Tras dejar la gerencia de Corpgroup el año pasado, hoy la histórica ejecutiva del grupo está abocada a la presidencia de la cadena de supermercados que este fin de semana debutó en Cornershop. Asegura que tras la pandemia sólo sobrevivirán las organizaciones que comprendan el momento actual como una realidad que llegó para quedarse. Además, reflexiona sobre las implicancias de la salida de Álvaro Saieh de la primera línea de sus negocios el 1 de mayo. «Los directorios no son lo mismo sin él», confiesa.

  • 15 junio, 2020

La cadena supermercadista SMU vive en la actualidad días intensos y dinámicos. El próximo 22 de junio, la compañía controlada por la familia Saieh, ingresará junto a Cencosud al selecto grupo de 29 empresas que conforman el índice S&P Ipsa, esto luego de que se anunciara la salida de Latam y Salfacorp del registro. En la práctica, este reconocimiento se traducirá en que sus acciones tendrán mayor visibilidad para los inversionistas, cuestión que tiene a la plana mayor de la empresa muy contenta.

Además, desde el fin de semana recién pasado, Unimarc, el caballito de batalla del retailer, se sumó a la oferta de la aplicación Cornershop, esta nueva alianza permitirá facilitar las compras de sus clientes durante los tiempos de pandemia. Detrás de estos acontecimientos está su presidenta, Pilar Dañobeitía, histórica ejecutiva de Corpgroup quien el mes pasado fue elegida por El Mercurio como “Ejecutiva del año”.

Hasta fines de 2019, Dañobeitía se desempeñó como la gerenta general de Corpgroup y desde esa posición le tocó participar muy directamente en las empresas, negocios y en el apoyo en la gestión financiera de las fundaciones del grupo. Hoy, además de ser la presidenta de SMU, es directora en Vivo Corp, de la Fundación Corpartes y está a cargo del Family Office. Así, y con un estilo discreto y alejado de las luces, se ha transformado en una pieza fundamental en el holding que conformó Álvaro Saieh a partir de la década de los noventa y del cual dejó la primera línea el 1 de mayo.

-¿Qué significa para el grupo la partida de Álvaro Saieh de la primera línea empresarial?

-El impacto del retiro de Álvaro de los negocios no es tan profundo porque hace ya varios años que él venía preparando su salida de la primera línea. Sin ir más lejos, el único directorio en el que seguía participando era el de SMU. Ha sido un proceso paulatino y muy profesional: en el caso de Copesa, por ejemplo, estuvo acompañando a Jorge Andrés (su hijo) por muchos años hasta que él hizo una carrera dentro de la empresa, en ese momento Álvaro deja la presidencia y queda Jorge Andrés a cargo. En Corpgroup pasó lo mismo y para serte franca en SMU también venía sucediendo algo parecido hace un rato. De hecho, en 2012 Álvaro se retiró de esta mesa, pero por circunstancias de la crisis que tuvo la compañía en 2013 él decide volver, lo hizo por petición de los inversionistas y para liderar el tránsito hacia la estabilización de la compañía, pero siempre tuvo claro que cuando las cosas anduvieran bien, él se iría.

-¿Pero de alguna manera él sigue participando de SMU?

-Armamos un comité estratégico donde él va estar apoyando a la compañía de una forma más formal, pero no a través del directorio. Esto es un plan que se diseñó con tiempo, así es que yo diría que la salida de Álvaro de la compañía no tiene ningún efecto administrativo en la práctica. Hay que reconocer, eso sí, que los directorios ya no son lo mismo sin él y que los demás directores lo echan de menos, pero él está muy presente y particularmente en el caso de los supermercados a le encanta seguir la estrategia del negocio así es que nunca va estar absolutamente lejano.

-¿Y en el resto de los negocios del holding?

-Lo anterior es válido para todos los negocios en que el holding participa: a él le gusta mucho la estrategia, ya sea en Copesa o también en Vivo, por eso tiene conversaciones permanentes con sus hijos. Que no esté en la primera línea de los directorios no significa que no esté aconsejando o preocupado por las cosas fundamentales que están pasando en los negocios, pero él esta viviendo una etapa en la que quiere hacer muchas cosas, tiene una amplitud intereses increíble y no quiere tener actividades fijas que le impidan hacer esas cosas distintas.

