El célebre chef habla por primera vez sobre la crisis que enfrenta en un año de despidos, cierre de restaurantes y críticas públicas.

  • 13 septiembre, 2018

Por Mark Edmonds, Financial Times

Traducción por Antonia Santibáñez B.

Era una agradable tarde en septiembre pasado. Jamie Trevor Oliver, miembro de La Excelentísima Orden del Imperio Británico, chef multimillonario y filántropo, estaba filmando un episodio de su programa de Canal 4 Friday Night Feast con la actriz Liv Tyler. En el poco hollywoodense escenario de Southend Pier, en Essex, la invitada estrella de Oliver comenzaba a mostrarle cómo cocina su plato insigne, dumplings de camarones, cuando sonó su celular. 

Era una llamada incómoda y por primera vez el chef dejó de lado esa cordialidad juvenil que lo ha respaldado desde que lanzó su carrera televisiva como The Naked Chef, en 1999. Oliver le ordenó a su equipo que dejara de filmar. 

El mensaje de la persona al otro lado del teléfono fue brutal y al hueso. La cadena de restaurantes de Oliver, Jamie’s Italian, que expandió agresivamente desde una sola sucursal en Oxford de 2008 a 43 restaurantes para fines de 2016, estaba en serios problemas, tambaleando al borde de la bancarrota. 

“Simplemente nos quedamos sin caja”, recuerda Jamie nueve meses después, mientras nos sentamos en un sofá vintage en sus oficinas centrales al norte de Londres. “Y no nos lo esperábamos. Eso es simplemente anormal, en cualquier negocio. Tienes reuniones trimestrales. Tienes reuniones con la junta directiva. La gente que se supone que debe administrar esas cosas debería hacer su trabajo”. Un sorprendente tono mordaz en su voz sugiere que alguien lo defraudó y que eso no lo dejó muy contento. 

A Oliver no le quedó otra opción que indicarles a sus ejecutivos bancarios que le inyectaran a los restaurantes 7,5 millones de euros de sus propios ahorros. Otros 5,2 millones de euros seguirían en el transcurso de los próximos meses. Y aunque el año pasado se dijo que la fortuna de Oliver era alrededor de 150 millones de euros, de todas formas, 12,7 millones de euros no es una cantidad de dinero que uno deja escurrir por detrás del sillón, sea este vintage o no.

“Tuve dos horas para ponerles dinero y salvarlos, o todo el asunto se hubiera ido a la mierda al día siguiente”, continúa. “Fue así de malo y así de dramático”, agrega. 

Para Oliver, ahora de 43 años, el año pasado resultó excepcionalmente doloroso. Fue forzado a cerrar doce restaurantes y a despedir a cientos de personas: su compañía atravesó una crisis y tuvo que aguantar las salvajes críticas de la prensa, en particular sobre la controvertida decisión de apoyar a su cuñado Paul Hunt, a quien designó como chef ejecutivo del Grupo Jamie Oliver en 2014. 

El chef no da muchas entrevistas en profundidad, especialmente cuando el tema que se tratará podría ser percibido como “un problema”, sin embargo, es conmovedoramente honesto en nuestra conversación sobre los fracasos de su grupo. Esta es la primera vez que habla en extenso acerca de los problemas de su negocio. Calcula que durante el transcurso de su carrera ha arruinado cerca del 40% de sus emprendimientos, pero ¿qué resultó tan catastróficamente mal con sus restaurantes? Y ¿qué significa esto para los negocios de Oliver en el futuro?

“Honestamente no sé (qué pasó)”, admite. “Todavía estamos intentando que funcione, pero creo que la gerencia que tuvimos en terreno estaba tratando de controlar lo que llamarían la tormenta perfecta: rentas, impuestos, la crisis de los establecimientos comerciales, el valor de los alimentos, el Brexit, el aumento del sueldo mínimo. Estaban pasando muchas cosas”, dice.

