No lo cuentan dos veces. Fundaron e hicieron crecer proyectos desde abajo, de esos que funcionan “como relojito” y que se
llevan en el corazón. Pero como business are business, al final ninguno pudo resistirse a las tentadoras ofertas que grandes
conglomerados pusieron sobre la mesa ¿Por qué vendieron y a qué se dedicaron? Aquí, cinco emprendedores cuentan sus
historias. Por Paula Vargas.

  • 30 mayo, 2008

No lo cuentan dos veces. Fundaron e hicieron crecer proyectos desde abajo, de esos que funcionan “como relojito” y que se
llevan en el corazón. Pero como business are business, al final ninguno pudo resistirse a las tentadoras ofertas que grandes
conglomerados pusieron sobre la mesa ¿Por qué vendieron y a qué se dedicaron? Aquí, cinco emprendedores cuentan sus
historias. Por Paula Vargas.

Aunque el imbatible carro de compras de Alvaro Saieh ha puesto de moda esto de adquirir negocios pequeños para sumarlos y dar vida a grandes cadenas, lo cierto es que este fenómeno es algo que se ha dado desde siempre en el mundo de los negocios. Pero ha sido bastante más ostensible en la última década.

Salmoneras, viñas, laboratorios, fábricas de alimentos, y para qué decir supermercados, son los negocios que han liderado esta avanzada sucumbiendo a inmejorables ofertas. Y es que más allá del esfuerzo y garra puestos para sacar adelante un proyecto, al final un buen hombre de negocios es aquel que es capaz de inyectar anestesia a sus sentimientos y aceptar una oferta imposible de rechazar.

Es más: al hacer un barrido por emprendimientos que fueron enajenados a grandes conglomerados locales e internacionales, cuesta encontrar a algún “arrepentido”. En esto, asesores de empresas coinciden en que por regla general “los grandes” pagan bastante bien por los negocios con que construyen “escala”.

Y lo hacen porque para distintas personas una misma empresa vale distinto, dependiendo del retorno que con su gestión puedan lograr. A eso apuesta por ejemplo, dicen los consultados, Alvaro Saieh, quien ha desembolsado hasta cinco veces la facturación anual de estas cadenas de supermercados regionales.

A juicio de uno de los socios de Moneda Asset, Alvaro Alliende, algo similar sucedió hace unos cinco años en la industria del salmón, cuando muchos productores de menor escala decidieron enajenar sus centros debido al complicado escenario que vivía la industria en esos momentos. Un caso es el de Salmones Austral –en ese entonces, vinculada a la familia Sahli– que en 2005 decidió vender sus centros de cultivo a AquaChile, controlada por las familias Puchi y Fischer, cuando ninguna estrategia a su alcance le daba certeza frente a los ‘nubarrones’ del negocio.

En menor escala, algo similar sucedió en la industria vitivinícola. Hace tres años fue el turno de Viña Casa Rivas, que vendió en más de 8 millones de dólares la bodega y viñedos que poseía en María Pinto –cerca de Casablanca– al grupo Fósforos, controlador de Viña Tarapacá.

Otros ejemplos similares se dieron en el sector alimentos, donde la operación más vistosa del último tiempo fue la venta de Natur por parte de Ipal a Calaf –filial de CCU–, en cerca de 7 millones de dólares. Pero uno de los pioneros en esto de vender su marca a gigantes del rubro fue la sucesión de Juan Bas, que vendió JB a Unilever Foods a comienzos de los 90 y, posteriormente, la firma de Alimentos Juan Bas al grupo ICB.

 

 

Conflictos entre socios

 

Al analizar las razones y los momentos para vender un negocio familiar y de pequeña escala, aparecen otros motivos distintos a los señalados. El socio y asesor de transacciones de Ernst & Young, Raúl Sandoval, cuenta que, entre otros factores, lo que en algunas ocasiones precipita esta decisión es la existencia de conflictos importantes entre socios. “Sin duda, cuando existen problemas en la administración se hace más difícil llevar adelante un negocio”, destaca.

Pero también hay quienes venden como medida de prevención. Tal como explica el director ejecutivo de IB Partners, Pablo Larraín, “cuando las próximas generaciones están próximas a asumir el negocio, muchos prefieren evitar conflictos futuros entre familiares y optan por la venta”. Fue el caso de Laboratorios Silesia que, tal como admite uno de sus ex dueños, Leopoldo Drexler, entre las razones que los llevaron a él y a su hermano Tomás a tomar esa decisión fue evitar conflictos con la sucesión. “Este negocio lo creó mi padre, luego lo heredamos nosotros, y en unos años más le tocaba asumir a la tercera generación, Fue entonces que decidimos actuar con cuidado, porque es sabido que en esa fase sólo subsiste el 33% de las empresas y no queríamos correr el riesgo. Yo tengo 5 hijos, mi hermano tiene 3… entonces, iban a ser 8 socios, y veíamos complicado continuar el negocio con tantos participantes”.

