2 veces el patrimonio y para qué hablar de Blanco y Negro, en cuyo proceso de quiebra quedaron en evidencia deudas por más de 35 millones de dólares.

En todas también se observa la adopción de erradas decisiones estratégicas. Estas son más evidentes en las firmas industriales y de retail, como CIC; Casa & Ideas y Papeles Carrascal, cuyas nuevas administraciones decidieron reenfocar el negocio, terminando con líneas de productos de baja rentabilidad o que no eran del core business de las compañías. Pero hay otros aspectos que también disparan la crisis, vinculados a factores externos y que son casi imposibles de manejar. Entre ellos se encuentran el alza de los insumos, y el efecto de sustitución de productos. Un caso emblemático, y uno de los más extremos también, es Cerámicas Cordillera, firma que no sólo se vio afectada por el alza en los costos del gas –su principal insumo–, sino por efecto de las importaciones desde países vecinos, imposibilitando competir con su estructura de costos.

 

 

José Yuraszeck Gustavo Gómez
Gabriel Ruiz-Tagle Daniel Orezzoli

 

 

 

El salvataje

 

 

Pero en esto de salvar empresas no hay que reinventar la rueda. Un buen diagnóstico y una pronta implementación de medidas son las claves para dar continuidad a negocios en jaque. Eso es al menos lo que afi rman los expertos en organizaciones con distress, como se denomina a las compañías al borde del colapso.

El socio del Boston Consulting Group, Rodrigo Rivera, advierte que hay que tener una rápida capacidad de reacción para luego de establecer el plan de acción, pasar a la fase de implementación. “Nosotros recomendamos a las empresas no esperar para hacer los cambios, y atacar las crisis según el nivel de urgencia”.

Por su parte, Luis Hernán Paúl, de Fontaine & Paúl Consultores recomienda poner énfasis en la gente y la organización interna. A su juicio, es básico efectuar cambios de management, partiendo por la gerencia general y algunas veces a nivel de directorio.
En cualquier caso, definir el equipo no es tarea fácil, y se puede errar en el intento. Un claro ejemplo es lo sucedido en Casa & Ideas, firma que en los últimos tres años pasó por tres administraciones diferentes.

Y es que la capacidad que requiere una empresa de su alta dirección va a depender también del tamaño de la firma. Precisamente es Gustavo Gómez, actual gerente de Casa & Ideas, quien anota que “no es lo mismo manejar una empresa que factura 10 millones de dólares, que manejar una que vende 100 millones de dólares; hay que tener una estructura adecuada para ello, y no sólo a nivel de primer línea”, sentencia.

Paralelamente al trabajo con las personas, los expertos advierten que debe existir una revisión del negocio y de los procesos. En esta etapa también hay que evaluar aspectos como la dinámica de la industria, el mercado, las capacidades internas de la organización. En fin, “debe hacerse una revisión del negocio y redefinir la estrategia”, agrega Rivera.

A nivel de implementación, todos coinciden en que las medidas pasan por varias decisiones: una reducción masiva de costos, renegociación de compensaciones, cambios en la ejecución o en los procesos del negocio, revisión de la rentabilidad de los productos y, por supuesto, la revisión de las finanzas.

 

 

 

La clave: reordenamiento

 

 

Como generalmente se trata de compañías sobreendeudadas, la clave está en refinanciar sus pasivos. CIC, Casa & Ideas, Papeles Carrascal y Blanco y Negro han sufrido el flagelo en carne propia y cuando decidieron cambiar el rumbo, estaban concientes que si no hacían cambios de fondo difícilmente podrían seguir operando. “La bola de nieve, en el caso de empresas con altos ratios de deuda, tarde o temprano se hace insostenible, y al final te quedas sin plata para pagar a tus trabajadores y sin plata para pagar tus deudas”, afi rma Rivera.

A la hora de hablar del tiempo de implementación, los consultados señalan que dependerá del nivel de la crisis, pero advierten que en cualquier caso deben hacerse dentro de los primeros seis a doces meses, luego de haber tomado la decisión estratégica de seguir adelante con estos proyectos.

