Hace 10 años, Piero y Carlo Solari se acercaron a Patricia Matte con la idea de replicar el modelo de la SIP a gran escala. Los empresarios pondrían la gestión y la socióloga, el expertise educacional. Así nació Aptus, que asesora a más de 200 colegios vulnerables y que acaba de cerrar convenios con la universidad Relay, dedicada a la formación de profesores y directivos, y con la U. de los Andes para poner en práctica su metodología.

  • 19 julio, 2018

“Identifica el colegio con el peor puntaje, intégrate como asesor a tiempo completo, y en terreno aprendemos cómo transformarlo”. Al teléfono, Piero Solari (49), director ejecutivo del family office Megeve, fue director al grano con el ingeniero Rodrigo López, quien estaba doctorándose en educación en la U. de Pennsylvania. Así fue como lo invitó a sumarse a Aptus, la corporación sin fines de lucro dedicada a mejorar la educación en Chile que tres años antes había creado junto a su hermano Carlo, presidente de Falabella, y Patricia Matte, entonces presidenta de la Sociedad de Instrucción Primaria (SIP). Era 2012 y Solari buscaba un nuevo gerente general para su fundación.

López aceptó el reto. Con una cotona blanca aterrizó en un colegio público de La Florida que marcaba 180 puntos en el Simce en cuarto básico, el decimoquinto peor de los más de 10 mil establecimientos educacionales que existen en el país. Al poco andar, el colegio subió a 270 puntos y obtuvo la excelencia académica por el nivel de sus mejoras, de parte del Ministerio de Educación. Fue uno de varios que mejoraron tras el paso de Aptus por sus aulas.

Este año, la fundación cumplirá 10 años de operación. Ha trabajado con más de 1.500 colegios de Arica a Punta Arenas (cerca del 15% de los establecimientos del país); ha asesorado integralmente a más de 200 escuelas; ha capacitado a más de 33 mil profesores y directivos; y cada año más de 1,2 millones de pruebas creadas por Aptus son aplicadas en distintos establecimientos.

Piero Solari tenía claro que su apuesta sería en grande: “Cuando definimos nuestra misión, dijimos que no queríamos ser una boutique, sino tener gran escala. Porque además del impacto que buscamos, hay un tema de costos: mientras más crezcamos, podemos ofrecer los productos más baratos y así tener más alcance”.

Y Patricia Matte aportó con su visión: “Cuando recién comenzamos nuestra aventura juntos, yo le dije a Piero: Aptus va a tener que terminar dedicándose a formar profesores. Porque nosotros nos dábamos cuenta en la SIP de que cada día encontrábamos menos. Y los que nos llegaban, venían sin ninguna técnica de aula, independiente de la universidad en la que estudiaron. De hecho, los de mi universidad, la Católica, eran lejos los que mas teoría y menos aterrizaje tenían”.

Con un foco en lo práctico, pusieron manos a la obra. “Hay un tema de gestión de los establecimientos que es demasiado relevante. Y quizás el aporte más importante que puede hacer el mundo privado a lo público es eso: cómo gestionar desde el tiempo de los profesores, cómo los distribuyes, cómo ordenas a los alumnos. Y es un tema que ha estado muy ausente en la educación en Chile. No solo en la pública”, agrega Matte.

Con eso en mente, por estos días, Aptus acaba de cerrar dos convenios: a nivel internacional, con Relay Graduate School of Education, la universidad norteamericana que se dedica exclusivamente a capacitar profesores y equipos directivos con foco en la vulnerabilidad, y en Chile con la Universidad de los Andes, para poner en práctica el método Aptus en 20 alumnos de pedagogía básica.

La fábrica

Sentados en la biblioteca de la Escuela Arturo Toro Amor, en Independencia, uno de los 18 que tiene la red SIP, y donde actúa Aptus, cuentan que cuando Piero y Carlo Solari se reunieron con Patricia Matte por primera vez, la socióloga llegó con una carpeta llena de proyectos que necesitaban financiamiento. Pero los hermanos tenían otra idea en mente.

