El 22 de octubre de 2010, el mercado amaneció revuelto. Ese día, el empresario Francisco Javier Errázuriz anunció la venta de la cadena de supermercados Unimarc a Álvaro Saieh. Sorpresivamente, el controlador de CorpGroup incursionaba en el competitivo negocio del “metro cuadrado”. Y en su entrada al sector se adelantaba incluso a Horst Paulmann, de […]

  • 26 agosto, 2013

Alvaro Saieh

El 22 de octubre de 2010, el mercado amaneció revuelto. Ese día, el empresario Francisco Javier Errázuriz anunció la venta de la cadena de supermercados Unimarc a Álvaro Saieh. Sorpresivamente, el controlador de CorpGroup incursionaba en el competitivo negocio del “metro cuadrado”. Y en su entrada al sector se adelantaba incluso a Horst Paulmann, de Cencosud, quien también hizo una oferta por esa compañía.

De inmediato, el mercado valoró el negocio. Y los bríos de Saieh. En las dos últimas décadas, el empresario había demostrado una enorme capacidad de expansión y gestión. Con intereses en banca, previsión, seguros, medios e inversiones inmobiliarias, su grupo económico está hoy entre los más diversificados de Chile. Y todos apostaban a que iría por más.

Sólo un mes después anunció la compra de los supermercados Deca, de la III y IV regiones que controlaba el empresario Juan Rendic. Y empezó una carrera imparable. Una tras otra fue sumando pequeñas y exitosas redes regionales, con el fin de formar una gran cadena de alcance nacional, capaz de pelear palmo a palmo con Walmart y Cencosud, los dos punteros del sector.

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A fines de 2010, y bajo el nuevo nombre de SMU, la operación supermercadista de Saieh ya sumaba 316 locales. En tiempo récord se alzaba como el tercero del sector, con supremacía en ventas en cuatro regiones y casi el 20% del mercado. Imparable.

Tanto, que a nadie extrañó la compra de la cadena de mejoramiento para el hogar Construmart y la distribuidora mayorista Alvi. Saieh había llegado al retail para quedarse. Un par de meses después anunció la fusión de su naciente cadena con Supermercados del Sur, la red del grupo Southern Cross, que poco antes había vivido momentos complejos, al incumplir covenant en unos contratos de bonos y créditos sindicados.

Cerrar la operación era importante para SDS, y para Saieh se trataba de una oportunidad que le permitiría conseguir ubicaciones estratégicas en las regiones del sur. Tras diez días de negociaciones, el 18 de septiembre de 2011 se anunció la operación. “Confiamos que la empresa fusionada representa un paso importante en el objetivo de alcanzar mayores grados de competitividad, en relación a aquellas empresas que desde años dominan el sector”, señaló ese día SMU en el comunicado donde informó al mercado del negocio.

Según el acuerdo, el grupo Saieh quedaba como controlador de la nueva empresa con el 54%, el fondo Southern Cross con cerca del 17% y Juan Rendic con casi un 12%. Además, Unimarc anunciaba que su próximo paso sería la apertura a bolsa. Una vez más, el mercado aplaudió.

Integración a siete bandas

A poco andar, el proceso de fusión fue revelando complicaciones. Las operaciones y las culturas tardaron más de lo previsto en integrarse, los resultados esperados no llegaron y comenzaron a acumularse problemas, deudas y dudas, pese a que los analistas seguían valorando positivamente el poco tiempo que tardó Unimarc en posicionarse en el top tres de la industria.
Y aunque la compañía se esforzaba en indicar que todo mejoraría, ya a principios de 2012, algunos problemas comenzaron a hacerse públicos.

Primero fueron los proveedores, quienes acusaron a la cadena de atrasos en los plazos de pago. Pese a que inicialmente la firma los negó, a mediados del año pasado la Asociación Gremial de Industrias Proveedoras, AGIP, confirmó la situación y más tarde hasta acudió a la FNE.