-En tu caso, ahora la relación profesional del día a día la llevas con los hijos de Álvaro Saieh, ¿cambia o no el escenario para ti?

-Me llevo estupendo con todos los hijos de Álvaro y quiero dejar en claro que mi salida de la gerencia general de Corpgroup el año pasado no tiene nada que ver con que Jorge Andrés tomara la presidencia del grupo. La razón de esa salida tiene relación con mi rol como nueva presidenta de SMU, tarea que asumí justo cuando Álvaro Saieh salió de la mesa y entra su hija Francisca como representante de la familia. Esta nueva situación requería mucha más inversión de mi tiempo en este tema y por eso decidí dejar la gerencia de la matriz. Además, sigo llevando todos los negocios de la familia a través del family office. Hoy tengo una súper relación con toda la segunda generación y para futuro está por verse como evoluciona este trabajo, pero por ahora estoy feliz.

-Dada tu experiencia en el holding te deben preguntar harto los hijos de Álvaro…

-La relación es bastante cotidiana. Con Francisca hace rato somos muy cercanas, porque hace un par de años que venimos trabajando en su preparación para que entrara al directorio de SMU. Mi tarea durante dos años fue hacerle una inmersión en un amplio sentido en el negocio de SMU, traté de transmitirle el máximo conocimiento posible para que cuando ella llegara lo hiciera lo más al día posible y estoy convencida de que está haciendo un tremendo aporte al directorio. Con Jorge Andrés llevamos años trabajando juntos y tenemos un contacto permanente por Corpgroup, así es que ese es una relación muy fluida, lo mismo con Catalina, porque ella es quien tiene a cargo el tema del family office, así es que me entiendo con ella directamente para todos los temas relativos a esta área y todas las cosas personales de la familia. Siempre me he sentido muy cómoda con todos, obviamente son muy distintos a Álvaro, pero los conozco casi desde el mismo tiempo que a él, entonces también sé cómo funcionan. Ahora, también entiendo que las confianzas no son transferibles y que por lo tanto yo estaré ahí el tiempo en que ellos se sientan cómodos conmigo.

Desde la “tele” a los supermercados

Pilar Dañobeitía estudió Contador Auditor en la Universidad de Chile y en 1994 entró a trabajar en el área comercial y de finanzas de La Red, el canal de televisión que por ese tiempo se estaba recién formando. “Fue una casualidad. María Paulina Zunino, la directora de carrera en ese entonces, mandó mi currículum a la compañía que se estaba formando porque Álvaro Saieh, que siempre ha sido muy hincha de la Universidad de Chile y era uno de los accionistas del nuevo canal, le pidió referencias de buenos alumnos. Me llamaron para una entrevista y quedé”, recuerda.

Durante dos años se desempeñó en ese proyecto del cual tiene excelentes recuerdos: “Trabajábamos mucho, pero lo pasábamos muy bien, a veces cuando las jornadas se alargaban nos íbamos a los estudios a ver cómo hacían Cocktail o el Desjueves y después volvíamos a trabajar”. En esas circunstancias conoció a los ejecutivos del grupo Saieh. “Tenía mucho contacto con los accionistas del canal porque era una empresa que estaba partiendo y por lo tanto todos los meses necesitaba flujo de sus socios”, recuerda Dañobeitía.

Dos años después, le ofrecieron ir a trabajar con los Saieh directamente. “Al principio no quería, pero luego me dijeron que ellos venderían su parte del canal y que no querían perderme”. De esta forma aterrizó en el grupo en 1996 en pleno proceso de venta del Banco Osorno al Santander, un punto de inflexión en la historia del holding porque esta operación marcó su despegue. “Con posterioridad, vino el negocio de Provida, luego la compra del Banco Concepción que después sería Corpbanca y otros múltiples negocios, hasta que en 2008 compramos Unimarc, con el firme propósito de llegar a competir, de tal modo de transformarnos en el tercer actor de la industria de supermercados del país, con ofertas en todos los formatos y la única cadena con presencia de Arica a Punta Arenas”, agrega orgullosa la histórica ejecutiva del grupo y agrega: “SMU siempre tendrá un lugar especial en mi corazón. Primero, por lo mucho que nos costó sacar adelante el proyecto, pero por sobre todo por el orgullo que siento al constatar la gran empresa en la que se ha transformado”.

