Creer o no creernos That’s the question. O nos creemos de verdad el cuento de que podemos más, o bien nos resignamos a ser un país de estándares discretos, donde después de todo no se pasa tan mal aunque a riesgo de irnos volviendo cada vez más irrelevantes en un mundo global. Tal es el […]

  • 18 mayo, 2007

Creer o no creernos

That’s the question. O nos creemos de verdad el cuento de que podemos más, o bien nos resignamos a ser un país de estándares discretos, donde después de todo no se pasa tan mal aunque a riesgo de irnos volviendo cada vez más irrelevantes en un mundo global. Tal es el diagnóstico de McKinsey. Con la autoridad de haberle prestado asesoría a compañías líderes y países que se están disparando, esta gente sabe de lo que habla. Por Lorena Medel y Héctor Soto.

 

Llegó el momento de creer que podemos y debemos dar un gran salto como país. Si no lo hacemos ahora –dice McKinsey– difícilmente nos vamos a atrever a darlo en el futuro, entre otras cosas porque la coyuntura actual es muy favorable y porque el país está en buenas condiciones para plantearse desafíos mayores.

Pero esos desafíos para McKinsey pasan, antes que nada, por un cambio radical de mentalidad. Mientras Chile no cambie su mindset, su repertorio de ideas y prácticas “generalmente aceptadas”, el país seguirá empatando, con desempeños a lo mejor estimulantes pero discretos.

Este cambio de mentalidad nos compete a todos y convoca por igual al sector público, cuya falta de competitividad es motivo de frustración todos los días y al sector privado, cuya falta de consistencia en materia de creación de valor económico en las empresas no permite ser particularmente optimista en una proyección de largo plazo. De hecho, según los análisis del Santander Investment, solo un 52,1% de las empresas top 100 mostró un EVA positivo el 2006.

“Cuando hablamos de dar el salto, lo primero que tenemos que lograr es un cambio de paradigma mental que es creernos el cuento –dice Marcelo Larraguibel–. Y eso incluye tanto al sector público como a los empresarios”.

Creernos el cuento –dice el ejecutivo– implica tener la autoconfi anza para lograr las aspiraciones, los sueños que tenemos. Implica ser audaz y optar por caminos inciertos y desconocidos.

-Nosotros lo vemos diariamente con nuestros clientes, -sostiene Alejandro Krell-. Cuando damos una recomendación, que puede ser importante para su gestión, la primera pregunta que nos hacen es ¿y esto en qué país ha funcionado? En vez de enfocarse en el mérito de la idea, se le asigna mayor importancia a si fue realizada previamente ¿Nos faltará autoestima?

El cambio de mentalidad también exige tener una visión más amplia, más allá de lo económico. Debemos reflexionar respecto a qué otras dimensiones nos harán exitosos y felices como país al largo plazo. ¿Impulsar la cultura? ¿El éxito deportivo? ¿Una verdadera integración social? ¿La diversificación internacional? Debemos preguntarnos, según McKinsey, cómo creamos las condiciones para sentirnos un país distintivo y ganador.

CUATRO AÑOS DESPUES

En julio del 2003, en un completo informe que ocupó arriba de 20 páginas, Capital le tomó el pulso a la estructura empresarial chilena conversando con los socios de la consultora McKinsey.

En esa oportunidad, el diagnóstico que salió de la conversación fue duro: -En Chile todavía eran muchas las empresas que, en lugar de agregar o generar, continuaban destruyendo valor económico.

-En el país son muchos los empresarios que se están conformando con poco. Consecuente con esa misma falta de ambiciones, eran numerosos los directorios que aportaban poco al desempeño de la empresa.

-En Chile faltaba hambre empresarial. El nuestro era un país donde “los espíritus animales” de los cuales hablaba Lord Keynes, y que el economista Sebastián Edwards ha reivindicado en varios de sus planteamientos públicos, o estaban reprimidos en el sector privado… o simplemente estaban durmiendo siesta. Cuatro años después, el diagnóstico de McKinsey sigue siendo perturbador.