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El imperio de Oliver lleva más de 20 años en desarrollo. Después de dejar el colegio con solo un certificado general de educación secundaria, comenzó a trabajar como lavaplatos en el pub de sus padres en el noroeste de Essex. Luego partió al restaurante del chef italiano Antonio Carluccio, antes de trasladarse al The River Café, Hammersmith, donde, en 1997, fue descubierto por un equipo de televisión que andaba de visita. En dos años, su primer programa en televisión, The Naked Chef, el que incluía a un emocionado Oliver andando por todas partes en un scooter y luciéndose en la cocina, lo convirtió en una estrella. Su cotidianidad, su contagioso entusiasmo y su distintivo dialecto de Essex rápidamente lo distinguieron. Y el dinero vino por montones. 

Hoy, Oliver sigue siendo el chef británico de TV más exitoso de todos los tiempos. Con ventas de más de 40 millones de libros, es el autor de no ficción de UK con más bestsellers. Pero así como su notoriedad ha incrementado, también lo han hecho las críticas: su campaña contra la obesidad fue catalogada como “antipobres” y “gordofóbica”, mientras que recientemente, fue acusado de “apropiación cultural” por comercializar una nueva línea de “jerk rice” (un plato jamaicano). 

Al mismo tiempo que sus negocios y marca sufren uno de sus momentos más difíciles, Oliver de alguna forma se las arregla para lograr hacer actos de malabarismo, cada vez más complejos. Muchas mañanas viaja desde su casa de nueve millones de euros en Highgate, al norte de Londres, a sus oficinas centrales en Holloway, en la scooter azul original que usó en su primer programa The Naked Chef. Frecuentemente, llega a la oficina cerca de las 5.30 am y no se va hasta después de las 9 pm. Aquí trabajan más de cien personas, probando recetas, armando programas para TV e internet, publicando recetas y haciendo campaña para políticas públicas en materia de alimentación. 

En la entrada de la oficina, te recibe una cocina de escala industrial que diseñó él mismo y que es usada para probar recetas y para cocinar las comidas para el staff; todas gratis para ellos. También hay masajes disponibles para los empleados, con un valor subsidiado de 10 euros la media hora. En cada nivel, el negocio lleva el visto bueno de Oliver: una antigua tabla de cortar de cobre del pub de su padre se sitúa en una esquina. En una pared, un mural gigante que lleva la frase “Big Love” se erige imponentemente sobre las acciones del día a día. Oliver firma todas sus cartas (incluyendo esas al primer ministro sobre sus campañas) con esa frase. 

Apuntando a una fotografía en otra pared, de él con las estrellas de Hollywood, Brad Pitt y Jennifer Aniston, Oliver me cuenta la historia de cómo, en 2003, Aniston lo contactó para preguntarle si le gustaría cocinar para la cena de cumpleaños número 40 de Pitt. “Normalmente no hago actividades privadas de cocina pagadas, pero ella era aficionada de Fifteen (el restaurante que Oliver armó en 2002 para darles a jóvenes desfavorecidos un comienzo en el catering) y le ofreció a la fundación una gran donación. Así que me subí al avión con dos aprendices del restaurante. Ellos nunca habían volado antes, y mucho menos en primera clase. En cuanto se subieron al avión, se recostaron y se pusieron pijama. Tampoco habían cocinado para estrellas de Hollywood, pero hicieron un gran trabajo”, recuerda. 

Este cuento es revelador: a pesar de su éxito, a Oliver aún le divierte, quizás hasta le sorprende, el alcance de su fama mundial. “Crecí en un pub, y mis amigos del colegio eran gitanos e hijos de obreros”, me relata.

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Cuando Oliver empezó Jamie’s Italian, en 2008, este también tuvo un estilo distintivo. Él y sus chefs hicieron algo importante al combinar ingredientes exclusivos –un sello característico de su estilo– y otros orgánicos básicos como la leche, la mantequilla y el aceite de oliva. También introdujo nuevas tendencias en ingredientes, como la burrata y los embutidos nduja, que descubrió en sus viajes a Italia. 

Incluso los críticos más difíciles de complacer estaban impresionados. Giles Coren, reseñando el restaurante de Oliver en Oxford para The Times, escribió: “Este lugar está muy por delante de cualquier cadena italiana en la que puedo pensar”. 