Pero todas las ganas y empeño del mundo no bastan para revertir los resultados de un día para otro porque se trata de apuestas de largo aliento, y el éxito no está 100% asegurado.
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CIC tenía resorte


Reenfoque del negocio, ajuste de dotación y renegociación financiera permitieron a esta empresa dar el giro que necesitaba.


 

Cuando José Yuraszeck entró a la propiedad de CIC, a fines de 2000, invitado por su amigo Leonidas Vial, las cosas allí hacía rato que venían mal. La firma estaba al borde del colapso, y con una deuda que superaba los 20 millones de dólares. “Sencillamente impagable”, recuerda Yuraszeck.

Pero pronto, junto a José Pedro Canales como gerente general, pusieron manos a la obra y se involucraron a fondo en la compañía para conocer la gravedad del problema. El diagnóstico fue lapidario: “la empresa venía con pérdidas desde 1996. Se había seguido una política comercial errada, con tiendas propias costosísimas, tecnológicamente no estábamos en la primera línea y la productividad era muy baja”, detalla. Tema aparte era la situación financiera que, proyectada para los próximos dos a tres años se veía cada día peor.

Con ese panorama, determinaron que había que actuar, y rápido. Así fue como una de las primeras medidas fue descontinuar más de 2.600 productos, de los 3.000 que tenían en su portafolio, concentrándose en el negocio de camas y colchones y dejando de lado los negocios de muebles y textiles. Además, cerraron tiendas y liquidaron inventarios obsoletos.

Paralelamente aplicaron una fuerte reducción de personal (la planta pasó de 1.500 a 800 trabajadores). “Fue un período muy difícil, por el ánimo que había en la gente, pero había que tomar esa decisión”, comenta Yuraszeck.

Luego vino lo más complejo: la renegociación con los bancos. A esas alturas, las instituciones financieras temían lo peor, incluso se rumoreaba una eventual quiebra. Y es que a pesar de todos los esfuerzos, en 2002, la compañía seguía generando pérdidas, la mochila financiera seguía creciendo y el pago de intereses prácticamente la tenía asfixiada. “Los bancos dejaron de prestarnos los recursos y con León tuvimos que prestarle plata a la empresa para poder seguir adelante”, recuerda el empresario.

Cuando la deuda se hacía más difícil de pagar, comenzó el peregrinaje. “Nos armamos de paciencia y fuimos conversando con los bancos uno por uno… eran 11 bancos los que hasta a fines de los 90 habían prestado dinero a CIC”.

Recién en 2004 lograron un acuerdo con sus acreedores bancarios y, comenzó una nueva era en CIC. Se concentraron en la producción, la creación de nuevas líneas y en el aumento en la participación de mercado.

En esta etapa salió José Pedro Canales y asumió el máximo cargo ejecutivo Miguel Valenzuela, quien debido a su experiencia en el área comercial en Cruz Verde dio un nuevo giro a la compañía. El llegó con el mandato de iniciar la recuperación de CIC en todos sus frentes: comercial, productivo, logístico y administrativo.

¿Los resultados? En 2006 CIC logró sus primeras cifras azules después de ¡10 años! con pérdidas. Ganaron 403 millones de pesos, para en 2007 alcanzar utilidades por 1.215 millones de pesos… Pero las buenas noticias no acaban ahí, porque Miguel Valenzuela pronostica que este año duplicarán esa cifra.

Actualmente, CIC no sólo ha duplicado la venta de colchones, alcanzando una participación de mercado sobre 35%, sino que ha recuperado la confianza de sus clientes y ya piensan en nuevas inversiones para aumentar la capacidad de producción.

 

 

 

 

Casa & Ideas: La tercera es la vencida


La empresa no asumió a tiempo que había cambiado de escala. Hoy, su administración construye bases pensando que algún día duplicarán su tamaño.


 

Con Gustavo Gómez a la cabeza, la firma fundada por Mauricio Russo y Claudia Venegas, después de varios intentos por retomar la senda del crecimiento (primero con Russo en la gerencia general y luego con Susana Tonda), finalmente ha logrado dar con una receta que parece magistral. No fue suerte, ni casualidad. Es que la metodología implementada por Gómez hace rato que está más que probada. Primero, cuando pasó por la gerencia de finanzas de Unilever, con sólo 28 años, y luego cuando lideró otros procesos de crecimiento, en Soprole y en una filial de Fonterra en Malasia, donde nuevamente aplicó terapias de shock para salir de complejas situaciones financieras y comerciales.