-A la inapetencia empresarial, a la falta de ambición en la mayoría de las empresas –con honrosas y contadas excepciones– ahora la consultora agrega una suerte de sopor (¿complacencia?) nacional que, comprometiendo tanto al sector privado como al aparato público, está impidiendo aquello que tantas veces el país se ha planteado como oportunidad histórica: dar un salto cualitativo en términos estratégicos en dirección a la innovación, al crecimiento económico, al desarrollo de nuestras potencialidades como sociedad y a una inserción menos ingenua, por decirlo así, en las lógicas de la globalización.

El planteamiento es que para llevar a cabo un proyecto así, Chile, y en particular sus 300-500 líderes, debería enfocarse en tres cosas:

Cambiar sus estilos de liderazgo para asegurar que elevamos constantemente el nivel de aspiración, impulsamos la creatividad y la toma de riesgos, y que recompensamos los méritos y resultados de quienes hacen lo que se debe hacer.

Consensuar una agenda de país que explicite adónde exactamente el país quiere llegar.

Potenciar la voluntad de capturar oportunidades concretas de desarrollo, respecto de las cuales se habla mucho pero –en estricto rigor– se podría hacer mucho, mucho más. Las páginas siguientes no solo son un recuento de las fortalezas que tenemos y de los desafíos que nos aguardan.

Más allá de eso, son una exhortación a creernos el cuento en orden a que Chile puede y debe apuntar mucho más alto que hasta ahora, y que cada uno de los líderes del país puede aportar positivamente en esta dirección.

Conocimiento y liderazgo McKinsey maneja un modelo que establece cuatro peldaños secuenciales en la escala del aprendizaje. Es una invitación a desarrollar conciencia de las habilidades que nos faltan para ser más efectivos.

II Estamos en el primer peldaño cuando somos inconscientemente incompetentes (unconsiously unskilled). Ni siquiera tenemos conciencia de lo que no sabemos. Allí estamos cuando, por ejemplo, no habiendo jugado jamás golf, creemos que este deporte es muy fácil porque solo consiste en darle con un palo a una pelotita. Lo primero que tenemos que hacer es reconocer nuestras incompetencias.

CI Moverse al segundo peldaño implica tomar conciencia de nuestra incompetenencia. Tener conciencia de una limitación, de una enfermedad, de una neurosis, es el primer paso para superarla. Por ejemplo, hasta que uno no intenta jugar golf, no sabe lo difícil que resulta.

CC Alcanzamos el tercer peldaño cuando somos concientemente competentes. En cada golpe de golf, siguiendo con el ejemplo, nos preparamos cinco minutos para poder golpear exitosamente la pelota.

IC Finalmente, llegamos al último peldaño cuando logramos ejecutar algo con gran habilidad de manera natural. Somos inconscientemente competentes. Aquí es cuando envidiamos a Tiger Woods por su maestría.

ESTOS SON NUESTROS ACTIVOS

Chile –lo sabemos todos– ha avanzado mucho en una serie de factores que son relevantes para la modernización y el desarrollo. Son los grandes activos con que el país cuenta:

-Hay estabilidad macroeconómica, las cuentas nacionales están en orden e incluso el cobre ha generado un superávit fiscal nunca antes visto en nuestra historia, que se ha manejado prudentemente.

-Hemos firmado tratados de libre comercio con el 80% de los mercados más importantes del mundo, lo que demuestra que Chile es un país totalmente abierto.

-Contamos con infraestructura básica de buen nivel, gracias por ejemplo al desarrollo de nuevas carreteras, a la efi ciencia alcanzada en las telecomunicaciones y a los estándares de los aeropuertos.

-Y aunque todavía nos falta mucho por avanzar, también hemos mejorado en materia de transparencia del sector público.

-En términos empresariales, las compañías locales están volviendo a competir afuera, sobre todo las de retail, lo que indica que la internacionalización está tomando fuerza como fuente de desarrollo país.

-Por otra parte, empresas vinculadas a los sectores financiero y del retail se están focalizando en aplicar las mejores prácticas de gestión, logrando crecer con índices de eficiencia superiores a los de sus pares en la región.