Oliver mira hacia atrás orgulloso del efecto que tuvieron sus cadenas en el sector cuando empezó. “Fue una disrupción masiva. Cambiamos el panorama completamente. La historia de nuestros primeros seis años fue increíble. La cultura que construimos era fenomenal. La teníamos, y ahora se la han llevado”, dice. 

Al dinero que Oliver transfirió de su propio bolsillo para salvar la cadena, se le sumó un total de 37 millones de euros en préstamos del HSBC y subsidios de otras compañías del Grupo Jamie Oliver, entre ellas Jamie Oliver Holdings, responsable de sus publicaciones y sus producciones en medios de comunicación. Las deudas declaradas por el grupo de restaurantes ascendieron a  71,5 millones de euros en total. 

Para contener la salida del flujo de caja fuera del grupo, Oliver y la junta directiva optaron por un arreglo voluntario que involucró cerrar restaurantes y perder un total de 600 puestos de trabajo. El chef sostiene que no tuvo más opción que reestructurar para salvar a los 1.600 empleados que quedaban. 

En febrero también fue forzado a cerrar un arreglo de insolvencia que lo dejó mantener uno de sus dos restaurantes de carnes a las brasas. A la marca The City se le permitió continuar abierta bajo una nueva compañía, One New Change, lo que significó que no sería responsable de las impresionantes deudas de los restaurantes. El acuerdo implicó que varios pequeños proveedores quedaran inicialmente sin remuneración, incitando más publicidad anti-Oliver. “Indignante”, tuiteó el escritor de comida y presentador Jay Rayner. El grupo ahora insiste en que cualquier persona que haya quedado sin pago desde entonces ha sido remunerada.

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El grupo de restaurantes de Oliver no es el único en problemas. En julio, los restaurantes de carnes Gaucho fueron embargados y se perdieron 540 puestos de trabajo. También la cadena de hamburguesas Byron, la italiana Strada y el Casual Dining Group, que posee una serie de marcas, enfrentan crisis. Will Wright, del equipo de reestructuración de KPMG, cree que los problemas podrían extenderse, al menos en el futuro inmediato. Hace una década, había muchas menos cadenas con las que competir y tampoco había aplicaciones de delivery a domicilio. “El mercado está simplemente atestado. Hay mucha competencia y precios de mercado, rentas y otros costos, especialmente laborales, con esto del nuevo sueldo mínimo, que han incrementado los costos. La libra se ha devaluado, haciendo las importaciones más caras. Además, con la prisa de expandirse, muchos de los lugares que han sido escogidos son, digámoslo, poco óptimos”, dice. 

Alix Partners, la consultora que administra el arreglo voluntario de la firma de Jamie Oliver, lo dijo sin tapujos: la firma había estado “invirtiendo en nuevas localidades que son simplemente inapropiadas”. 

En ese entonces, el viejo socio de negocios de Oliver, Simon Blagden, era el director ejecutivo del grupo de restaurantes, y Paul Hunt era la cabeza de toda la compañía. Blagden dejó el cargo en octubre de 2017. Su reemplazante fue Jon Knight, quien solía administrar las operaciones internacionales de Oliver y que es un exejecutivo de Marks and Spencer. Ahora, Knight le prometió a Oliver que dentro de cuatro años le “devolverá el valor” a la compañía. Eso significa más ganancias y no más deudas. Según Oliver, recuperará su propio dinero de vuelta, “o al menos la mayor cantidad”. 

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Los cuestionamientos más serios se han levantado sobre la administración de la compañía. En la prensa, varios críticos –todos anónimos– sugirieron que muchos de los problemas se debían a las malas decisiones tomadas por Paul Hunt, el director ejecutivo del grupo. Y también sostuvieron que había un ambiente tóxico en las oficinas centrales de Oliver, junto a un preocupante éxodo de ejecutivos clave. 

Oliver fue rápido para defender a su cuñado en redes sociales. “Conozco a Paul hace años”, tuiteó, “tanto como un cuñado leal y un amoroso padre, como también como un director ejecutivo fuerte y capaz, a quien le encargué reestructurar el negocio”. 