“Con mi experiencia en otras empresas he aprendido que las compañías a veces pierden el rumbo y las jefaturas y gerencias tienden a perderse con la empresa, apuntan en diferentes direcciones y cuando las fuerzas se empiezan a oponer, la crisis sólo se hace más grande”, explica.

Su desembarco en Casa & Ideas comenzó con un diagnóstico claro: “el problema era que esta compañía, teniendo un modelo muy bueno desde el punto de vista de la oferta a clientes y la innovación, estaba perdiendo todo su dinero en administración… Esto se produjo porque era una empresa que hace 6 años vendía un poco más de 10 millones de dólares y hoy vende casi 100 millones de dólares, bajo la misma administración y la misma gente”, dice.

Según el ejecutivo, en este caso no sólo había que tomar personas con las competencias y liderazgos adecuados para administrar una compañía que vende 100 millones de dólares, sino que había que traer gente para una compañía que venda el doble.

Pero el quid del asunto no sólo estaba en un cambio en la administración. Había que acompañarlo con ajustes en los sistemas y procesos. “El siguiente componente era incorporar una metodología de trabajo. Nosotros implementamos el balanced scorecard, e incorporamos un sistema de gestión de desempeño”,

Uno de los aspectos que primero logró ajustar Gómez fue el rendimiento del personal: como el año pasado salieron 700 vendedores de la compañía, es decir, más del 60% del total de la planta, por no cumplir con las expectativas de productividad de la cadena.

Paralelamente se cambió el layout de las tiendas y se establecieron mecanismos de medición y asignación de espacios en función de la rentabilidad de cada producto, de la mano con una revisión completa del portafolio. “Había muchos productos pequeños, que vendían poco y retornaban poco, ocupando el espacio que podría destinarse a otro de alta rotación y margen; entonces, decidimos descontinuar entre 4 mil y 5 mil productos como parte del plan de rentabilización”, admitie.

Embarcado en esta aventura, a Gómez también le tocó lidiar con los bancos. “La situación financiera era muy delicada, los bancos habían cerrado sus líneas de crédito y habíamos perdido credibilidad… En enero del año pasado nos comenzamos a reunir con ellos, les mostré los presupuestos y planes de la compañía y así recuperamos la confianza y nos abrieron nuevamente las líneas”, agrega el ejecutivo.

Ahora el tema financiero es el que menos les preocupa. De hecho, Gómez destaca que hoy el leverage de la compañía es el menor de su historia, con 0,2 veces el patrimonio. El tema ahora está en convencerlos para que apoyen la ambiciosa fase de expansión que quiere retomar la compañía, con la apertura este año de tres tiendas en Chile y otras tres en Perú, aunque también estudian abrir otras cinco en regiones. Acerca de un nuevo país donde desembarcar, dice que esta decisión se postergará para 2009.

Pero el sueño de Gustavo Gómez está en hacer de Casa & Ideas una empresa multinacional, y está tan entusiasmado con este proyecto que advierte que sólo se va a retirar el día que vea un ADR de Casa & Ideas en Nueva York.
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La reinvención de Carrascal


Aguantaron años, reordenaron procesos y reestructuraron deudas. Y cuando las cosas parecían volver a complicarse, optaron por pasar al ataque. La estrategia les funcionó.


 

Hace doce años, esta empresa estaba sumida en la peor de sus crisis. La quiebra era inminente y sus dueños, la familia Feger, no veían ninguna salida. Es ahí cuando decidieron encargar a Jorge Quiroz, Raúl Labán y otros economistas de Gerens la búsqueda de capitales para revertir la situación de la compañía.

Así, llegó a la propiedad de Papeles Carrascal el fondo de inversiones Toronto Trust, encabezado por Daniel Orezzoli, quien se metió de lleno en el negocio junto a Jorge Quiroz. Tras evaluar la situación de la compañía, lo primero que hicieron fue elaborar una propuesta de refinanciamiento de pagos –a esas alturas la deuda era de 32 millones de dólares– para sacar adelante el proyecto.

