Integrantes Grupo: María Eliana Arntz, directora ejecutiva, Casa de la Paz Carlos Catalán, académico Universidad Adolfo Ibáñez y FLACSO Cristián Echeverría, académico Universidad del Desarrollo Álvaro García, socio Strategica Enrique Guzmán, gerente de Sostenibilidad, LATAM Airlines Daniel Johnson, gerente de Desarrollo, Corpesca Ignacio Larraechea, gerente general, Acción RSE Bernardita Ruffinelli, bloguera y standupera Juan Pablo […]

  • 15 octubre, 2015

grandes-empresas

Integrantes Grupo:
María Eliana Arntz, directora ejecutiva, Casa de la Paz
Carlos Catalán, académico Universidad Adolfo Ibáñez y FLACSO
Cristián Echeverría, académico Universidad del Desarrollo
Álvaro García, socio Strategica
Enrique Guzmán, gerente de Sostenibilidad, LATAM Airlines
Daniel Johnson, gerente de Desarrollo, Corpesca
Ignacio Larraechea, gerente general, Acción RSE
Bernardita Ruffinelli, bloguera y standupera
Juan Pablo Schaeffer, gerente División Desarrollo Sustentable, Colbún
Bernardita Varas, gerente Sustentabilidad y Creación Valor Compartido, Nestlé
Francisca Lavín, coordinadora, socia de Pimiento Rojo

El diagnóstico

En cuatro años, la confianza de la ciudadanía en las empresas privadas cayó de 31% a 12% según la encuesta CEP, sólo por encima de la desprestigiada clase política. Variados analistas sitúan en el episodio Barrancones y el “cambio de las reglas de juego” de la institucionalidad ambiental, el origen de la acelerada pérdida de conexión de las empresas con la población y los territorios donde operan. Otros especialistas opinan que éste es un proceso de larga data, que cristalizó en 2011 con el potente discurso del movimiento estudiantil en contra del lucro y que obedece a las enormes inequidades en el acceso y manejo del poder en la sociedad chilena.

La administración de las grandes empresas se encontró con un cambio de escenario brutal que la dejó “pasmada”, en muchos casos hasta ahora, porque las claves de resolución de conflictos del pasado ya no operan en el escenario actual.

Una de sus manifestaciones más evidentes fue en el caso de la licencia social para invertir y operar. Hoy, contar una RCA aprobada vale muy poco si al frente se tiene a la comunidad en contra de un proyecto.

La actividad de las empresas ha perdido valor para las comunidades que supuestamente se benefician de ellas. Adicionalmente, el ambiente de “crispación social” ha conducido a que diversos grupos de partes interesadas puedan confluir en acciones organizadas ante un enemigo común, pero que superada la amenaza, no es posible “institucionalizar” esos grupos de referencia para interlocuciones de largo plazo con las empresas.

 

¿Por qué esa desconexión?

Uno de los argumentos más coincidentes en este caso tiene que ver con el hecho de que la tributación de las ganancias y operación de las empresas no queda en los territorios donde la renta se genera, sino en sus casas matrices. Pero no toda la responsabilidad puede ser atribuida a ese elemento. Existió bastante consenso entre nuestros participantes del poco valor que se le ha dado en las administraciones privadas al diálogo abierto; al escaso reconocimiento de la legitimidad de las protestas de la comunidad; a la falta de escucha de la opinión incluso de sus propios “embajadores” en la comunidad, como son los propios empleados y colaboradores. Se menciona no sólo una suerte de ceguera cognitiva de los principales ejecutivos, sino también a una forma de trato clasista, amparada muchas veces en los tecnicismos del lenguaje financiero.

Hay diagnósticos que hablan de una responsabilidad importante de los directorios en la situación anterior, producto del esquema de incentivos que han diseñado para la administración de las empresas, el cual está centrado en los resultados financieros trimestrales y no en la generación de valor de largo plazo. Eso sí, hay coincidencia en que la generación de recambio en los directorios está marcando la diferencia entre buenas y malas decisiones en este ámbito.

Se menciona que hoy muchas empresas caen en la trampa de contar con CEO especializados en un limitado campo de dimensiones de la gestión, y que “desprecian” el resto, porque no tienen una conexión directa con los resultados de corto plazo, que es donde está puesto el accountability de su gestión. Una manifestación indirecta de esto se da en dos casos de la gestión de asuntos públicos y de sustentabilidad corporativa: tenemos a gerentes de estas áreas que “no deben traer problemas” al CEO, lo que determina incubaciones de conflictos sociales y ambientales que están fuera del radar de aquél y del directorio, y que sólo son conocidos cuando estallan en forma pública.

Por otra parte, persiste la práctica de gestionar a través de operadores políticos la búsqueda de la licencia social. Y se ha comprobado que la influencia de los políticos está sobrevalorada en estas instancias.

[box num=”1″]

En este aprendizaje, también ha permeado una cierta forma de pudor respecto al fantasma del lucro: no ser transparente en las motivaciones hace que la comunidad que enfrentan sospeche que hay elementos ocultos en la información entregada y, por ende, fuerce sus posiciones suponiendo que debe compensar ex ante por costos que se le infringirán y que no son conocidos en ese momento.

 

Propuestas

Muy pocas de las empresas consultadas conocen los planes de desarrollo regional en las zonas donde ellas operan. Estas iniciativas son ampliamente consultivas y permitirían “institucionalizar” el diálogo de las empresas acerca del futuro de la región con el complejo entramado del sector público y la sociedad civil.

