Llegó hace tres meses a la gerencia general de Ripley Chile y no ha parado. Ha recorrido el país entero, tienda por tienda, corner a corner. Es que Andrés Roccatagliata es la carta de la compañía para revertir los resultados del último año y para convertir a Ripley en el mejor retail financiero de Chile. Una tarea morrocotuda, de la cual conversó sin inhibiciones con Capital. Por Sandra Burgos; fotos, Verónica Ortíz.

  • 26 junio, 2008

Llegó hace tres meses a la gerencia general de Ripley Chile y no ha parado. Ha recorrido el país entero, tienda por tienda, corner a corner. Es que Andrés Roccatagliata es la carta de la compañía para revertir los resultados del último año y para convertir a Ripley en el mejor retail financiero de Chile. Una tarea morrocotuda, de la cual conversó sin inhibiciones con Capital. Por Sandra Burgos; fotos, Verónica Ortíz.

Si de algo sabe Andrés Roccatagliata (45) es de enfrentar desafíos y no achicarse. Después de cerca de 21 años haciendo carrera en el Banco Santander, sucumbió a la llamada de la familia Calderón para asumir las riendas de Ripley en Chile. Una tremenda tarea, porque la invitación llegó en instantes en que la compañía de retail no pasaba por su mejor momento. Venía saliendo de un año 2007 convulsionado, en que sus utilidades cayeron cerca de 76% (el primer trimestre de 2008 retrocedieron 6,7%), y bajo la mirada de un mercado que comenzaba a preguntarse ¿qué pasa con Ripley?

Pese a ello, Roccatagliata no se achicó ante el desafío. Haber liderado la banca comercial del Santander, en uno de los sectores más competitivos del mercado, le concedía pergaminos de sobra para entrar por la puerta ancha a otro de los negocios más feroces en términos de competencia: el retail. Además, éste no le era un rubro desconocido. De hecho, había sido el mismo Roccatagliata quien negoció con Paris –ahora, su competencia– la alianza que involucró la venta de la división de créditos de consumo Santiago Express (en ese entonces, del Santander) a la multitienda. Pero Roccatagliata también conocía el sector desde el otro lado del campo de batalla, al encarar a las multitiendas cuando éstas no aceptaban el pago con tarjetas de créditos bancarias por más de tres cuotas.

Pero quizás, más que todo lo anterior, lo que lo llevó a aceptar el reto fue su espíritu de superación a toda prueba. Sí, porque como él mismo dice abiertamente y sin pudor, en su vida profesional le ha tocado partir desde abajo. “Yo entré al banco muy joven, no empecé ni siquiera como cajero, sino como cobrador. De ahí subí un escalón a cajero y así, sucesivamente, hasta llegar a gerente de la banca comercial”, revela.

Su currículo es admirable: llegó al Santander mientras estudiaba ingeniería comercial en la Universidad de Santiago –que lo distinguió como al egresado con mejor rendimiento–; después, ingresó a la Universidad Adolfo Ibáñez, a estudiar un MBA. Todo ello lo hizo mientras trabajaba de sol a sol. Fue gerente regional, gerente de sucursales y gerente comercial de Banefe. También, gerente comercial de personas y Pymes del Banco Santander, hasta llegar a la gerencia de la División Banca Comercial, cargo que ocupó hasta su desembarco en Ripley.

Con todo este bagaje, en marzo de este año, Andrés Roccatagliata llegó a la gerencia general de Ripley Chile, una experiencia que jamás se imaginó. “Te mentiría si te dijera que ha sido un aterrizaje tranquilo. Si el mundo de la banca es competitivo, te aseguro que el negocio del retail lo es mucho más. Y sobre todo en Chile, donde existen cinco compañías de estas características, que se han ido especializando y mejorando su gestión, repitiendo un modelo que ha resultado exitoso desde comienzos de los 90. Y todas estas empresas están, o mejor dicho estamos, abiertas en bolsa, bajo la lupa diaria no sólo de los accionistas, sino también de los clientes. Estar inmerso en el mundo del retail es dar un examen diario”, asevera.

Si bien se ha empoderado, nos confiesa que estos meses a la cabeza de la compañía en Chile distan de haber sido fáciles. “Han sido meses duros”, nos confiesa. “Estamos trabajando de cabeza en implementar cambios que ya verán ustedes y que van a reportar muchos beneficios no sólo a la compañía, sino también a nuestros clientes”.

