Estos días de fútbol de Copa América observamos –y sufrimos- el funcionamiento del arbitraje asistido por video, conocido como VAR, que está siendo implementado gradualmente por la FIFA para evitar errores arbitrales que incidan en el resultado.
Por: Rodrigo Reyes Duarte, Director Jurídico Prelafit Compliance

  • 22 julio, 2019

Así, durante el partido varios árbitros revisan imágenes en video que captan diversas cámaras en alta resolución para advertirle al árbitro principal, a través de un auricular, respecto de cualquier falta o incidencia relevante que pudiere afectar el justo desarrollo del juego. La FIFA parece inclinarse por el respeto irrestricto de la norma por sobre la interpretación, a veces sesgada del juzgador. Se ha sostenido, por los defensores del VAR, que su aplicación ha influido en el comportamiento de los futbolistas de manera notable: menos faltas, menos trampas, menos reclamos, en suma, un mejor conducta.

La verdad es que no me convence aún el sistema VAR en el fútbol, pero es interesante examinar la vinculación de estas medidas de control -como el VAR- con la forma cómo inciden en el comportamiento de los individuos (o empleados) la suscripción de códigos de ética, códigos de conducta en los negocios, políticas de cumplimiento, cláusulas anticorrupción en los contratos de trabajo o con los proveedores, en suma, medidas que se asocian hoy con el compliance.

Es frecuente oir decir a algún trabajador o ejecutivo que los manuales, programas, cláusulas y demás controles a los riesgos asociados con anticorrupción son sólo formalidades que no inciden mayormente en el comportamiento de los sujetos. Esta conclusión es errada.

El compliance se encarga, entre otras cosas, de diseñar el mejor entorno posible para la toma de decisiones y en ello le puede caber un papel importante a la denominada economía del comportamiento, fundamentalmente cuando está asociado a controles que operan en el momento del dilema ético, en el momento de la tentación o justo antes de ésta.

Supongamos que usted es un ejecutivo que va a una reunión con un funcionario público, o a una reunión con el encargado de una licitación de alguna entidad privada. Supongamos también que esa reunión puede representar un riesgo de delito de soborno o de delito de corrupción entre particulares y que en ambos casos usted puede comprometer seriamente a la empresa por la cual actúa (ambos son delitos cometidos por particulares que pueden, además, generar responsabilidad penal para la empresa)

Pues bien, si el programa de compliance exige que ese empleado informe de algún modo al oficial de cumplimiento acerca de la reunión y además debe enviar una pequeña acta resumiendo el tema tratado, ello incidirá en la conducta del empleado en la reunión riesgosa. Este mismo rol lo puede cumplir la difusión de las normas, valores que la empresa le interesa promover a través de pendones, correos electrónicos u otras formas de difusión efectivas.

Las investigaciones han demostrado que cuando le recordamos a los individuos su moralidad, están menos dispuestos a actuar deshonestamente. En ello juegan un papel relevante la existencia de estos controles que a menudo son menospreciados: firmar una cláusula anticorrupción en un contrato, firmar una política o código de ética, recordar la existencia de un canal de denuncia anónimo, u otro control similar.

Los seres humanos no actuamos siempre de modo racional, sino de modo imperfecto y por ello es que vale la pena trabajar sobre el entorno que condiciona el comportamiento y la manera de toma de decisiones. Por ello, el foco de los programas de compliance debiera estar alejado de la defensa penal o de la defensa ante el regulador, y más cercano a cómo hacer para que los empleados tomen buenas decisiones en situaciones complicadas. En ello le cabe un papel preponderante al compliance que no se limita sólo a las buenas intenciones, sino que se nutre con datos, evidencia, métricas, y de técnicas del comportamiento.