De todas formas, nuestros integrantes valorizan ampliamente el trabajo asociativo para iniciativas de alto impacto territorial. Aun con los problemas que tuvieron, las experiencias de los PRES Constitución y Calama Plus, muestran que: las empresas pueden ser tremendamente efectivas interactuando con otras de distinto giro; que están habituadas a sacar adelante proyectos complejos que requieren numerosas interacciones con diversos profesionales/unidades (en este caso organizaciones) y que se produce un gran efecto de “galvanización interna” entre los colaboradores cuando su empresa acomete desafíos importantes que representan bienestar a la comunidad.

A un nivel más sencillo, encuentra amplia acogida la idea de potenciar la “capilaridad” de las empresas en el medio donde están insertas, a través de un reconocimiento en sus sistemas de incentivos a los propios empleados que actúen como “embajadores” en el ecosistema social.

En la misma línea, la profesionalización al mejor nivel de las áreas de asuntos corporativos y sustentabilidad, debiera ir acompañado al menos de: a) esquemas de accountability que hagan responsables a los ejecutivos de las áreas en las empresas directamente involucrados con los impactos sociales y ambientales generados; b) migración de esquemas de trabajo basados en la interacción con operadores políticos a otros donde existe relación directa de la administración de la empresa con los actores sociales relevantes; y c) favorecer esquemas de escucha e interacción permanente con la comunidad, particularmente aquélla que no forma parte de las mismas “tribus” a las que pertenecen los ejecutivos de las empresas, de manera de generar credibilidad al diálogo –que no ocurra sólo cuando quiero algo–, respeto a la diversidad y aprendizaje respecto a que los conflictos son inevitables: es la forma en cómo se resuelven lo que marca la diferencia.

Existe confianza en que las nuevas directrices de gobierno corporativo podrían ayudar a las empresas a desenvolverse mejor en este nuevo escenario. La lógica de pasar de preocuparse del interés de los shareholders al de los stakeholders requiere competencias nuevas, relevar estos temas a nivel estratégico de forma permanente y disponibilizar recursos adecuados al tamaño de los desafíos que se enfrentan. •••

__________________________________________________

Marcela Angulo. “Las grandes empresas están llamadas a dar el ejemplo de cómo se puede construir un vínculo virtuoso con los territorios y las comunidades, dedicando los recursos, el tiempo y equipos profesionales para participar en los procesos de construcción de la visión y modelo de desarrollo que esas comunidades sueñan, y manteniendo en el tiempo un legítimo compromiso por contribuir a lograrlo”.

María Elena Arntz. “Decir que éste es un nuevo escenario, es no entender que éste es un proceso de larga data, probablemente de mediados de los 90, y que explota por las enormes inequidades que la gente percibe hoy de forma más evidente. Lo que es nuevo es el agotamiento del modelo de intervención con el territorio a base de operadores políticos”.

Carlos Catalán. “El tema comunitario en Chile es una de las grandes transformaciones y no hemos puesto atención en las debilidades de esta comunidad civil emergente. No hay masa crítica para el debate de acción, no permea, cuando se disuelve el ‘enemigo común’, no se sostiene la unidad en las demandas de este grupo”.

Cristián Echeverría. “Los estudios de casos son concluyentes en el potencial que tiene el CEO para transformar a las empresas. Estamos en un contexto histórico dominado por los acontecimientos del año 73, a partir de cuando se alzó lo privado casi como un valor en sí mismo y se olvidaron las interrelaciones que hace virtuosa a la iniciativa individual”.

Álvaro García. “Reencantar a la ciudadanía en un escenario de desconfianza generalizado, requiere darle un mayor protagonismo a ella. En esta coyuntura, cómo se construye e implementa la agenda, es tan importante como su contenido. Sin embargo, aunque tenemos nociones de cuál debe ser el contenido, tenemos poca atención y nula experiencia en cómo hacer la participación”.

Enrique Guzmán. “Mi esperanza radica en lo que pueda hacer un actor que ha estado consistentemente ausente, y que es el que puede producir un cambio significativo al interior de las empresas: los fondos de pensiones, en la búsqueda de inversiones que renten adecuadamente en el largo plazo. Para ello, es precondición que las empresas sepan cómo insertarse en el medio donde se desarrollan”.

Daniel Johnson. “Para reconstruir la confianza es necesario establecer un nuevo marco ético en cada compañía, que vuelva a poner el foco en los clientes y en el aporte a la comunidad, fortaleciendo los sistemas de gobierno corporativo y definiendo de manera estricta las prácticas aceptadas”.

Ignacio Larraechea. “Las empresas deben resolver la zancadilla que se autoinfligen cuando los procesos de diálogo que establecen sus unidades regionales son completamente obviados por la administración superior. Los procesos de diálogo con la comunidad deben originarse antes de que los conflictos aparezcan, porque si no, se perciben como meramente utilitaristas”.

Bernadita Ruffinelli. “A pesar de los esfuerzos de los últimos años, todavía la gente de las empresas tiene ceguera cognitiva y escucha lo que quiere oír. En esto, y atentando contra mi propia postura liberal en la vida, pienso que hay que forzar ciertas obligaciones prodiversidad en la sociedad”.

Juan Pablo Schaeffer. “No creo que haya mejor estrategia para las empresas que el seguir perseverando en la idea de entender y compartir cuáles son los sueños de la comunidad, y que para ganar legitimidad ante ella no podemos prescindir de quienes son nuestros mejores embajadores, nuestros propios trabajadores”.

Bernardita Varas. “Se debe promover la conformación de equipos diversos para enfrentar los desafíos corporativos en temas relacionados con la comunidad. En el diálogo, las empresas deben sincerar las razones por las que están acometiendo este proceso para ganar credibilidad”.