Como sea, los expertos concuerdan en que este fenómeno de las compras a más chicos seguirá intensificándose. El rubro que está en la mira ahora es el agrícola y, aunque se trate de un sector “muy reacio a vender”, como asegura Alliende, tarde o temprano comenzará la temporada de compras.

Mientras se concreta alguna oferta, no están de más algunos consejos. La clave, señala Larraín, “radica en hacer sentir al comprador que está compitiendo y que si quiere hacerse del control tiene que hacer su mejor esfuerzo”. Agrega que es relevante contar con un tercero preparado para negociar con grandes grupos económicos, los que generalmente cuentan con equipos consolidados y muy bien armados para este tipo de situaciones.

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Agricultores de cepa


 

Partieron juntos en los negocios hace más de 20 años. Lograron levantar una viña, que más tarde vendieron al grupo Fósforos y hoy separaron aguas para dedicarse al negocio agrícola. Pero esta vez de la mano de sus hijos.

Mariano Salas (72) y Patricio Browne (61) hace rato que venían haciendo negocios juntos, siempre vinculados al agro. Sin embargo, fue en 1994 cuando decidieron comprar un campo de más de 1.700 hectáreas en la zona de María Pinto (Región Metropolitana) para emprender un negocio vitivinícola de calidad premium, el que en ese entonces denominaron Viña Casa Rivas.

Aunque en el camino lograron posicionarse dentro del mercado de las viñas boutique, Salas y compañía presagiaban un futuro difícil. “Veíamos que venían años complicados, en los que si no hacíamos una gran inversión, que por cierto no estábamos dispuestos a hacer, el tema se iba a poner cuesta arriba. Había que tener economías de escala para soportar los altos costos que venían; y eso, sin contar con el bajo tipo de cambio que ya se estaba instalando”, recuerda Salas.

Agrega que luego de hacer y rehacer estudios de costos, éstos sencillamente “no daban”… pero corrieron con suerte. Porque
en ese momento se dio un contacto con el grupo Fósforos, que poco tiempo después terminó adquiriendo 180 hectáreas de viñedos, la bodega y la marca Viña Casa Rivas. Todo, por unos 8 millones de dólares.

Deshacerse de la viña no fue fácil. Salas reconoce que resultó una decisión “muy dolorosa (…) sobre todo, por la gente involucrada en el proyecto, los vínculos de amistad que se crean, que son muy importantes y porque, además, el negocio de las viñas es de mucha credibilidad y la relación con nuestros proveedores y distribuidores era clave”, admite.

El dinero que quedó de la venta lo repartieron en partes iguales y cada socio emprendió camino propio. Mariano Salas se quedó con el campo de más de 1.300 hectáreas contiguoa los viñedos recién vendidos y desarrolló un ambicioso proyecto agrícola, mientras que Patricio Browne, su socio y cuñado, optó por enfocarse a la edificación, pues posee una participación en la constructora Brotec; aunque también destinó parte de los flujos a la creación de un negocio agrícola; esta vez, de la mano de sus hijos.

Ambos realizaron profundos estudios para reinvertir el capital obtenido: Mariano Salas y sus hijos analizaron todas las opciones de cultivos de frutas en la zona, recorrieron campos de conocidos y amigos, entre ellos el de Ricardo Ariztía, y al cabo de unos meses se decidieron por la producción de paltas, limones y naranjas. “Son frutos que todavía tienen márgenes razonables y, particularmente en el caso de la palta, aún hay espacio para crecer en mercados internacionales”.

Actualmente poseen una superficie plantada de 200 hectáreas y este año esperan realizar las primeras cosechas de paltas y
limones de exportación. Paralelamente, complementan este negocio con el cultivo de 50 hectáreas destinadas a la industria de hortalizas congeladas para la empresa Frutos del Maipo, al tiempo que también cultivan uvas viníferas para la producción de vinos finos.

Las estimaciones de facturación en lo inmediato son de alrededor de dos millones de dólares anuales y la idea es seguir creciendo en la medida que “las condiciones lo permitan”. Por ahora, su hijo Mariano cuenta que están siendo extremadamente cuidadosos con el manejo de las superficies. “Estamos aplicando la mejor tecnología en este proyecto para hacerlo lo más eficiente posible y enfrentar de esta manera el alza de costos y en algo lo hemos logrado”, dice.

Por su parte, Patricio Browne también retomó su apuesta agrícola. Su idea es plantar unas 200 hectáreas de frutas en su campo ubicado en la VIII Región, concentrándose en el cultivo de manzanas, peras y kiwis de exportación, aunque su primera cosecha recién la espera para el próximo año.

 

 


El químico pintor



Aunque su verdadera pasión era el arte, por años Leopoldo Drexler –controlador de Laboratorios Silesia y Pamela Grant– estuvo al frente de ambos negocios. Hoy, a dos años de la venta, está embarcado en un nuevo proyecto: sus estudios de fotografía.