Cuando Hunt llegó, en 2014, solo en la gerencia una docena de empleados y ejecutivos perdieron sus trabajos. Algunos fueron despedidos, otros se fueron por cuenta propia. Como parte de sus indemnizaciones por despidos, se esperaba que muchos firmaran acuerdos de confidencialidad. Eso podría explicar la negativa de varios de los críticos de Hunt a declarar on the record. 

Hunt, quien está casado con la hermana de Oliver, Anna-Marie, es una figura controvertida. Tuvo una larga carrera en el City, se viste elegante y tiene la actitud de un cautivante hombre de negocios. Raramente da entrevistas, pero accedió a hablar con FT en las oficinas centrales de Holloway, donde tiene el único despacho privado en la construcción, estilo planta libre. Incluso Jamie, presidente del grupo, utiliza los espacios compartidos.

Hunt, de 55 años, es obstinado sobre la reestructuración que se llevó a cabo después de su llegada. “Yo quería cambiar el modelo, Jamie quería cambiar el modelo. Tuvimos 38 negocios diferentes en los que estábamos involucrados, desde agencias de talentos, estudios de diseño gráfico, a restaurantes. Necesitábamos lograr que el negocio fuera sobre Jamie de nuevo”, dice. 

El proceso, dice Hunt, fue doloroso para todos. Ambos, Hunt como Oliver, culpan a los bad leavers (personas que se van mal de sus trabajos) por las denuncias que surgieron en la prensa sobre el estilo gerencial de bullying de Hunt. “Esas acusaciones fueron viles, vengativas, despiadadas e infundadas”, dice el ejecutivo. 

Quizás era inevitable que la enérgica reestructuración de Hunt no se ganara la simpatía de todos en la compañía, especialmente la de aquellos directamente afectados; pero su historial como hombre de negocios, y por consiguiente su aptitud como director ejecutivo de una gran compañía, también quedaron bajo escrutinio. En los 90, Hunt era uno de los agentes principales en el London International Financial Futures and Options Exchange (Liffe), trabajando para la sucursal de Londres de la controvertida compañía estadounidense Refco, la que eventualmente fracasaría envuelta en confusos cargos criminales.

En 1999, mientras Oliver se hacía exitoso con The Naked Chef, Hunt, junto a otros tres corredores de Refco, fue encontrado culpable por el panel de arbitraje de Liffe por uso de información privilegiada. Fue multado con 60.000 euros e inhabilitado de Liffe por un año.

Phillip R. Bennett, director de Refco en EE.UU., recibió en 2008 una sentencia federal de 16 años por fraude, luego de que se declarara culpable de ocultar una deuda insolvente por 400 millones de dólares.

¿Fue Refco poco confiable? “No sé si era una compañía deshonesta”, replica Hunt. “Ciertamente, esto no fue en Londres. Tenía una reputación de ser agresiva y sacar el mejor talento de otras empresas, comprándolas. Se construyó a sí misma muy rápido”. En relación con su propia inhabilitación, Hunt declara haber sido tratado injustamente y encontrado culpable solo por un tecnicismo. “Nos acusaron de violar una ley de intercambio, pero nuestros asesores nos dijeron que no lo estábamos haciendo”, dice. 

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Oliver claramente no está preocupado por el expediente judicial de su cuñado. Insiste en reafirmar que haber escogido a Hunt para ser el director ejecutivo fue la decisión correcta. Pero, ¿acaso traer a un familiar para hacerse cargo de un negocio no está siempre lleno de peligros? Gordon Ramsay, el famoso chef rival, terminó con su suegro en prisión luego de una extensa disputa sobre la administración de sus restaurantes. Por primera y única vez, Oliver parece molesto e incómodo, incluso un poco a la defensiva. 

“¿Sabes por qué lo escogí? Porque puede ser muchas cosas. Pero es honesto y justo. Confío en él absolutamente. Su trabajo era venir y arreglarlo todo. Ha hecho el trabajo más difícil y el más fabuloso. No lo digo porque sea mi cuñado, lo digo porque es un hecho”. 