En total, la deuda con los proveedores sumaba 719 millones de dólares, según informó el gerente general de SMU, Javier Luck, a la SVS en una carta donde además reconocía que estaban renegociando pasivos. Pero las cosas no quedaron ahí. Meses más tarde vinieron errores en la contabilización de contratos de arriendo, cuestión que la propia firma hizo pública. En sus estados financieros, señaló, la firma presentó con errores las cuentas de sus salas de ventas propias y arrendadas, obligándola  a reconocer que sus pérdidas serían mayores, lo que no resultaba inocuo para su performance financiera, ya que se incumplían covenants, estresando aún más el escenario financiero. Eso dio paso a una intensa actividad en la firma y a un proceso de negociación para extender los plazos de las obligaciones.

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Según la empresa, los problemas se debieron a la falta de management adecuado en las áreas de administración, finanzas y contabilidad, un exceso de optimismo y una serie de otros errores. Así, con pérdidas acumuladas por más de 22.700 millones de pesos (unos 45 millones de dólares) al primer trimestre, varios cambios a nivel de altos cargos ejecutivos de SMU y un mercado crecientemente más aprensivo, el propio Álvaro Saieh tuvo que salir a ratificar su compromiso con la compañía.

En paralelo comenzaban a circular versiones que hablaban de relaciones menos fluidas entre los socios, cuestiones que el mercado percibió ratificadas con ocasión de la renuncia de Fernando Barros al directorio y su carta, y con las palabras que el propio Raúl Sotomayor, de Southern Cross, pronunció en la reciente junta de accionistas de la empresa, donde además de rechazar un aumento de capital por 600 millones de dólares, recomendó que la firma no se abra a la bolsa. “Antes de invitar a inversionistas a incorporarse a la propiedad de la compañía en una proceso abierto al mercado, debe efectuarse un importante trabajo de normalización de las operaciones”, dijo. Ello, sin embargo, en medio de un diferendo con el accionista controlador respecto de los términos del pacto de accionistas que los vincula y de una eventual indemnización “anti dilución” que alega Southern Cross, cuando se materialice el aumento de capital.

Cargos y descargos

Las palabras de Sotomayor cayeron mal dentro de la firma, donde sostienen que la mayor mochila del proyecto provino de las operaciones de Supermercados del Sur. Fuentes de la compañía explican que la fusión con esa cadena generó costos “impensados” por la rapidez con que se hizo, porque la forma en que operaba la cadena regional era muy diferente.
Algo de eso dejó entrever Javier Luck en su entrevista a Diario Financiero en abril de 2012, cuando aseguró que las pérdidas por 74 mil millones de pesos que entonces sumaba la matriz de Unimarc se explicaban, en parte, por la compra de “cadenas deterioradas”.

Sotomayor salió a responderle con una carta al mismísimo superintendente de Valores y Seguros, Fernando Coloma, en la que rechazaba que la culpa fuera de ellos. Cercanos a Southern Cross, apuntan que en el fondo reivindican que los locales del sur eran líderes en sus ciudades hasta antes de la fusión, condición que luego perdieron de la mano del nuevo controlador.

Pese a que el incidente no pasó a mayores, la sospecha de que había tensión entre los accionistas ya estaba instalada. Por eso no llamó la atención que en abril de este año, el gerente general de Unimarc dijera en la junta de accionistas de la firma, que los malos resultados se debían aún al impacto de la integración de SDS, Construmart y Alvi a su estructura y que las ventas de toda la cadena habían caído. Sobre todo, en Supermercados del Sur, donde una serie de erradas decisiones, como la eliminación de medios de pago, cambio en el surtido de productos e incrementos de precios habrían generado menores ingresos.

Con pautas de Santiago

En todo caso, si en algo coinciden ejecutivos de ambas partes es que la ambiciosa agenda de crecimiento que desarrolló la cadena, de la mano de numerosas adquisiciones y fusiones, explica parte importante de los problemas.

