En concreto, y en la mayoría de los casos, el estallido social se trató a través de tres perspectivas dentro de las empresas. Analizaron la situación interna, las complicaciones para sus trabajadores y los daños producidos por los desmanes. Segundo, examinaron qué medidas y programas complementarios tenían y cuáles que estaban en carpeta podrían adelantar. Tercero, reflexionaron sobre la situación país y cómo las compañías y sus dirigentes debían involucrarse en el proceso de diálogo ciudadano. Asimismo, la mayoría de los grupos consultados por Capital aseguraron adherir a los postuladores que redactó el consejo de la Sofofa la semana pasada.
Por: María José López y Josefina Ríos
Ilustración: Magdalena Aldunate

  • 7 noviembre, 2019

El directorio de Andina sesionó el martes 29. Fue presidido por Juan Claro y también estaban presentes Eduardo Chadwick, Salvador y Gonzalo Said, José Antonio Garcés, Rodrigo Vergara, Felipe Joannon y Georges de Bourguignon. Este último, quien es socio de Asset Chile y también director de SQM y Tanica, señala que aquí y “en todos los directorios que ha participado desde que se gatilló esta crisis, se ha tratado en profundidad el tema contingente, poniendo un énfasis inicial en el impacto provocado por los actos de vandalismo sobre el personal y las instalaciones de las empresas. Estas últimas se han preocupado de dar apoyo a sus colaboradores, clientes y proveedores”.

En el caso particular de Andina, como es de público conocimiento, hubo un saqueo en su planta de distribución de Puente Alto. “En estos casos se revisan todos los planes de ayuda al personal y de protección de la propiedad, para que las condiciones de seguridad de todos los colaboradores sean las adecuadas”, indica. Por su parte, explica que Andina tiene programas de responsabilidad social, y que “ahora, con la situación actual, es necesario revisar lo que estamos haciendo, ver qué se puede hacer mejor, qué podemos profundizar, o derechamente mejorar o cambiar”. Y concluye: “Creo que entre los directores de empresas en Chile hay un consenso de que debemos reanalizar nuestro rol y nuestra contribución”.

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La reunión de directorio de CMPC estaba fijada para el jueves 7 de noviembre en Brasil. Pero la emergencia no podía esperar. Así, la empresa controlada por la familia Matte conformó un grupo especial de seguimiento de la situación: la idea es mantener contacto permanente vía telefónica, WhatsApp y a través de comunicación satelital de respaldo. El equipo está encabezado por el presidente de la compañía, Luis Felipe Gazitúa, y por el gerente general de CMPC, Francisco Ruiz-Tagle. Además, ahí participan el gerente legal, Rafael Cox, y el gerente de Asuntos Corporativos, Guillermo Turner. A partir del sábado 19, todos ellos comenzaron tres informes diarios sobre el estado de las operaciones de la compañía.

Por su parte, el directorio -conformado además de Gazitúa por Bernardo y Jorge Matte, Jorge Larraín, Jorge Marín, Vivian Blanlot, Rafael Fernández, Ramiro Mendoza y Pablo Turner- ha seguido permanentemente la operación de la empresa y recibe, al menos, un documento al día sobre la situación de la compañía.

Ruiz-Tagle ha visitado las plantas que operan en Santiago, especialmente la de Puente Alto, ha conversado con los trabajadores y dirigentes sindicales y decidió efectuar un pago anticipado a todos los proveedores y contratistas de Empresas CMPC y sus filiales, con el propósito de que estos (muchos de los cuales son pymes) puedan contar con los recursos para efectuar sus pagos a trabajadores. El lunes 28 y martes 29, el mismo Ruiz-Tagle y Gazitúa viajaron al sur del país para recorrer las instalaciones en la zona y efectuar conversatorios con los trabajadores.

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Como todos los últimos martes de cada mes, el 29 de octubre, a las 3 de la tarde, Colbún citó a sus directores. La firma del grupo Matte, presidida por Hernán Rodríguez, tuvo como primer tema en la tabla la contingencia. Durante las cuatro horas de conversación y que tuvo asistencia completa, lo más importante fue entender las urgencias, sobre todo el estado de los trabajadores y las operaciones estratégicas. Ahí se conversó el tema del sueldo. Un director dice que se hicieron la pregunta sobre las remuneraciones y se estableció que su política en esta materia no representaba un problema para Colbún: hay menos de 1.000 trabajadores y todos reciben más de 650 mil al mes.

