El favorito para reemplazar a Warren Buffett en la administración del fondo Berkshire dejó la empresa abruptamente, en medio de un escándalo que podría pasar de comportamiento poco ético a abuso de información privilegiada. Todo un impasse que tiene por el suelo la apreciada popularidad del Oráculo de Omaha. Por Marcela Corvalán.

 

 

  • 20 abril, 2011

El favorito para reemplazar a Warren Buffett en la administración del fondo Berkshire dejó la empresa abruptamente, en medio de un escándalo que podría pasar de comportamiento poco ético a abuso de información privilegiada. Todo un impasse que tiene por el suelo la apreciada popularidad del Oráculo de Omaha. Por Marcela Corvalán.

La junta anual de accionistas de Berkshire Hathaway, un evento al que Warren Buffett, el mítico CEO de la firma, se complace en llamar el Woodstock del capitalismo, será diferente este año. Porque el oráculo de Omaha, uno de los apodos de Buffett, tendrá que rendir cuentas en lugar de simplemente embelesar a una multitud de adoradores con consejos de inversión y declaraciones de sentido común.

Y puede que el oráculo sí tenga el don de la profecía. El mismo observó una vez que se necesitan “20 años para construir una reputación y cinco minutos para arruinarla”. Ciertamente, la reputación de Buffett y Berkshire no está arruinada, pero ha perdido algo de brillo. O, al menos, ya no es inmaculada.

¿Qué pasó? El 30 de marzo, Buffett difundió una carta a sus accionistas contándoles que había aceptado la renuncia de David Sokol, un ejecutivo que llevaba una década en Berkshire y que era uno de los favoritos para reemplazar al legendario inversionista. En un estilo coloquial, Buffett dijo que Sokol quería dedicarse a administrar su patrimonio familiar y que ya había intentado renunciar en dos ocasiones. También, que Sokol había comprado acciones de Lubrizol, una empresa de lubricantes industriales que Berkshire acaba de adquirir por 9.000 millones de dólares, antes de sugerírsela como objetivo de compra (una de las tareas de Sokol era buscar oportunidades de inversión para Berkshire).

La carta decía: “eso nos trae a un segundo conjunto de hechos. En nuestra primera conversación sobre Lubrizol, Dave mencionó que tenía acciones en la empresa. Fue un comentario al pasar y no le pregunté la fecha de la compra o el tamaño de su participación”. Más adelante, concluía en que “ni Dave ni yo sentimos que sus compras de Lubrizol fueron ilegales en modo alguno. Me ha dicho que no fueron un factor en su decisión de renunciar”.

De nuevo, por si no quedó claro: un alto ejecutivo de Berkshire Hathaway, una de cuyas funciones es buscar objetivos de compra en todo el mundo, detecta una empresa interesante, compra algunas acciones y luego se la propone a su jefe. Eso no se ve bien.

Cuestión de estilo

Sokol se defendió diciendo que no sabía cuál iba a ser la respuesta de Buffett y que otros ejecutivos habían hecho lo mismo antes (mencionó a Charlie Munger, vicepresidente de Berkshire y socio histórico de Buffett, con la automotriz china BYD): comprado acciones en una empresa y luego llamando la atención del inversionista sobre la firma.

Toda la situación terminó por dejar en evidencia el informal estilo de gestión de Berkshire, algo que es posible por la enorme confianza que los inversionistas han depositado en la empresa… y en Buffett. Su historial de resultados sobresalientes le ha ganado la licencia. El mismo se ha encargado de decir que deja las empresas en manos de ejecutivos que considera capaces y que no necesitan su supervisión. “Hay gerentes con quienes no he hablado en el último año, mientras que hay uno con quien hablo todos los días. Nuestra confianza está en las personas más que en procesos. Un código de contratar bien, intervenir poco nos sirve a ellos y a mí”, escribió en la carta anual a los accionistas, en febrero pasado. Son palabras de líder inspiracional más que operacional.

Esto puede haber creado vacíos en los procesos internos de control de la empresa. Críticos de largo tiempo del estilo de Buffett han reinstalado el tema del gobierno societario en la agenda; en particular, del directorio de la firma. Reuters hace el siguiente desglose: de los doce directores, cuatro no pueden considerarse independientes según las regulaciones estadounidenses. De los ocho que quedan, hay dos (Bill Gates y Walter Scott) que tienen lazos financieros con Buffett o con Berkshire. Un tercero es Donald Keough, ex presidente de Coca-Cola Co., una de las grandes inversiones de Bekshire. Quedan cinco: David Gottesman, Susan Decker, Stephen Burke, Thomas Murphy y Charlotte Guyman. Reuters consigna que Buffett fue antes el principal accionista de Capital Cities, una firma fundada por Murphy y el padre de Burke, y que considera a Murphy un viejo amigo. Gottesman, también amigo de larga data de Buffett, es el tercer mayor accionista de acciones clase A de Berkshire.

La semana pasada, Standard & Poor’s señaló en una nota sobre calificaciones que estos eventos son una distracción para la gerencia, y revivió su incomodidad anterior con el modo en que se gestiona Berkshire. “Más en general, este evento refuerza nuestra preocupación por la falta de una infraestructura corporativa más tradicional a nivel de la empresa matriz, un tema que hemos identificado previamente en relación con nuestra evaluación de los planes de sucesión”, escribió S&P.