Y el costo fue alto. “Se hizo en un día” porque “existían razones de público conocimiento que hacían indispensable concretar esta operación en muy breve plazo”, relata un profesional que ha participado en otros procesos de integración, refiriéndose a lo que califica como una escasa planificación que hubo en el proceso. En la banca, por ejemplo, la norma siempre ha sido crear una gerencia de fusión ad hoc, que aunque no dura más de un año, labora prácticamente en un régimen 24/7 y con especialistas de diversas áreas.

Un ejecutivo del sector dice que SMU desafió casi todos los pronósticos y prácticas, al fusionar en forma simultánea tantos negocios. Y que, por eso, el aprovechamiento real de las sinergias que suponía la unión de cadenas ha sido tan lento.
Ejecutivos ligados al holding admiten que el proceso “tuvo un costo gigantesco para SMU”. Porque una vez que todas las microcadenas estuvieron en línea, comenzó la estandarización bajo las pautas de Santiago. Y ello trancó todavía más la unión. “SMU y SDS compartían su origen y vocación regional, de cadenas manejadas por sus propios dueños, en que muchos de ellos conocían uno a uno a sus clientes, tenían procedimientos especiales, únicos, e irrepetibles para una cadena nacional”, dicen desde SMU.

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Aspectos que parecen pueriles, como vender la carne en bandejas en Coyhaique, cuando los vecinos prefieren trozos grandes y recién cortados, o suspender la venta de algunas marcas de mate o arroz, hicieron que los históricos clientes de las cadenas regionales dejaran de comprarle a Unimarc. Para ellos, era otra cadena más de Santiago y no necesariamente la más barata, ni la mejor surtida.

Esos episodios le costaron caro a SMU, pero, explican internamente, eran parte de los costos de la estandarización de la firma, que fueron subdimensionados. Fuentes de la industria aseguran que en regiones como Antofagasta, donde compraron la cadena Korlaet, convirtiéndola en Unimarc, el ajuste de imagen implicó ceder el histórico primer lugar de los locales que siempre estuvo por encima de los afuerinos Walmart y Cencosud.

Un empresario que le vendió sus locales a Saieh asegura incluso, que en provincias los pequeños almaceneros locales terminaron ganando participación, al ofrecer en sus comercios los productos que SMU había sacado de sus góndolas.

Los inconvenientes con los stocks alcanzaron un punto crítico en marzo de este año, cuando la compañía reconoció estar con dificultades de abastecimiento. En las redes sociales abundaba el descontento sobre la falta de productos. En Twitter las quejas no paraban.

Pese a que la compañía había implementado un Sistema Automático de Reposición –que sería inteligente y centralizaría todas las compras, proyectando además la demanda–, los proveedores, tras los problemas de pago, decidieron no despacharles.

El problema resultó más abrumador, ya que se creía que este sistema empujaría las ventas. Sus expectativas eran tan altas que hasta contrataron cerca de dos mil personas para responder a la mayor demanda esperada y, en enero, cuando SMU salió a ofrecer un bono al mercado internacional, incluso se proyectó una aumento de 7,5% en la facturación.

No tomar en cuenta la relevancia de estos aspectos fue precisamente uno de los errores que a juicio de SDS cometió Unimarc. Cercanos al fondo de inversiones de Sotomayor esgrimen que la debilidad del management de SMU se tradujo en un estilo “prepotente”. “Se despidió gente y se cambiaron aspectos de la forma en que operaban estas cadenas”, dice un cercano.

Pero en SMU tienen otra versión. Dicen que, si bien ellos siguieron en contacto con los ex dueños de las microcadenas a fin de que la transición hacia SMU fuera menos traumática, SDS no habría realizado lo mismo con los supermercados que se le compraron.

El problema de los arriendos

Hoy, el tema de la confianza entre los accionistas es relevante. Sobre todo después de la revelación de que poco más de un tercio de los locales estaban mal contabilizados.