-También se advierte mayor preocupación por la responsabilidad social empresarial, siguiendo la tendencia observada en los países desarrollados.

-Asimismo, se comienza a observar mayor diversidad en los equipos ejecutivos, y aunque todavía queda mucho por avanzar, es indiscutible que poco a poco estamos rompiendo con los estereotipos. Este factor ha enriquecido en los últimos años la discusión y la toma de decisiones.

“Estos planteamientos de McKinsey se basan en el conocimiento de nuestra fi rma acerca de cómo se gestionan las empresas, las personas y los países –dice Gonzalo Larraguibel–. Actualmente, más allá de nuestro amplio trabajo con empresas privadas líderes en el mundo, estamos apoyando a una serie de países a modernizar sus instituciones públicas y a mejorar su competitividad, y eso nos da una amplia masa crítica para saber dónde hay que hincar el diente… Nosotros hablamos desde una perspectiva de gestión. Nuestro prisma no es político, no es coyuntural, no es comercial. Nuestra mirada es desde la gestión”.

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Y ESTAS SON LAS TAREAS QUE NO HEMOS HECHO

Tal como Chile presenta condiciones extraordinarias para dar el salto de su historia, también tiene varias asignaturas pendientes.

-La más transversal, la más importante, tiene que ver con el crecimiento y el desarrollo económico del país, plano en el cual Chile desde hace varios años viene afl ojando el paso – los últimos 7 años solo hemos crecido al 4,3% versus los 7,6% de la década 87-97. El desafío –según Ezequiel Klas– no solo pasa por mejorar nuestros índices, sino por elevar constantemente el nivel de aspiración. Para ello, es indispensable que miremos hacia afuera y nos inspiremos en países que han vivido situaciones bastante más adversas que las enfrentadas por nosotros y hoy están avanzando más rápido. ¿En qué momento nos estancamos y pasamos a tener una mentalidad complaciente?

-En la sociedad chilena la desigualdad en los ingresos es enorme. Este no solo es un factor reñido con la equidad social sino una amenaza permanente para la legitimidad del modelo de desarrollo. Tal como respecto de la educación, sobre este tema hemos hablado mucho, pero avanzado poco.

-Tenemos un Estado cuya orgánica y forma de pensar son anacrónicas. Sin una reforma seria del aparato estatal, es muy difícil que Chile pueda dar un salto signifi cativo. Debemos tomar conciencia de la importancia que tiene modernizar el sector público.

-Chile sigue sin tomarse en serio el tema de la innovación y la tecnología. No hemos entrado de lleno en la era digital.

-El país tiene estándares educacionales francamente insatisfactorios según todos los diagnósticos. El sistema educacional no solo reproduce las desigualdades existentes en la sociedad chilena: También las genera. La verdadera igualdad comienza por la educación.

-En la estructura institucional chilena hay un centralismo endémico que sigue gravando el desarrollo de las regiones, no obstante ser en ellas donde se genera gran parte del producto y donde podríamos tener las mayores oportunidades.

LOS INTERLOCUTORES

McKinsey & Company es una consultora orientada a la alta dirección de grandes empresas e instituciones públicas, que tiene más de 80 ofi cinas en 45 países. En Santiago, la oficina de McKinsey opera desde mediados de los años 90 y actualmente su equipo senior está formado por dos socios, los hermanos Marcelo y Gonzalo Larraguibel, y dos socios asociados, Ezequiel Klas y Alejandro Krell. Con ellos cuatro conversó Capital para la preparación de este reportaje.

Gonzalo Larraguibel, ingeniero industrial formado en la Universidad de Chile, es socio de McKinsey & Company y lidera la práctica de organización en América latina. Anteriormente participó en proyectos de transformación en Estados Unidos, Argentina y México, como socio de Booz Allen & Hamilton. Tiene un master en Administración de Empresas del IESE, Escuela de Negocios de Barcelona.

Marcelo Larraguibel también se formó en la Escuela de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile. Ingreso a la fi rma hace 17 años en España y hoy es socio director. Ha liderado una gran cantidad de transformaciones de grandes empresas en nuestro país y en la región y fue quien inició la práctica de McKinsey en Chile a mediados de los 90. Tiene un master del Sloan School of Management del MIT.