Y cuando le preguntamos si imaginó los intensos que serían estos meses a cargo de Ripley Chile, responde sin tapujos: “por supuesto que me imaginaba que iban a ser meses duros, pero también muy entretenidos y enriquecedores. Esto no es sorpresa; frente a cualquier nuevo desafío, uno sabe que va a requerir mucho más esfuerzo, dedicación, incluso estudios”.

Estudios y trabajo en terreno, confiesa, porque “el trabajo de escritorio es importante, pero es en las tiendas donde se pone a prueba nuestra propuesta de valor. Es en terreno donde se pueden detectar fallas y hacer mejorar”. Es por esa razón que cuando asumió lo primero que hizo fue pedir que sus oficinas estuvieran en el corazón del negocio, en la tienda del Parque Arauco, donde se le puede encontrar –cuando no está fuera de Santiago– observando en vivo los procesos y detalles del negocio.

 

 

La metamorfosis

Antes de entrar de lleno a lo que ha sido su experiencia en Ripley y las metas que se ha propuesto, le preguntamos sobre lo que ha sido la metamorfosis de pasar del mundo de la banca al retail. “Hay una conexión profunda entre el retail y el negocio de la banca –reflexiona–. De eso me di cuenta el año 1992, cuando asumí la gerencia comercial de Fincard –empresa de tarjetas de crédito que Sebastián Piñera vendió al Banco Santander–. En ese momento conocí el negocio de personas, lo que me permitió darme cuenta de que existe un gran denominador común entre estos dos mundos. En ambos te pasas el día ingeniando formas de facilitar la vida a tus clientes, de mejorar tu servicio, de lograr mayores eficiencias, simplificar los procesos… En definitiva, hacer la tarea más sencilla. En el retail existe algo que para mí está muy claro, menos es más –enfatiza–, ya que enfocarse permite alcanzar grandes resultados”.

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Y aunque para él las similitudes entre ambos sectores son evidentes, concede que hay algunas diferencias: “la banca es un intermediario entre los que tienen excedentes de dinero y los que tienen necesidades de financiamiento… Los bancos son un medio y no un fin. En otras palabras, nadie se levanta por la mañana con ganas de ir a un banco. En cambio con el retail la cosa es distinta, porque las personas sí se levantan con ganas de tener un nuevo amoblado o de renovar su equipo de música. Esa es la magia o la gran diferencia con las tiendas por departamentos, que no sólo financian sino que entregan el bien final a sus clientes. Hoy, las tiendas no son sólo un lugar de compras, se han transformado en lo que eran antes, las plazas públicas, un lugar de encuentro y de entretención”.

Su explicación suena convincente, más aun cuando añade que en la banca lo que se intenta es que los clientes no vayan a las sucursales, sino que la atención sea remota. “Tienes la ventaja de que el dinero no pasa de moda y no existen temporadas ni productos obsoletos. Cierras las puertas el viernes y las vuelves a abrir el lunes y los festivos sigues ganando dinero, ya que los préstamos siguen devengando, a pesar de que los bancos estén cerrados. En el retail es totalmente distinto. Tratas de atraer a los clientes a tus tiendas, es un negocio donde no paras. Tenemos temporadas muy marcadas, modas que cada vez son más pasajeras y con un sistema logístico de compra y venta muy tecnologizado”.

Pese a estas diferencias, sus dos décadas en el sector financiero le han permitido sacar lecciones que le vienen como anillo al dedo para materializar los planes que se ha propuesto para Ripley. “Los bancos son un mundo de servicios donde la confianza juega un rol muy importante en las relaciones. Existe una fuerte competencia con importantes players que hacen su trabajo extraordinariamente bien, lo que ha producido clientes cada vez más exigentes y documentados. En el retail también hay grandes competidores. Los clientes han perdido su capacidad de sorpresa y exigen una atención de nivel mundial. Tomando estas realidades, tanto en la banca como en el retail tienes que trabajar con ciertos elementos claros, como la innovación, la vocación por el servicio, la agilidad, la administración de la confianza que los clientes nos depositan y la oferta de valor. Tener plena conciencia de esto es clave en los dos mundos”, concluye.