El conflicto tiene dos aristas. La primera de ellas, el criterio contable que utilizó SMU para incorporar los contratos de arriendo en sus estados financieros. ¿Por qué lo hizo? La firma ha dicho a la SVS que fue un error en la valorización. Descartan la existencia de otras intenciones o de haber hecho la vista gorda cuando descubrieron el descuido, aduciendo que hubo una falta de criterio uniforme sobre cómo integrar estos valores a su balance.

Dentro del conglomerado sostienen que siempre persistió la duda de si era correcto que las salas de venta se contabilizaran como un activo financiero u operacional. Incluso, añaden que la forma de incorporarlos a sus flujos fue conversada en su minuto con la SVS, tras lo cual se decidió aplicar el criterio más conservador: ubicar a locales entre los activos y pasivos financieros y contabilizar en conjunto la construcción de los terrenos. Todo esto, pese a que posteriormente se detectó el problema.

Tras su renuncia al directorio, el abogado Fernando Barros, quien asumió con los votos de Southern Cross, dijo que era necesario revisar todas las operaciones de arriendo de la compañía. Lo que le pareció extraño al ex presidente del círculo legal de Icare, es que las compañías a las que arrendaban las salas de venta fueran sociedades relacionadas al controlador de la firma. “Estimo que no se dan las condiciones para que el directorio apruebe o ratifique las operaciones relacionadas al Comité de Gobierno Corporativo en sus sesiones del 27 de mayo y de1 1 de agosto de 2013, las que –en mi opinión– no se ajustan a condiciones de mercado y deben ser objeto de un profundo análisis de sus términos y de la verdadera utilidad de los servicios contratados en algunos casos”, dijo Barros en la misiva con que comunicó su renuncia.

SMU se defiende, señalando que la operación es normal y que los contratos de arriendo con una empresa relacionada a uno de los socios vienen desde hace mucho tiempo. Según su versión, fue a fines de 2010 cuando el entonces directorio de la compañía resolvió vender su división inmobiliaria para concentrarse en el negocio supermercadista. Inversiones Ovalle, una sociedad formada por CorpGroup Activos Inmobiliarios (CAI), junto a los accionistas minoritarios de SMU, Juan Rendic y Enrique Bravo, adquirió los locales y demás activos inmobiliarios para ser arrendados a la misma cadena. Todo, a un valor promedio de 0,2 UF el metro cuadrado.

A juicio de algunos directores, todas estas operaciones debieron de haber sido visadas por el comité de la empresa. Y acusan que algunas de ellas no fueron informadas a la mesa.

La empresa admite haber cometido ciertos errores de forma y haberse equivocado al no presentar algunos de los contratos de arriendo al Comité de Gobierno Corporativo a su debido tiempo. Añaden que todo se hizo, porque se necesitaba destinar recursos a inversiones distintas a las inmobiliarias que son muy altas, requieren un alto endeudamiento e implicaban que los socios menores tendrían que diluirse.

En su misiva, que publicó El Mercurio, Barros también instó a que la empresa introduzca correcciones a la información financiera entregada al mercado, incluyendo, “particularmente, el reconocimiento de gastos y el impacto que ellos han tenido en los resultados del primer trimestre y que sólo se reconocieron en meses posteriores”.

Respecto de este punto, en SMU reconocen que hubo procesos que podrían haberse realizado de manera más eficiente, “por ejemplo, inversiones en tecnología y logística para poder tener una plataforma que garantizara el desarrollo y crecimiento de la nueva compañía en el largo plazo”. Pero reiteran que no hubo mala fe ni se perdió de vista el interés social. “Todo ello es atribuible a falta de experiencia. De todo eso, nos hacemos cargo. Tomamos las medidas correctivas y confiamos que nunca nos vuelva a ocurrir”, aseguran.

Al cierre de esta edición, el comité de directores integrado por Fernando Alvear, Gonzalo Dulanto y Rodrigo Errázuriz, estaba revisando los contratos de arriendo a fin de mejorar su contabilidad, para lo cual trabajan con un asesor externo.