Ezequiel Klas, argentino de nacionalidad y que vive en Chile hace varios años, se graduó en ingeniería industrial en Buenos Aires y con posterioridad hizo un MBA en University of North Corolina, Chapel Hill. Es socio asociado en McKinsey y participa en proyectos tanto en Chile como en Argentina, Brasil, México y Estados Unidos.

Alejandro Krell estudió ingeniería comercial en la Universidad Católica e hizo un MBA en la Escuela de Negocios de Harvard. Es socio asociado en McKinsey y también reparte su tiempo entre sus clientes en Chile y otros en el resto de América latina.

{mospagebreak}LO QUE NOS ESTA FRENANDO

-No parece haber en Chile la motivación para dar un gran salto. Según Mc-Kinsey, en Chile no existe lo que los gringos llaman un burning platform, es decir, una plataforma que nos esté quemando y que nos genere un sentido de urgencia. La sensación general es que las cosas funcionan bien, que Chile es un país seguro, económicamente fi rme y políticamente estable. Incluso, sostienen los ejecutivos de McKinsey, la gente que viene de afuera considera que el nuestro es un país confortable. Y eso, en buenas cuentas, hace que no haya nada urgente que obligue a emprender una metamorfosis.

Al final, esta suerte de confort en el que vivimos se ha convertido en nuestro peor enemigo. Porque nos impide ver más allá, nos limita. Hemos llegado a un punto, sostienen Marcelo y Gonzalo Larraguibel, en que pareciera que no tenemos hambre por nada. Estamos satisfechos. Y lo peor es que en todos los ámbitos del quehacer nacional se advierte que los incentivos están más orientados a mantener el status quo que a premiar las nuevas ideas o los riesgos.

Estamos llenos de “techos invisibles”. El más importante de esos techos concierne a nuestras propias ambiciones como sociedad. ¿Para qué jugarnos por lo óptimo si mal que mal las cosas, tal como están, funcionan plácida y razonablemente? ¿Para qué correr aventuras si el status quo asegura reelecciones tranquilas, utilidades atractivas y progresos que no están mal? Tenemos la oportunidad de desarrollar nuestra mentalidad de país audaz, innovador, vanguardista y ganador. Nos gustan, nos convienen, las comparaciones tranquilizadoras. Somos campeones para comparar el Chile actual con el de hace 20 años o para decir que seguimos siendo líderes de América latina, lo cual parece complaciente en un contexto global.

Necesitamos más liderazgos que sean potentes. En el sector público los funcionarios prefieren administrar lo que hay antes que generar dinámicas que podrían escapar a su control. En el sector privado, la tendencia dominante es hacer las cosas tal como se han hecho siempre: no hay que desafi ar al dueño, al gerente general, al jefe… En general, el liderazgo chileno es más jerárquico que colaborativo, aún premia más la lealtad y la clase social que los méritos. En Chile siguen importando más las intenciones que los resultados. Y aunque estamos orgullosos de nuestras habilidades duras (expertise técnico), somos francamente frágiles en habilidades blandas (empatía, capacidad de escuchar, capacidad de infl uir, trabajar en equipo, desarrollar sucesores).

Estamos acostumbrados a hacer lo que se puede, no lo que se debe. “Da la sensación que nos da miedo hacer cosas nuevas –señala Marcelo Larraguibel–. Miren la cantidad de diagnósticos que hay en este país. Estamos llenos de buenas intenciones. Y lo más increíble es que hay consenso en la mayoría de los temas, aspecto clave para avanzar. ¿Pero quién tiene el coraje para hacer lo que se debe? Muy pocos”.

La sociedad chilena es el reino de la desconfianza. Chile pareciera estar lleno de bandos que buscan sacarse provecho recíprocamente, en lugar de buscar un bien superior como país. Los de derecha y los de izquierda, en política. Los ricos y pobres en el plano social. Los del sector público versus los del sector privado… Lo preocupante es que pareciera ser que ninguno de estos estamentos está dispuesto a superar la barrera.