Entonces, ¿cuánto tiempo le queda? “Mira, Paul dejará el cargo en el momento correcto. Pero hay momentos en los que necesitas a la familia y la confianza profunda que ella te brinda. En la clase de juego en el que estamos –ya sea restaurantes, televisión, medios– siempre está el riesgo de pérdidas. Cuando hay plata y efectivo y cosas siendo robadas, si no son los clientes robando objetos en los baños –y servilletas–, es el personal llevándose ingredientes y botellas de vino. Hay tantas pérdidas en todas partes que se vuelve normal y aceptable. Cuando realmente tratas de administrar negocios respetables, a un precio relativamente bueno, a veces tienes que traer a la familia”, replica.

A lo largo de nuestra conversación, Oliver es honesto, encantador y muy simpático: es fácil darse cuenta cómo y por qué se volvió una personalidad de TV tan convincente. Admite que varios de los problemas de la cadena se debieron a la expansión desmedida, pero también sugiere que algunos de sus fracasos comerciales fueron el resultado de sus intentos de adelantarse a las tendencias. “Habitualmente hay una desventaja en ser pionero. En el futuro, quizás gaste más tiempo llegando segundo, pero llegando de manera correcta”, dice. 

Oliver es, claramente, muy querido por todos en la empresa. Pero, al darse vueltas por la oficina, queda claro que esto también tiene sus consecuencias. Mientras se muestra lleno de energía, tiene una tendencia a desviar las preguntas, lo que más que buscar entorpecer la conversación responde a la presión abrumadora que tiene sobre sus hombros: los problemas en la empresa, sus campañas y los incesantes planes de expansión. Su vida está aún más complicada por el hecho de que él y su mujer, Jools, tienen cinco hijos. Jamie insiste en que todavía trata de ir a dejarlos al colegio tanto como puede. 

Como resultado de la reestructuración de Hunt, Oliver redujo sus negocios ahora a cuatro pilares clave: medios y publicaciones (en 2017, el lado mediático de su negocio tuvo ingresos por 30 millones de euros, con una ganancia sin contar impuestos de 5,4 millones de euros); derechos y patrocinios (lo que en 2017 le dieron aún más ganancias: 7,3 millones de euros, e ingresos por 10 millones de euros); restaurantes; y filantropía, esta última muy importante para Jamie.

Con su primer proyecto, Fifteen, quería entrenar a jóvenes “desfavorecidos” para que pudieran optar a trabajos decentes y aprender un oficio. Esta actividad sigue demandando no solo tiempo, sino que muchos recursos. Pero, aunque el restaurante Fifteen continúa abierto, el proyecto de aprendices se redujo. Fifteen Cornwall en Newquay todavía recluta a jóvenes desfavorecidos, pero las operaciones en Londres simplemente le estaban costando al grupo demasiado dinero –cerca de un millón de euros al año– y un esquema de aprendices menos ambicioso fue organizado en la cadena de restaurantes. 

Su mayor proyecto actual es la lucha contra la obesidad infantil, para el cual trabajó de cerca con el gobierno y colaboró con miembros del Parlamento en una estrategia. En el camino, fue ridiculizado por la prensa sensacionalista por ser un “hipócrita”, al vender hamburguesas y muffins ultra calóricos en sus propios restaurantes.

Suena comprensiblemente frustrado, pero no tiene intenciones de rendirse. Está contento con las propuestas estratégicas: mayor etiquetado para calorías, prohibición de dulces en las cajas registradoras y restricciones en las ventas de bebidas energéticas en menores de 16 años. El llamado impuesto al azúcar también fue una plataforma clave de su pensamiento. Considera que la campaña es parcialmente exitosa. 

Los restaurantes son un asunto aparte. Los próximos resultados del grupo están previstos para septiembre y nadie en la compañía está esperando un regreso inmediato de las ganancias. Le pregunto a Oliver por qué sigue preocupándose: ¿vale la pena todo este mal rato, cuando perfectamente podría apegarse a sus proyectos en televisión, publicaciones y patrocinio?

“Es en lo que crecí. Realmente me importan”, dice. “Y es un cóctel que te tiene que salir bien. Lo que he tratado de demostrar es que puedes vender platos decentes a precios de mercados medianos. Con Jamie’s Italian, llegamos a mitad de camino y luego todo se perdió. Pero ahora estoy un poco más confiado. Estamos empezando a ver un poco de luz en un año muy oscuro”.