Marcados por la historia de su padre, Reinaldo –el único de los diez Solari Magnasco que se recibió de una carrera profesional, fruto de la educación en el sistema público–, y de su madre, Vicenta Donaggio –voluntaria en el hogar de ancianos Paz y Alegría, de las Misioneras de la Caridad en Batuco– los hermanos querían hacer un proyecto educacional a gran escala.

Durante su trabajo en Falabella, donde participó 14 años, Piero acompañó varias veces a su padre al programa Haciendo Escuela, que consistía en un aporte en infraestructura a distintos colegios. “Era bonito, se tomaban fotos, uno cortaba cintas, pero nadie influía necesariamente en la calidad del aprendizaje”, relata.

Fue a través de Aguas Araucanía –uno de los negocios del family office que empezaron a implementar un programa de rescate lector. El proyecto consistía en contratar a un profesor jubilado que les enseñara a leer y sumar a niños que estuvieran atrasados. “Ahí me di cuenta de que con algo tan simple le puedes cambiar el destino a una persona. No solo se requería infraestructura, sino gestión y conocimiento”, cuenta.

Con la idea de aportar lo mejor del mundo de la gestión, unido a expertos en educación, se acercaron a Patricia Matte. “Pensábamos que si uno sistematizaba un modelo exitoso como la SIP, ordenaba las mejores prácticas, la poníamos en formato de ingeniero, con buena gente, con buen material y lo replicábamos, la cosa iba a resultar. Pero nos dimos cuenta de que no era así”, dice Piero.

-La educación no funciona como una empresa…

-Piero: No era una fábrica de hacer un producto, esa es la verdad. El resultado depende mucho del entorno, de las distintas variables. En las empresas, si tú haces las cosas bien, normalmente se generan los resultados esperados.

-Patricia: Los únicos problemas que hemos tenido han sido los tiempos, porque en el ámbito educacional son un poco más lentos y a los ingenieros les ha costado entender esto. Pero lo han comprendido finalmente.

-Piero: Esto nos ha empujado a ser cada vez más creativos. Este enfoque viene del retail, de estar mirando qué está pasando con nuestros clientes: si la gente con que estamos trabajando en nuestras escuelas nos siguen comprando, año tras años continúan prefiriendo nuestros productos, significa que estamos haciendo las cosas bien.

-¿De qué dependen los resultados?

-Piero: Hay una serie de factores externos, pero uno de los principales es la disposición a cambiar. Hay temas culturales, que cuando uno no controla un colegio, que es el caso nuestro (trabajan con la red SIP, Astoreca, Belén Educa, Cree, Nocedal, Protectora de la Infancia, San Vicente de Paul y Ayelén), son muy difíciles de modificar. Cambiar la forma de operar les complica la vida, por eso requiere un convencimiento y una alineación desde el sostenedor del colegio a todo el equipo directivo.

De esta manera, Aptus comenzó un programa de formación de líderes e instruccionales. En el camino se dieron cuenta de que los profesores no sabían planificar una clase: entonces armaron una unidad dedicada a eso. Luego, de que necesitaban medir si los niños estaban aprendiendo: desarrollaron un área de evaluaciones. Después surgió la necesidad de capacitar a los docentes en las materias: crearon una Otec. Hasta que el modelo terminó en una asesoría integral.

Modelo gringo

Piero Solari reconoce que dedica la mitad de su tiempo a temas de filantropía. De ellos, Aptus es el proyecto al que asigna más horas. A fines del año pasado asumió como presidente del directorio, donde participan también Carlo, Sandro, su mujer Bárbara Etcheberry, Patricia Matte y otros siete representantes de la fundación Reinaldo Solari y la SIP.