PARA DAR EL SALTO

Muchos países lograron quebrar una trayectoria de crecimiento modesto para entrar en una dinámica exponencial de desarrollo, innovación y oportunidades. A este respecto no hay fórmulas acuñadas. Pero sí hay consenso en que prácticas como las siguientes ayudan.

 

Un liderazgo fuerte, optimista y positivo que, nutriéndose de una épica desafi ante y de gran convocatoria, entregue un relato, una visión, para construir un país mucho mejor que el actual. Ese relato debe establecer nuevas fronteras de oportunidad y debe capitalizar el miedo a quedarnos atrás, porque si bien es consolador saber que Chile crece a niveles aceptables o razonables, como hay otros países que lo hacen a mayor velocidad, el riesgo es que cada vez iremos pesando menos y siendo menos relevantes.

Consensuar una agenda país que, junto con establecer dónde queremos llegar y los principales lineamientos conducentes a ese objetivo, nos permita crear las condiciones adecuadas para que surjan los emprendimientos nuevos, para eliminar los actuales cuellos de botella y liberar las potencialidades latentes.

Coraje para pasar del diagnóstico a la acción. Hay que aprovechar ahora las ventanas de oportunidad y que están en línea con la agenda país: desarrollo de los conocimientos, de la tecnología y de los servicios, planos en los cuales –demás está decirlo– no estamos califi cando. Si esto significa hacer apuestas por determinados sectores –por la investigación tecnológica, por el offshoring, por polos latinoamericanos de salud– bienvenidas sean. Los incentivos que se coloquen en esta dirección no son medidas para “traicionar” el modelo. Son iniciativas para complementarlo y fortalecerlo. El modelo no puede ser entendido como una ortodoxia o como una camisa de fuerza.

{mospagebreak}EL LIDERAZGO SUPONE CORAJE

En McKinsey tienen la convicción de que para pasar a una fase de desarrollo superior, para dar el salto cuántico que Chile está en condiciones de dar, se requiere ir más allá del libreto de las verdades políticamente correctas, más allá de lo que John Kenneth Galbraith en su tiempo llamó “la sabiduría convencional”. Los siguientes son ejemplos de países o empresas que se atrevieron a quebrar huevos.

-Singapur es actualmente uno de los iconos del desarrollo acelerado. Pero en un reciente seminario el padre del milagro de Singapur, Li Kuan Yu, exhortó a que el país no podía dormirse sobre sus laureles ante la irrupción de China. “Los chinos están siendo mejores que nosotros”, acotó.

-El actual primer ministro chino, Wen Jiabao, podrá ser la cabeza de la nomenklatura del PC de su país, pero no tuvo empacho en declarar que lo que China quería era hacer muchos nuevos millonarios.

-Hace hace dos décadas, Telefónica era una empresa pública española con 70 mil empleados públicos. El gobierno socialista de Felipe González la abrió a la bolsa, la privatizó en parte importante, y hoy la empresa es un gigante que califi ca entre las tres empresas mundiales líderes en su sector.

-Uno de los estados de la India detectó hace algunos años oportunidades en el offshoring. Cuantifi có un mercado del orden de los 70 mil millones de dólares. Sus autoridades tomaron contacto con Bill Gates y lo instaron a invertir en ese país. India ya sobrepasó esos volúmenes en su captura de este mercado.

-El consorcio estatal brasileño CVRD era otra empresa pública más del Brasil dedicada a la minería del hierro. El gobierno decidió privatizarla y abrirla a la bolsa y en pocos años se convirtió en uno de los primeros actores mundiales de esta industria.

-El contraejemplo: Codelco, que era hasta hace pocos años líder indiscutido en la producción de cobre, hoy ya no parece serlo. Ni la modernización ni la apertura de la empresa están en la agenda. A este paso, nunca lo va a estar. Pierde Codelco, pierde el país y perdemos todos.

OPORTUNIDADES QUE ESTAMOS PERDIENDO

Por las oficinas de McKinsey pasan muchos proyectos, emprendimientos e ideas. Y a veces les hierve la sangre haberlos visto pasar solamente. ¿Qué ocurrió que no prendieron ni amojonaron?