“Logramos un acuerdo con BancoEstado para reestructurar la deuda a 8 años y luego hicimos un aumento de capital, con el cual los nuevos socios ingresamos a la propiedad de Carrascal”.

Orezzoli confiesa que el negocio ofrecía buenas oportunidades: “se trataba de una compañía inserta en una industria con buenas tasas de crecimiento, con prestigio y reconocimiento de marca y con una planta diversificada que integraba la producción de papel y la fabricación de cartones”, que les aseguraba interesantes retornos. Pero antes de pensar en dividendos, había que ordenar la casa. El empresario recuerda que una de las primeras medidas fue conformar una nueva plana gerencial, con Mario Castillo a la cabeza.

En esta etapa, la premisa era reconstruir las confianzas. En materia financiera, la renegociación con los bancos implicó la decisión de utilizar los flujos de caja para pagar pasivos y postergar las inversiones hasta “conocer mejor el negocio”, agrega Orezzoli. Mientras tanto continuaron recuperando terreno. Poco a poco, volvieron a retomar la producción, pasando de 700 toneladas diarias a más de 3.000. La estrategia, a los dos años, estaba dando frutos y de hecho por ese entonces lograron sus primeros resultados azules, disminuyendo su nivel de endeudamiento de 2,2 veces el patrimonio a 0,35 veces en seis años.

Pero cuando todo parecía ir viento en popa, nuevamente Carrascal enfrentó un nuevo escollo: los crecientes costos del gas de uno de sus principales insumos. Pero Orezzoli y compañía siguieron convencidos de que Papeles Carrascal tenía futuro y a pesar de que los últimos dos años la última línea cayó en forma importante, con la casa ordenada y las deudas saneadas decidieron embarcarse en un nuevo proyecto.

Así, inauguraron a comienzos de este año una planta de conversión –con una inversión de 35 millones de dólares– para volver a ser competitivos y con la cual pretenden explorar una nueva línea de negocios. “No sólo se trata de fabricar cajas de embalajes, con esta nueva planta podemos ofrecer productos con alta gráfica. La idea es enfocarnos al sector exportador, particularmente al que requiere ubicar sus productos en los retailers y que necesita un packaging original, listo para la vitrina”, explica.

Orezzoli cuenta que el nuevo negocio ya está generando dividendos. De hecho, no sólo está descomprimiendo la producción de la antigua planta, sino que ha despertado interés en el sector exportador. De ahí la apuesta de este empresario: en los próximos años nuevamente Papeles Carrascal retomará un papel relevante en la industria. Hoy ya están viendo una recuperación en los márgenes y en el corto plazo esperan duplicar la producción y recuperar el crecimiento.

 

 

 

 

El golazo de Blanco y Negro


La historia de Blanco y Negro es uno de los casos más emblemáticos de recuperación y transformación de una empresa, más allá de los avatares de un DT o de una copa.


 

El caso de esta empresa tiene todos los ingredientes para ser contado: un club quebrado, intervenido por un síndico, y con un desorden administrativo y financiero de magnitudes. Pero el problema no sólo era interno: también había un tema estructural, poruqe la industria completa del fútbol estaba sumida en una crisis.

“En este sistema no había ningún tipo de control, lo que se tradujo en una constante pérdida de competitividad frente a otras empresas insertas en este rubro de la entretención. Mientras otros rubros se modernizaban, como los cines, la cultura y los espectáculos, el fútbol permaneció en este estado, sin ser capaz de asumir los desafíos de la época”, señala el presidente de la institución, Gabriel Ruiz-Tagle.

 

 

 

 

Colo Colo se transformó así en el club que mejor reflejaba esta condición. Se trataba de una organización mal administrada, inserta en una industria poco competitiva y con un déficit de más de 35 millones de dólares.

En este entorno, en 2003 fue el primer club en caer en quiebra, pero también el primero en levantarse. ¿Cómo lo hizo? La fórmula a estas alturas es más o menos conocida y no hubiese sido posible sin el plan de salvataje que lanzaron Eduardo Menichetti, José Miguel Barros (LarrainVial) y Cristián Varela.