En su nuevo rol, el mayor de los Solari está consciente de que uno de los déficits de la educación en Chile es la poca estandarización de los procesos. Hoy, para evaluar su impacto, Aptus mide distintas variables: la mejora en los resultados del Simce –donde los establecimientos asesorados que ellos intervienen subieron 25 puntos en promedio en matemáticas, mientras que el promedio nacional aumentó solo 3, y en lenguaje, 26 puntos, cuando el promedio subió 4–, además de evaluaciones propias que aplican de kínder a cuarto medio en lenguaje, matemáticas, ciencias naturales y sociales.

También trabajan con variables “blandas”, por ejemplo, cuánto demora el último profesor en empezar una clase después de que termina el recreo. Según sus cálculos, si se pierden cinco minutos por clase, equivale a casi un mes al año.

“En un año uno puede ver que un colegio cambia radicalmente en materia de procesos y de orden”, señala Rodrigo López, gerente de Aptus. “La mejora del aprendizaje, de dos a cuatro años. La variable crítica es quien lidera la organización. Si el equipo directivo no está abierto a implementar, da lo mismo lo que hagamos: desde afuera no se puede arreglar un colegio”, agrega.

Por esa razón, la corporación decidió acercarse a las redes de colegios charter –similares a particulares subvencionados– de extrema vulnerabilidad en Estados Unidos, donde el 100% de sus alumnos entra a la universidad. Se trata de Uncommon schools, Kipp, y Achievement First, que se agrupan en Relay Graduate School of Education para la formación de sus profesores. Ellos, como “buenos gringos”, dicen, tienen estandarizados todos los procesos. (Ver recuadro)

Algo parecido están haciendo con la Universidad de los Andes. “Es importante aterrizar qué hace primero el profesor cuando llega al colegio, qué hace después, cómo hace que los 42 alumnos estén escuchando, cómo tiene que moverse. Las filas, por ejemplo, son muy relevantes, porque hacen que los niños entren ya apaciguados a la sala de clases. Todo esto no estaba escrito, ni documentada”, agrega la socióloga.

-¿Se han reunido con el ministro Gerardo Varela para poner estos temas en la agenda?

-Piero: No. La SIP, bastante, pero nosotros no somos una red de colegios. Te diría que con lo que hemos aprendido hoy, estamos en mejor pie para empezar a participar en la discusión pública, sobre todo en el trabajo de directivos y profesores. Ahí viene nuestra mentalidad más de empresarios: de veamos, midamos, tengamos resultados y después hablemos.

Cambios en la cancha

Para financiarse, la fundación –donde trabajan 90 personas de manera permanente– cobra por sus servicios, ya sea a los sostenedores, el municipio, o ahora los Servicios Locales de Educación Pública que establece la nueva ley. Pero en el caso de proyectos específicos opera con donaciones privadas: la familia Briones y la fundación Emejota Jotacé, de Jaime Claro, son los más activos.

“Lo que ha pasado en estos años es que cambian el currículum, cambian las reglas del juego. Han ido moviendo la cancha. Esto está lejos de ser una industria estable o tranquila”, dice Solari.
Patricia cuenta que cuando crearon la fundación había una actitud de sospecha hacia el proyecto. “Por un tema ideológico desconfiaban que esto era un negocio, una cosa empresarial que olía raro”, dice. “Lo que ha sido impresionante es que en los momentos más difíciles, cuando hemos dicho ahora sí que se nos viene duro, ha habido una cantidad de gente que ha seguido solicitando nuestros servicios”, agrega.

-¿Cuáles han sido esos momentos?

-Patricia: Los cambios legislativos, de gobierno. Yo fui súper pesimista cuando vinieron los cambios en las leyes, la de inclusión, la de aseguramiento de la calidad, una detrás de la otra. Y en educación esto produce mucho inmovilismo. Entonces pensé: “No nos van a pedir que les prestemos servicios cuando no saben si van a seguir siendo sostenedores de los colegios, porque va a cambiar el sistema”. Incluso pensé que muchos privados se iban a descorazonar y se iban a ir. Y eso no fue así. Rompimos la inercia y seguimos aumentando el número de personas que nos demandan servicios, porque los consideran indispensables. Durante el gobierno anterior, que ideológicamente nos debería haber mirado con sospecha, nos consolidamos. Incluso, en el Ministerio se comentaba que éramos la mejor Asociación Técnica Educativa (ATE).