En la actualidad, SMU es una cadena de supermercados con más de 500 locales de diferentes formatos y oferta a lo largo del país, entre sus marcas se cuentan Unimarc; Mayorista 10; OK Market; Alvi y Telemercado. Además, posee alrededor de 30 mil trabajadores. Pero la historia del retailer no fue fácil.

“Desde el comienzo, tomamos la decisión de hacer el negocio por nuestra cuenta, sin un banco de inversión de por medio. De esta manera, fuimos nosotros -un grupo de 4 o 5 personas, dirigidos por Álvaro- los que negociamos todas las compras, de las casi 60 cadenas que compramos. Partimos de cero, tuvimos que contratar a los ejecutivos, armar el directorio, definir la marca”, recuerda Dañobeitía quien revela que fue en SMU la primera vez que tomó un rol más expuesto en el directorio.

En 2012, la compañía vivió momentos muy complicados luego de que se fusionaran con Supermercados del Sur, cadena controlada por el fondo Southern Cross. Quienes conocieron los detalles de esa transacción asegura que el crecimiento de SMU se produjo demasiado rápido y de forma inorgánica lo que significó un duro traspié financiero para el retailer de los Saieh.

“Sin ninguna duda el tiempo que vino después de la fusión con Supermercados del Sur fue el más complicado, puesto que la integración fue muy compleja, la compañía estaba en plena etapa de reorganización de procesos y – junto con ello- debimos lidiar con un directorio complicado. Todo ello atrasó los resultados del negocio que inicialmente habíamos proyectado, por lo que debimos renegociar plazos para pagar deudas y realizar un aumento de capital. Finalmente, retomamos el ritmo, salimos a la Bolsa en 2017 y recuperamos exitosamente la compañía”, explica la hoy presidenta de SMU.

-¿Se pensó en algún momento que el negocio de supermercados podía quebrar?

-Nunca. Álvaro dio su palabra que iba a poner el dinero que hacía falta y lo puso. Cada peso. Nunca se le pidió rebaja a nadie. Siempre tuvimos la convicción que sacaríamos la tarea adelante y así lo hicimos: logramos revertir los resultados y obtuvimos números azules incluso antes de lo planificado. Si bien fue una etapa muy dura nos ayudó a hacernos fuerte y a consolidarnos como la compañía que somos hoy. Esa crisis nos enseñó a levantarnos y marcó nuestro carácter y nuestra historia como empresa. A partir de entonces se generó una verdadera cultura de resiliencia; la misma que durante este último tiempo ha vuelto a ponerse a prueba a la hora de sortear con éxito dos crisis muy complejas como han sido la del 18-O y la de ahora producto de la pandemia.

-¿Hoy los números están sanos?

-Durante los últimos años hemos ido mejorando constantemente nuestros resultados operacionales y financieros, siendo hoy una compañía financieramente sólida. Tuvimos buenos resultados durante el primer trimestre de este año. Un EBITDA que creció 14,4% ($53.914), un margen EBITDA alcanzó un 8,9% e ingresos por $605.276 millones, lo que representa un incremento de 6,4% con respecto al mismo trimestre del año anterior, a pesar de tener 26 tiendas cerradas respecto del año anterior como consecuencia del estallido social. Estamos contentos y muy entusiasmados con el futuro.

-Durante el estallido social los supermercados sufrieron violentos ataques, ¿cuál es el balance que haces de esos meses?