Eso sí, todos concordaron que tenían que proponer un trabajo más flexible y se acordó analizar el trato con proveedores, contratistas y comunidades. Son temas que van más allá de la renta y que deben estar en constante revisión. Así mismo, barajan fórmulas para implementar diálogos con su equipo, tal como ha propuesto la Cámara Chilena de la Construcción en temas de seguridad. Por su parte, adhieren al manual de buenas prácticas y orientaciones que propuso la Sofofa. “Chile cambió. Si bien la política de sueldos no es un problema para Colbún, ya que es una empresa intensiva en capital, sí es necesario invertir en capital social, escuchar, revisar el trato, promover prácticas de trabajo flexible y teletrabajo. También es importante analizar el trato con comunidades, proveedores y contratistas. Ya lo hacíamos, pero tenemos que hacerlo con mayor intensidad”, dice Rodríguez.

Otro de los asuntos que discutieron fue el congelamiento de las tarifas eléctricas. Consideraron que es positivo que se establezca una tarifa plana en pesos, como anunció estos días el gobierno y su ministro, Juan Carlos Jobet.

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El Banco BCI tuvo directorio el martes 29 a las 9 am, como de costumbre, en la sala del directorio del edificio de El Golf. Ahí, Luis Enrique Yarur, quien preside la mesa, se refirió a los últimos acontecimientos que afectan al país: analizó los daños que habían sufrido algunas sucursales de la entidad financiera y los problemas que estaban teniendo trabajadores para llegar a sus oficinas. Luego, el gerente general, Eugenio von Chrisma, tomó la palabra: a través de un power point, la administración del banco expuso sobre los planes de contingencia que desarrolló la plana mayor durante el estado de emergencia. Se diseñó una estrategia de continuidad de negocio para un “escenario de ausencia de colaboradores, proveedores y daños a infraestructura física”. La idea es mantener los servicios a clientes, principalmente a través de canales digitales, atención telefónica y ATMs. Se habló de que había que reforzar la seguridad para los colaboradores, ofrecer servicios de taxis para los que lo requirieran y se dieron facilidades para el trabajo remoto.

A su vez, explican, se conformó un comité de contingencia con el objetivo de controlar la situación y toma de decisiones. Por otro lado, se crearon nuevas medidas de seguridad “para reducir daños por vandalismo”, y se puso en marcha un plan para la reparación de las sucursales dañadas “para mantener la continuidad del negocio”. Se les ofreció un servicio de apoyo a domicilio -salud mental, contención, entre otros-, a los trabajadores que lo requirieran y, aunque no optaron por aumentar las remuneraciones -explican que el banco paga más de 500 mil pesos hace rato-, sí fijaron compromisos para no retrasar ningún pago.

A su vez, diseñaron una estrategia para apoyar a las pymes: se establecieron facilidades como pago mínimo durante noviembre para todas las tarjetas de crédito; compras entre 3 a 6 cuotas sin interés en todos los comercios del país; acceso de prórroga de créditos de hasta 90 días sin costo y refinanciamientos para aquellos clientes con problemas de caja, en condiciones especiales.

Manola Sánchez, quien estuvo presente ese día y que integra los comités que se realizan semanalmente, indica que en el BCI se llevaron a cabo tres reuniones “para entender lo que está pasando y reaccionar en momentos difíciles en lo social y en lo económico, como este. El llamado es hacer una introspección y todos estamos viendo cómo aportar, no queremos que la violencia continúe. Tenemos que ver qué hacer para que las diferencias disminuyan, y que esa rabia que está tan contenida, salga”.

A su vez, aseguró que en la sesión se trató el tema del salario mínimo y la propuesta de Luksic. “Él dijo, ‘este es mi aporte, cuál es el aporte de ustedes’. Es un simbolismo que llama a pensar en esto, a trabajar desde su esquina. Es llamar a la acción”.

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La presidenta del directorio de SMU, Pilar Dañobeitía -matriz de Supermercados Unimarc, controlada por Álvaro Saieh- dice: “Somos  una empresa joven que ha debido madurar rápido. En tan solo 11 años hemos tenido que enfrentar incendios, aluviones y terremotos. De todas estas experiencias hemos aprendido muchísimo, pero lo mejor son los liderazgos que hemos sido capaces de formar y la cultura de cercanía que irradia SMU, la cual se refleja en el ejemplar comportamiento y compromiso de nuestros colaboradores y ejecutivos. Esto es el motor de la compañía, porque no nos conformamos con ser una empresa grande, queremos ser una gran empresa para todos nuestros colaboradores, clientes y proveedores. Estamos convencidos de que cultivar los valores, la fraterna y oportuna conversación en todos los niveles, mantiene más saludables y sostenibles a las organizaciones”.