 

 

“Quiero que Ripley sea el mejor retail financiero”

Apenas pisó sus nuevas oficinas, Andrés Roccatagliata se puso a estudiar los cambios que debía aplicar a la organización. En este proceso quedó de manifiesto su perfil ejecutivo, porque en sólo dos meses a la cabeza de Ripley ya estaba anunciando una nueva estructura gerencial (ver recuadro).

“La primera meta que me impuse fue lograr una organización transversal. Esto quiere decir que hoy tenemos estructuras dentro de la empresa que trabajan para un objetivo común, ordenadas en nuestros objetivos comunes, hemos ido incorporando gente que aporta en estos cambios y creado una sola empresa donde están íntimamente conectados el mundo de las tarjetas y nuestras tiendas”, explica.

¿Cómo se llega a esta estructura? Explica que en septiembre pasado la compañía decidió someterse a un nuevo programa de crecimiento para mejorar en eficiencia y que allí “la visión que tuvo el accionista fue proyectar una empresa enfocada a un mismo objetivo. Se tomó la decisión de tener un gerente general y no tres unidades gerenciales distintas, por ejemplo. Así, cobra sentido la formación estratégica que anunciamos”.

Otra de las metas prioritarias es hacer crecer la base de clientes. Si bien hoy Ripley atiende a más de cuatro millones de chilenos, su desafío es que esa cartera crezca más. “Pero no vamos a hipotecar el servicio que hoy entregamos. Todo lo contrario, es una prioridad para nosotros mejorar la relación que tenemos con nuestros clientes. Queremos generar una relación estrecha, sorprenderlos con ideas innovadoras y darles soluciones financieras reales. Queremos lograr una relación amigable con ellos”.

Por esta razón, el tercer trimestre de este año va a entrar a escena un nuevo canal de comunicación con los clientes, para lo cual han creado un representante de los clientes para cada una de las 41 tiendas Ripley. Esta nueva figura estará preocupada de resolver hasta la más mínima duda o inquietud de sus consumidores.

Todo esto lleva a un solo gran objetivo: convertirse –como señala Roccatagliata– en el mejor retail financiero.“Ripley, al no estar inserto en el multiformato, tiene un foco claro, que es la tienda. Nuestros esfuerzos están destinados a mejorar nuestra eficiencia general y vamos a partir por mejorar el proceso de compra con una propuesta integral. Y ya iniciamos este camino… hace poco inauguramos nuestro centro de distribución, Redex, que nos está permitiendo centralizar las operaciones logísticas –que hasta hace poco funcionaban en tres centros distintos–. Hemos reducido nuestros costos de distribución y eso nos conviene a todos”.

En esta búsqueda de eficiencia está también el fortalecimiento de las oficinas que tienen en Asia: hay más de treinta personas en Hong Kong, a cargo de todas las relaciones comerciales con los proveedores.

 

 

“Estamos en busca del segundo despegue”

Cuando Ripley se abrió a bolsa, el mercado aplaudió la iniciativa, generando muchas expectativas en torno a la multitienda. Sin embargo, con el paso del tiempo, la firma en Chile no logró superar a Paris. Todo ello reventó el año pasado, cuando la compañía anotó una caída de 76% en sus utilidades, golpeada principalmente por su negocio financiero.

Ello puso al mercado en alerta. De hecho, en el conference call con inversionistas realizado en el primer trimestre la pregunta más recurrente –según nos comentaron analistas– fue ¿cuándo despegará Ripley?

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La compañía se ha tomado muy en serio los ruidos y en marzo anunció cambios de magnitud en su estructura gerencial, pasando Lázaro Calderón a ocupar la gerencia general de Ripley Corp, para estar enfocado cien por ciento en la expansión internacional del grupo; especialmente, en el crecimiento de sus operaciones en México, mercado al que ingresó a fines del año pasado, cuando estableció una alianza con Palacio del Hierro, del grupo Bal.

En la última junta de accionistas de Ripley, en abril, la compañía informó que en Chile se haría una disminución de sus inversiones este año, que el plan original de 400 millones de dólares se estaba reestudiando y que se abrirían tres locales en el país, en vez de cinco. Un panorama muy distinto al que la compañía experimenta en Perú. “Allí somos el líder en un mercado de alto crecimiento, el potencial para nuevas tiendas de departamentos es muy atractivo. En ese mercado, esperamos abrir otras seis tiendas en el lapso 2008-2009, mientras que en México estamos avanzando a paso firme en la implementación de nuestro gran proyecto, de la mano del Grupo Bal”, explica al tiempo que pide no hablar más de esos planes estratégicos.