Un nuevo SMU

La empresa está empeñada en volver a concentrarse en el negocio y retomar la senda del crecimiento. Así se lo dejaron en claro a sus proveedores, que en las últimas semanas fueron citados de a uno a las oficinas de la firma. “Hoy, SMU reconoce estar pasándolo mal, pero tienen la intención de arreglar las cosas. Va a pagar y nos está pidiendo también que los ayudemos con más plazos, promociones, etc.”, asegura un proveedor de abarrotes. Desde la empresa, dicen que ya se pagó a todos los proveedores con los que existían deudas y que desde que aplican el criterio del Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC) en su relación con quienes los abastecen, este problema ya es un capítulo cerrado.

Ello, pese a que algunas versiones del sector indican que las reuniones con proveedores también tuvieron como fin pedir que no existieran mayores presiones sobre el pago de los compromisos financieros más antiguos, esperando el repunte definitivo de las ventas.

Porque mientras un equipo se encarga de apagar los focos de incendio, al interior hay un grupo de ejecutivos y asesores trabajando para dar vuelta los números. Si hasta se habla de la refundación de la empresa. “Si bien no cambia el proyecto de mediano-largo plazo, los desafíos de corto plazo que hoy enfrentamos nos han llevado a hacer ajustes profundos que consideren esta mayor complejidad”, dicen fuentes de la cadena que añaden que “el gran cambio en que hoy está la empresa es establecer como eje la rentabilización de los activos con que cuenta, optimizar la operación y fortalecer financieramente a la empresa, focalizando los esfuerzos en el negocio de distribución de alimentos en Chile”.

Respecto de la cartera de inversiones, ya se realizaron ajustes. En los últimos días, y en el marco de lo que se ha denominado el plan de mejoramiento de la competitividad, la firma señaló que “ha revisado sus planes de inversión reduciéndolo de 304 millones de dólares a 168 millones de dólares”, para los próximos dos años. “El propósito es favorecer rentabilidad por sobre crecimiento”, acotan.

En materia de proyectos en tanto, valoran la gestión del gerente general Marcelo Gálvez, un ex hombre de Walmart, “muy respetado por la administración de la firma y que sabe de metro cuadrado”. Bajo su dirección, el objetivo es recuperar los clientes perdidos y ganar otros, basándose en un proyecto de fidelización centrado en la cercanía. Sin duda, el gran atractivo que los supermercados tenían antes de integrarse a la red.

Además, SMU decidió desprenderse de activos. Su 40% en Supermercados Montserrat, Construmart, Alvi y la mayorista peruana Mayorsa saldrán del portafolio.

Aunque desde la empresa advierten que no requerirían de todo ese capital en forma urgente y que el anuncio de la venta de estas cadenas es para dar una señal al mercado de que se están haciendo cosas por mejorar la situación financiera. Cercanos a SMU detallan que la empresa precisa de unos 300 millones de dólares para cubrir pasivos de largo plazo de aquí a 20 meses.

La enajenación de Construmart y la venta de Mayorsa están en manos del asesor financiero Hudson Bankers, mientras que el 40% que manejan en Montserrat será ofrecido por BTG Pactual Chile a un precio que, según fuentes de SMU, no debiera ser inferior a los 140 millones de dólares. “Ésa es una cifra muy conservadora”, dicen.

Ello, pese a que los más aprensivos indican que la necesidad de capital de la compañía es urgente y que su acceso al crédito estaría hoy limitado.

El plan, además, contempla el cierre de 40 locales que se superponían geográficamente, y que son ubicaciones que probablemente la Corte Suprema les obligue a vender, luego del fallo del TDLC que aprobó su fusión con Supermercados del Sur con la condición de que se desprendieran de un número importante de locales. Actualmente, el ministro Sergio Muñoz de la Tercera Sala de la Corte Suprema está redactando el fallo.

Con todo, la compañía espera terminar con la cadena de errores que la llevó a esta situación y debutar en bolsa durante el primer trimestre de 2014. Ahí se verá si el proyecto supermercadista de Saieh vuelve a tener la confianza del mercado.•••