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Por su parte, Laurence Golborne, director de Ripley, SQM, Arrigoni y Construmart, dice que en todas esas firmas se analizó la contingencia, se describieron los problemas que las compañías tenían en forma directa, en las instalaciones y cómo podrían darles flexibilidad a los trabajadores. “La principal preocupación ha sido esa”, indica. Asimismo, dice que, “formalmente”, no se trató la situación política. Pero, indica, “informalmente, sí se habló de esto y se discutieron las distintas miradas que existen sobre la crisis actual. Esto, pues existe gran preocupación y está claro que hay una necesidad para que el país avance en materias sociales que nos conduzcan a ser una sociedad moderna. Me refiero al tema de equidad, no solo de pensiones, rentas y salud, sino que también de trato. Adolece un trato más igualitario”.

Y lo segundo, indica, “hablamos de la preocupación por la violencia como forma de tratarnos como sociedad. Es grave. Más aún si todas las autoridades han sido mal evaluadas en estas circunstancias. Es complicado, porque hay temor por ejercer orden público contra los violentistas, por temor a represalias o por ser acusados de represivos”. Por último, indica que otro asunto que se habló es que es muy difícil para cualquier gobierno conversar con grupos que piden “de todo, desde asamblea constituyente, a temas relacionados con minorías que legítimamente exigen sus derechos. Es tan amplio, son grupos tan distintos, y como no hay una cabeza clara que lidera, se hace más complejo canalizar las demandas. No hay un elemeto común”. “La resolución de problemas de decenas de años no se logra en dos meses. Hay que hacer un trazado a mediano plazo, conseguir consenso y, como país, unirse en senda de desarrollo. Hay que encontrar aquellas fórmulas adecuadas al crecimiento”.

 

¡Directorios al camarín!

Columna por Francisco Orrego B, director de Empresas.

Muchos recordarán la famosa final de la Liga de Campeones de la UEFA llamada “el Milagro de Estambul” del año 2005, que se disputó en el estadio Atatürk de Turquía. Llegaron a la final dos de los equipos de fútbol más importantes de Europa: el Liverpool y el Milan. Al término del primer tiempo, el Liverpool, que había entrado a la cancha totalmente dormido, se retiró a los camarines en el entretiempo perdiendo 0-3 sin mostrar signos de recuperación. Todo parecía indicar que la final ya estaba resuelta, pero en el segundo tiempo el Liverpool despertó y logró empatar el partido 3-3, definiéndose la final por penales, alzándose como ganador al equipo inglés.

¿Qué pasó en ese camarín del Liverpool? Nunca lo sabremos pero lo podemos suponer. Está claro que hubo un antes y un después de ese entretiempo, a tal punto que llegó a generar una transformación profunda en la actitud de los jugadores del Liverpool que les permitió sortear con éxito el escenario adverso que tenía y dar vuelta el resultado. No cabe duda que la respuesta está en un cambio de la estrategia. Traigo a colación esta historia porque me hizo recordar el papel y rol que tienen los directorios en la crisis política y social que vive el país.

Durante los últimos 30 años el país venía aplicando un modelo de desarrollo político, económico y social que era considerado por amplios sectores de la sociedad -entre ellos, el empresarial- como un modelo exitoso, que había traído progreso y bienestar de los chilenos y causaba admiración en el extranjero. Nadie podía prever que esa sensación de orgullo y complacencia se vería interrumpida de manera drástica y violenta a partir del 18/10, dejando en evidencia que el progreso de este modelo no había alcanzado a todos.

No obstante que algunos lideres empresariales venían planteando hace tiempo la necesidad de que las empresas escucharan a sus trabajadores, clientes y comunidades, generando espacios de mayor dialogo, lo cierto es que muchas empresas -y sus directorios- estaban dormidos por el opio del éxito empresarial. A muchas de ellas, la actual crisis política y social los pilló de sorpresa, pues la mayor parte del trabajo de los directorios estaba (des)concentrado en aspectos formales dadas las altas exigencias de orden regulatorio, descuidando aspectos tan críticos como el estratégico. Era común escuchar que “la estrategia había muerto” o que estaba dormida.

Hoy, en cambio, en un escenario tan incierto y complejo como el actual, se les presenta a los directorios una gran oportunidad -casi imperativa- para volver a lo más simple y fundamental (“back to basics”): retirarse a los camarines a reflexionar sobre su rol en la sociedad, sus valores y misión, sobre dónde y cómo jugar en este nuevo escenario. En otras palabras, rescatar la relevancia que tiene la estrategia para salir a la cancha y jugar el segundo tiempo (futuro).

La pregunta relevante para los directorios es entonces a qué equipo quieren pertenecer: al Liverpool o al Milan. Si quieren ganar la final, mi invitación es que aprovechen este entretiempo, se vayan a camarines y reflexionen sobre su rol y cómo quieren desempeñarse en este nuevo entorno.