-A su juicio, ¿dónde debiera poner énfasis el gobierno en materia educacional?

-Piero: El foco y el déficit es la calidad.

-Patricia: La gran “desgracia” de la educación es que los tiempos políticos son muy diferentes a los tiempos educacionales, que son de largo aliento. Por eso el tema de este acuerdo de desburocratización (plan Todos al Aula que anunció recientemente el Ministerio de Educación) debiera ser el primer paso de un acuerdo transversal. El segundo debiera ser ponernos de acuerdo en qué vamos a hacer con preescolar en los próximos 10 años: no hay las suficientes parvularias, las que hay no están bien preparadas, y sabemos que lo relevante en educación pasa antes de los 7 años del niño. Estaba leyendo las declaraciones de Mario Waissbluth –que está bastante más cuerdo– y una de las cosas a las que le ha puesto énfasis es por qué pensamos que va a dismunir la violencia, los asaltos, los asesinatos, si sabemos que un 70% de los niños son sometidos a golpes, o no tienen una familia permanente… Por eso en el acuerdo del Sename, Educación 2020 está metido. Ahí hay una tarea gigantesca.

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Patricia Matte: “No sirvo para ser ministra”

-¿Qué opina de la gestión del ministro Gerardo Varela?

-Al ministro Varela le tocó un trabajo complejo, con leyes donde no tuvo nada que ver en la elaboración y que quedaron sin reglamentacion y que hay que hacerlas funcionar, hacerles el reglamento, ver que salgan bien. Su gran desafío va a ser implementar leyes que a lo mejor él habría hecho diferente.

-¿Cree que era el mejor candidato, o hubiese sido mejor una persona del mundo de la educación?

-Todos los que estamos en el mundo de la educación estamos metidos muy en la cosa chica. Y él tiene un subsecretario que conoce hasta la coma y los puntos de cada ley. Entonces, la complementación entre los dos es muy importante, porque el ministro puede mirar el mono, todo el diseño desde arriba. Ha tenido la humildad de preguntar harto.

-¿Le ha pedido alguna asesoría puntual?

-Como SIP me he juntado varias veces con él, y como persona individual también.

-¿Le han ofrecido ser ministra?

-Gracias a Dios, no.

-¿O nunca ha querido serlo?

-Yo no habría querido porque no sirvo para eso. Me gusta la cosa pública, pero desde afuera, el Ministerio te come completo. Ministros amigos míos me han dicho “yo tenía este plan que era recorrer el país, hablar con todos los profesores, y lo que he terminado haciendo es luchar con lo que sucede en el Ministerio, con el sindicato de los empleados administrativos, con el colegio de profesores, etc., y no he podido hablar con ningún profesor real”. Es una tarea compleja.

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En qué consiste la alianza

El modelo de las escuelas charter de Estados Unidos llamó la atención de los directores de Aptus. “Cuando viajas, ves estos colegios que están en sectores pobres, la disciplina, el orden, lo que saben, la actitud. Porque estos niños pueden manejar el conocimiento, pero si no tienen personalidad, si no saben hablar, no sirve de nada. Hay una formación de carácter relevante”, cuenta Piero Solari.

Uncommon, Kipp y Achievement First, después de competir durante años por tener a los mejores profesores en Nueva York, decidieron unirse para formar docentes que tuvieran clara su metodología. Así crearon Relay Graduate School of Education. Hoy, la universidad tiene 14 campus en Estados Unidos.

Sunita Arora, representante de Relay, explica que la alianza con Aptus tiene tres grandes focos: la formación de profesores, formación de directivos y un programa para la enseñanza del lenguaje español. Esto se suma a alianzas previas con Uncommon Schools para la traducción de cinco libros sobre cómo enseñar.