Los primeros pasos fueron transformar a Colo Colo en sociedad anónima abierta, abrirse a la bolsa para levantar el capital necesario para pagar las deudas establecidas por el síndico y, así contar con el capital de trabajo para continuar en la competencia.

Pero cambiar la estructura propietaria no era suficiente. Luego –tal como cuenta Ruiz-Tagle– había que desterrar todas las malas prácticas a las que el club estaba aferrado. Entonces, el siguiente paso implicó un recambio completo de la estructura administrativa, dando paso a la profesionalización de la institución.

Cuando lograron cierta estabilidad, vino la segunda etapa de esta transformación, ahora de la mano del presidente de Blanco y Negro, Gabriel Ruiz-Tagle, y un nuevo grupo ejecutivo. Aquí, la urgencia estuvo no sólo en profundizar la profesionalización, sino en establecer medidas para hacer más eficiente al club. En esta etapa adoptaron dos decisiones claves: introducir por primera vez el concepto de control de gastos y diversificar sus fuentes de ingreso para no depender del resultado del fin de semana.

Ahí fue cuando Ruiz-Tagle decidió encabezar la búsqueda de un plan de negocios para crear valor. Se adoptaron varias decisiones, apuntando a potenciar la marca a través de productos de merchandising, trabajar en una mejor negociación de contratos publicitarios y remodelar el estadio.

Pero Ruiz-Tagle advierte que esas medidas, aunque muy importantes, no son suficientes para crear valor. “Había que producir jugadores de exportación y nos volcamos también al fútbol formativo, que implica la creación de escuelas donde seamoscapaces de aumentar al calidad y la cantidad de jóvenes talentos para convertirlos en productos exportables”.

A pesar de la volatilidad de sus resultados en la cancha, Colo Colo tiene hoy varios puntos a favor. Tras la debacle de hace cinco años, hoy puede decir que es un club sin deudas, que ha logrado un balance histórico en términos financieros e incluso ha repartido los primeros dividendos a sus accionistas. Ahora sólo falta que la pelota llegue a la red.

 

 

 

Gigantes en aprietos

Chrysler: hacia a fines de los años 70, Chrysler Company vivía su peor momento financiero. La situación era crítica y se volvía insostenible. Fue en ese momento cuando decidieron contratar a Lee Iaccoca como presidente y director ejecutivo de la firma automotriz. Este ejecutivo –que ya había encabezado otros procesos de salvataje– tomó varias decisiones claves. Así, junto con refinanciar las deudas con ayuda gubernamental, decidió cambiar la línea de productos e incorporar un nuevo diseño familiar: las minivan, producto que fue un éxito de ventas y que luego llevaría a Chrysler a la cima del mercado automotriz.

Delta Airlines: Un caso más reciente de reconversión es el de esta aerolínea norteamericana, la que había alcanzado a ser una de las empresas de aviación comercial más grandes del mundo, hasta que la crisis aeronáutica desatada en 2001 la llevó al borde de la bancarrota. De hecho, se acogió al capítulo 11 de la ley de quiebras de Estados Unidos. Sin embargo, compañía dio la pelea por quedarse en el mercado, y presentó un exhaustivo programa de reestructuración que implicó la repactación de sus deuda y ajustes en toda su operación. La idea era hacerla más eficiente a través de un plan de reestructuración de flota y vuelos. A tal punto llegó su afán por la eficiencia, que en 2006 alcanzó a tener el más bajo costo por milla-asiento.

IBM: Las firmas de tecnología vaya que han sufrido vaivenes a lo largo de su historia. Sin embargo, un caso memorable es el de IBM, que luego de un extraordinario período de expansión en los 70 y 80, llegó a comienzos de los 90 con pérdidas históricas, por cerca de 8.000 millones de dólares. Esta crisis fue gatillada por una etapa de gran diversificación de productos, perdiendo el foco de su negocio, tras la caída en sus resultados. Pero volvió a la carga con toda una reestructuración en su negocio, dejando de lado la fabricación de computadores y centrándose en los servicios, lo que la llevó a posicionarse como la segunda empresa de informática más grande del mundo, después de Hewlett Packard.