-Hace unos meses –cuentan– estuvo en Chile una delegación de una empresa tecnológica india buscando dónde instalarse en América latina. Analizaron varios países, pero finalmente optaron por México. ¿Saben por qué? Porque evaluaron entre otros factores la disponibilidad de talento.

No solo escogieron México por el tamaño relativo sino además porque consideraron que nuestras carreras profesionales tenían una malla curricular demasiado rígida, muy teórica y excesivamente larga… Necesitaban perfiles más bien técnicos. Gente con una buena formación básica y con mayor flexibilidad para aprender cosas nuevas y enfrentar los cambios. Ahí uno concluye que debiéramos tener perfiles profesionales más versátiles. Los indios pensaron que el Inacap, por ejemplo, podía llegar a ser un modelo exitoso.

Por el tipo de carreras que impartía y por el poco tiempo que tomaba estudiarlas. Pero se sorprendieron mucho de la importancia social asignada en Chile a ciertas profesiones y a determinadas escuelas. Bueno, finalmente se instalaron en Monterrey. Allá, un acuerdo entre el gobierno del Estado, la empresa privada y la universidad en torno a mallas curriculares más cortas, más enfocadas y más receptivas a temas como el emprendimiento y el riesgo, terminó por convencerlos.

-Hace dos años hicimos un piloto donde estudiamos la actividad del sector de la carne bovina. Hay un informe. Lo hicimos en conjunto con instituciones públicas y privadas. Comprobamos que esta industria estaba atomizada en muchas empresas pequeñas, con las consabidas barreras estructurales que ellas tienen para insertarse en la economía global. Planteamos que era necesario articular y apoyar al sector para incrementar su productividad y competitividad.

Planteamos la necesidad de inyectarle tecnología para el pastoreo y la producción, y lo fundamental que es trabajar con la cadena de valor en forma integrada. Identificamos un nicho gigantesco para la exportación de carne molida a restaurantes norteamericanos fast food. Si nosotros capturábamos un pedazo de ese sector podríamos a lo mejor multiplicar por cuatro el sector de carne chilena. ¿Qué pasó?

Que vino el cambio de gobierno y se desarticularon todas las proyecciones que teníamos. Los que llegaron jamás se enteraron por meses del trabajo que se había hecho. Y el proyecto todavía espera y nadie toma el liderazgo… Falta audacia, institucionalidad y colaboración público-privada para transformar diagnósticos en impacto concreto. ¿Pasará lo mismo con los ocho sectores que está analizando el Consejo de Innovación para la Competitividad? ¿Y qué hay de la Agenda Digital?

-Acaba de realizarse en Santiago un seminario sobre las potencialidades del offshoring en Chile, primer sector evacuado por el Consejo de Innovación. El consenso que había en la audiencia era que se podía crear un mercado de unos 5 mil millones de dólares, en cinco años y que con eso generaríamos del orden de los 100 mil nuevos empleos de alto valor. Pero eso no se da por generación espontánea.

Hay que crear una serie de incentivos y condiciones para que esta industria emerja y pueda arraigar efectivamente. ¿Quién está liderando esta iniciativa?

EXPERIENCIA INTERNACIONAL

McKinsey ha trabajado con varios países en diversas iniciativas para potenciar el desarrollo. Esto son algunos ejemplos.

-En Brasil asesoró programas para reducir la economía informal, estabilizar la economía, aumentar la productividad vía desregulaciones, incrementar la efi ciencia de los servicios públicos y desarrollar infraestructura.

-En Turquía la consultora también se hizo cargo de los problemas de la economía informal, de la estabilización económico- política, de los sectores monopólicos, de la reducción del aparato estatal y de las barreras al libre comercio.

-En Portugal ha trabajado en el ámbito de la productividad laboral a través de las distorsiones a la competencia, la desregulación del mercado del trabajo y el alto costo de los servicios estatales.

-En Bélgica prestó asesoría para neutralizar el impacto de la caída de la participación y productividad laboral sobre los ingresos fi scales y sobre la competitividad de la economía.