Golpe a la reputación

El episodio tendrá un costo y es probable que a Buffett le duela más que perder dinero. Un memo a sus ejecutivos de julio de 2010, que también recoge su filosofía de gestión, señala: “no podemos ser perfectos, pero podemos intentarlo. Como he dicho en estos memos por más de 25 años: Podemos permitirnos perder dinero, incluso mucho dinero. Pero no podemos permitirnos perder reputación, ni siquiera una hebra’.

Con los días, se han ido conociendo nuevos datos que no apoyan a la defensa de Sokol ni a la de la empresa. Para los observadores, resulta clave una actualización de un hecho esencial de Lubrizol del 11 de abril: la compañía afirma que Citi informó a Sokol el 17 de diciembre que el CEO James Hambrick trataría el interés de Berkshire con el directorio. Eso, señalan, constituye información no pública relevante para los inversionistas. “Imagine cómo se habrían movido las acciones si se hubiera publicado este titular: Directorio de Lubrizol se reúne para discutir el interés de Berkshire”, dice uno.

Harvey Pitt, ex presidente de la Securities and Exchange Comisión (SEC) y ahora director ejecutivo de Kalorama Partners, manifestó a Reuters que no le sorprendería que la SEC estuviera investigando lo que pasó, “porque el potencial de abuso de información privilegiada me parece muy elevado”. Fuentes de la institución confirmaron que la información proporcionada por Lubrizol podría inclinar la balanza hacia una acusación formal. Más allá de lo que Buffett supiera o no, para la SEC lo que importa es si Sokol sabía algo que el público o los inversionistas de Lubrizol ignoraban.

Mientras tanto, entre banqueros y ejecutivos la percepción parece ser que la conducta de Sokol fue, a lo menos, reñida con la ética. Un sondeo de Argyle Executive Forum arrojó que 78% de los altos ejecutivos consultados consideraban el comportamiento como “no ético”, aunque sólo 25% lo calificó de ilegal. Un 48% declaró que debería ser ilegal si no lo era ya.

El impacto

Es probable que Berkshire logre dejar atrás el escándalo, aunque la investigación de las autoridades tomará algún tiempo. Sokol salió rápidamente de la compañía. Pero deja a la firma sin uno de los candidatos más firmes para suceder a Buffett.

El inversionista de 80 años ha dirigido la empresa desde 1965 y hasta ahora sólo se sabe que probablemente cuando jubile divida el cargo en dos: un gestor de inversiones y un ejecutivo a cargo de las empresas operativas del grupo. Buffett contrató al gestor de hedge funds Todd Combs como posible sucesor para el primer puesto. Berkshire anunció el 28 de febrero que tenía cuatro candidatos para el otro, el que manejará las empresas, sin precisar los nombres. Los observadores de la compañía creen que en la lista están Ajit Jain, quien dirige los negocios de seguros de Berkshire; Tony Nicely, del negocio de seguros automotores Geico; Gregory Abel, CEO de la eléctrica MidAmerican Energy, y Tad Montross, cabeza de General Re.

El principal escollo que enfrentarán es que ninguno es Warren Buffett. Las leyendas son difíciles de reemplazar.

¿Quién es David Sokol?
Era considerado el más probable sucesor de Buffett. El sabio mismo comentó en alguna ocasión lo mucho que le sorprendían los parecidos entre ambos: los dos nacieron en Omaha y trabajaron repartiendo diarios en su niñez, para luego conseguir un éxito temprano en los negocios.

En Berkshire, era apreciado por su habilidad para reestructurar y reflotar empresas. Lo hizo primero en la industria de techos Johns Mansville y luego en NetJets, compañía de propiedad compartida de aviones.

Autoeditó el libro de gestión Pleased, but not satisfied, en el que plantea una filosofía de negocios de altos estándares. Incluso llega a decir que mantiene actualizada una lista de sus trabajadores y el orden en que, de ser necesario, los despediría.

 

Así se sucedieron los hechos
• Durante el tercer trimestre de 2010, Sokol pidió a banqueros de inversión de Citi una lista de posibles objetivos de compra. Citi le entregó 18 nombres, y uno de ellos Lubrizol.

• El 13 de diciembre, Sokol discutió la lista con Citi y pidió a uno de los banqueros que transmitiera su interés a Lubrizol.

• Al día siguiente, Sokol compró 2.300 acciones de Lubrizol, que vendió una semana después.

• El 17 de diciembre, Citi planteó el interés por Lubrizol a su CEO.

• Entre el 5 y el 7 de enero, Sokol compró 96 mil acciones de Lubrizol en unos 10 millones de dólares.

• El 14 o 15 de enero, Sokol sugirió a Buffett comprar Lubrizol.

• El 14 de marzo, Berkshire anunció su plan de comprar Lubrizol. Sokol ganó 3 millones de dólares por el alza en el precio de las acciones.

• El 30 de marzo, Buffett anunció la partida de Sokol.