-¿Qué le falta a Ripley para despegar…?

-Ripley ya despegó –se apura en responder– y lo hizo cuando inauguró sus tiendas en Alto Las Condes y Parque Arauco. Ahora estamos en busca de un segundo despegue, eso es cierto, para lo cual vamos a activar aún más nuestra cartera de clientes. Seguimos detrás de la mejor oferta femenina que podamos tener. Está en el ADN de Ripley sorprender y esta no va a ser la excepción.


-¿Cómo ve el plan de crecimiento de Ripley, considerando que es la única compañía que no tiene presencia en supermercados ni en homecenters?

-La opción de los multiformatos está lejos de ser la única para ser exitosos en el retail. La experiencia mundial lo demuestra. De hecho, a nivel internacional es una opción poco frecuente. Incluso es muy claro que a nivel mundial hay muchas empresas exitosas en este negocio y que han tomado nuestro camino.

-Pero en Chile el multiformato ha dado estupendos resultados.

-Cualquiera sea el caso, la clave en esta industria está en siempre ser capaces de entregar la mejor oferta de
valor y financiamiento al cliente. La tarjeta es una herramienta central en este desarrollo. Nuestra tarjeta es muy poderosa, con una de las más grandes redes de comercios asociados del país. Esto se complementa bien con lo que hacemos en nuestras tiendas.

-Ya anunciaron una nueva estructura organizacional y han echado a andar el centro de distribución y estos representantes del cliente, ¿quedan en carpeta más cambios para sorprender al mercado?

-No sé si sorpresa sea la palabra. En Ripley Chile, al igual que en Ripley Corp, lo que buscamos es la formación de un equipo ganador, que enfrente con entusiasmo los desafíos y con un claro foco hacia el cliente. Para ello estamos capacitando mucho a nuestra gente, simplificando y mejorando nuestros procesos internos y también estamos atentos a reclutar talentos que puedan agregar valor en forma significativa a la organización.

-¿Cuándo los cambios implementados deberían comenzar a reflejarse en los resultados?

-Esos resultados se van a reflejar de manera paulatina, como todos los cambios serios. Pero nuestros clientes deben tener la certeza de que este año Ripley los va a sorprender.

El equipo 2.0 de Roccatagliata
El mismo día que cumplía dos meses a cargo de la gerencia general de Ripley Chile, Andrés Roccatagliata hizo su “estreno en sociedad” anunciando la nueva estructura gerencial de la firma, la cual señaló que estaba hecha a la medida para convertir a Ripley en la mejor alternativa de retail financiero del país.

La nueva estructura se caracteriza por contar con ocho áreas claves que responden directamente a Roccatagliata. En la plana ejecutiva destacan dos caras nuevas: el peruano Daniel Belaúnde en la gerencia de Canales y Osvaldo Barrientos, quien asumirá el 14
de julio la gerencia general de Banco Ripley.

Ambos ejecutivos son conocidos de Roccatagliata. Belaúnde fue su brazo derecho en el Santander, donde trabajó por 12 años, ocupando cargos en diversas posiciones de dirección en las áreas de productos, canales, inteligencia y seguimiento de banca comercial. En tanto, Barrientos también es un ex Santander, que cumplió funciones en niveles de gerencia en instituciones como Corpbanca, Banco de Chile y Banco Edwards.

Las otras gerencias clave son: Retail, a cargo de Andrés Belfus; Operaciones y Tecnologías, liderada por Patricia Pistelli; Marketing, con Jesús Castillo; Riesgos, a cargo de Claudio Bórquez; Productos Financieros, liderada por Germán Riveros, y Alvaro Alarcón
a la cabeza de Desarrollo y Control.

“Estos ejecutivos tienen una amplia experiencia internacional, con los cuales la empresa inicia una nueva fase de crecimiento: la de Ripley 2.0”, explica.


De pie, Jesús Castillo, gerente de Marketing, Oscar Cerda; Claudio Bórquez, gerente de Riesgos; Germán Riveros, gerente de Productos Financieros; Alvaro Alarcón, gerente de Desarrollo y Control; Daniel Belaúnde, gerente de Canales. Sentados, Andrés Belfus, gerente general de Retail, Andrés Roccatagliata, gerente general Ripley Chile, y Patricia Pistelli, gerente de Operaciones y Tecnología.