-Durante el estallido social de octubre -tanto en SMU como en VIVO- fuimos víctimas de actos vandálicos, saqueos, destrucción y quema de locales. En SMU debimos interrumpir la operación -parcial o totalmente- en aproximadamente el 15% de nuestras tiendas. Además, debimos tomar medidas de cierre o limitar los horarios de atención en aquellos lugares donde no contábamos con las condiciones mínimas de seguridad para el normal funcionamiento. Sin embargo, SMU es una empresa que terminamos el 2019 con el 96% de los locales abiertos a público y con la aprobación del directorio de un nuevo Plan Estratégico 2020-2022, que proyecta a la compañía hacia el futuro, con una mirada de largo plazo y que busca seguir consolidándonos como una empresa sólida, sostenible y orientada a la creación de valor para todos nuestros stakeholders.

-¿Cuál es el plan de inversiones de la compañía?

-Tenemos un plan de inversiones a tres años que considera, por una parte, el crecimiento orgánico y, por otra, la mantención de nuestra operación y que tiene como ejes centrales la experiencia del cliente, la eficiencia operacional, organización alineada y comprometida y sostenibilidad. Este plan contempla 56 aperturas en nuestros diferentes formatos en Chile y Perú y continuar con nuestro plan de remodelaciones. Por ahora, estamos muy enfocados en hacer frente a esta pandemia y a seguir desarrollando nuestro plan estratégico, aunque sin duda su ejecución se verá afectada por el desarrollo de la crisis sanitaria.

-¿Y piensan incorporar áreas de ropa y casas por ejemplo en Unimarc para competir en ese segmento con Jumbo y Líder?

-Nuestro negocio principal es la venta de productos de alimentación, no obstante, en algunas salas de ventas, donde el tamaño lo permite, tenemos algunas categorías de no comestibles (non Food). Siempre estamos evaluando cómo mejorar la propuesta de esta categoría que acompaña a nuestra propuesta principal de alimentos.

-¿Cómo los ha impactado este contexto de pandemia?

-La crisis del Coronavirus ha representado un desafío importante para SMU, pero en un sentido justamente inverso al de octubre de 2019. Ahora -en condiciones difíciles- hemos tenido que redoblar los esfuerzos de operación para atender un aumento significativo de la demanda por alimento e insumos. Nuestro principal foco ha sido la protección y salud de nuestros colaboradores y clientes, así es que hemos implementado todas las medidas exigidas por la autoridad sanitaria. Junto con ello, nos hemos preocupado por los más vulnerables en esta crisis, implementando horarios especiales para la tercera edad, personas con movilidad reducida y embarazadas; adicionalmente, hemos ideado accesos preferentes para profesionales de la salud e implementado otra serie de medidas, que están en línea con los estándares y acciones ejecutadas por los retails alimenticios más desarrollados de Estados Unidos, Europa y Asia.

-Y en un plano más general, ¿qué crees que nos enseñará esta pandemia?

Hoy más que nunca en la historia, la salud de las organizaciones y el funcionamiento de la economía dependen de la salud de la fuerza laboral; de la salud de la sociedad y de la salud del planeta. Los que piensan que las organizaciones deben solamente “resistir” durante estos meses, pues todo volverá a la normalidad, ¡están equivocados! La normalidad, tal como la conocimos es cosa del pasado. Ya fue. En mi opinión, sólo sobrevivirán las organizaciones que comprendan el momento actual como una realidad que llegó para quedarse y que -por tanto- se adapten de manera ágil y flexible ante los nuevos desafíos, con equipos resilientes y capaces de enfrentar un mundo cada vez más incierto e impredecible. Es ahí donde nos estamos jugando el partido todos quienes tenemos la responsabilidad de liderar empresas, organizaciones y equipos. En estos tiempos difíciles, los líderes estamos siendo puestos a prueba -más que nunca- por nuestra capacidad de enfrentar el presente, más que por nuestra visión para proyectar el futuro. Este es el momento que a nosotros nos está tocando enfrentar y debemos hacerlo conduciendo a nuestra organizaciones y equipos por el camino correcto y sin perder la brújula, pues son muchos los que dependen del acierto o equívoco de nuestras decisiones.