Son las 9 de la mañana y en su oficina en Providencia, Leopoldo Drexler enciende un puro y sin parar cuenta su historia familiar. Confiesa que hoy, a un par de años de la venta de Laboratorios Silesia y sólo a un año de la venta de Laboratorios City (fabricante de Pamela Grant), está feliz dedicado a su gran pasión: la fotografía.

A sus 58 años, cursa el segundo año de Fotografía en la Universidad del Pacífico, donde dicen que es uno de los mejores alumnos, aunque con modestia indica que prefiere que esa parte no se “destaque mucho”.

Planes tiene varios: está próximo a inaugurar una exposición denominada Aves de Israel, para la cual se trasladó a un valle de ese país a fotografiar especies nativas. Sobre emprender nuevos negocios, dice que aún tiene que analizar varias opciones. En cualquier caso, comenta que le gustaría volver al mundo de los laboratorios, pero vinculado al área más comercial.

Advierte que sólo se sumaría a proyectos que demanden una inversión baja, de “no más de 200 mil dólares”. Eso sí, siempre que sean vinculados con la fotografía o el arte y hasta –tal vez– volver a tener una galería, como alguna vez lo hizo en sociedad con su hijo, Alejandro, y que finalmente no siguió adelante: entre otras cosas, porque su hijo se fue a estudiar al IT.

Aunque siempre tuvo esa inclinación por el arte, incluso cuando estaba al mando de Laboratorios Silesia –época en que
se dio el tiempo de publicar el libro Aves de Chile–, a Drexler no le generó ningún conflicto dedicarse 100% al negocio familiar. Más aún, cuando tras la muerte de su padre, en 1975, tuvo que hacerse cargo de la dirección de Silesia.

Fueron años duros. “La compañía estaba muy mal, muy endeudada, teníamos todo hipotecado, hubo que hacer una transformación radical… todo, recién 10 años después de que murió mi padre”, rememora.

El reordenamiento fue total. Junto con despedir a toda la plana gerencial, dio un giro en su estrategia de negocios; esta vez, adquiriendo patentes originales de medicamentos, dejando atrás la dependencia de productos populares. Fue precisamente este posicionamiento el que llevó a Laboratorios Andrómaco a poner sus ojos en Silesia y a desembolsar nada menos que 11,2 millones de dólares por un negocio con una facturación anual de 16 millones de dólares.

Pese a la importante cifra pagada, Drexler cree que pudo haber obtenido un poco más en la operación. Con todo, tomar la decisión no fue muy complicado. “Teníamos claro que las empresas medianas podían llegar a sufrir con la globalización, y aunque hicimos esfuerzos tremendos por crecer y subirnos al carro de las grandes, la distancia era enorme. A eso se suma que había que evitar problemas con la tercera generación”, explica.

Una vez con la oferta sobre la mesa, el resto fue muy rápido. En seguida, parte del monto recibido lo reinvirtieron en la compra del 25% de Laboratorios City, donde tenían ya un 50%. “Ahí hice un mal negocio: compré más caro de lo que valía, hubo una mala evaluación de parte de la auditora, que no valorizó de forma apropiada las cuentas por cobrar y el inventario”, confiesa.

Pasó un año de esa operación, hasta que en 2006, junto a los otros socios decidieron vender el laboratorio a Cosmética Nacional en un monto aproximado al millón de dólares, cifra inferior a lo que pagaron los Drexler sólo por el 25%. “Hicimos todo lo posible por sacarlaa flote, incluso tratamos de fusionarnos con otra compañía; todo, para enfrentar la competencia de L’Oreal, pero no pudimos”.

Frente a los bajos costos de la competencia, Pamela Grant estaba condenada a morir, llevaban varios períodos en rojo _ con
pérdidas de hasta 300 mil dólares anuales _ y no estaban dispuestos a seguir perdiendo patrimonio. La decisión fue unánime: vender al mejor postor. Y así se hizo.

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De los salmones a las cerezas


La industria salmonera estaba en pleno proceso de concentración y muchas firmas pequeñas sucumbieron a la tentación de las grandes. Salmones Austral fue una de ellas. Sus dueños continuaron juntos y pusieron todas sus fichas en el jugoso negocio de las cerezas.

Luego de permanecer y sobrevivir diez años en la pujante industria salmonera, Francisco Sahli y su tío Raúl Salhi, en 2005 decidieron aceptar la oferta de AquaChile por su empresa Salmones Austral, que en ese tiempo ascendía a 3,5 millones de dólares, y reinvertir todo ese capital en una nueva aventura.

Cuando vendieron, la compañía producía unas 2.000 toneladas brutas, principalmente de salmón coho y trucha, llegando a
facturar 4,5 millones dólares al año. Francisco Sahli cuenta que la decisión no fue complicada. Internamente hicieron todos los estudios y valorizaciones y la cifra que les ofrecían cuadraba. Más aún cuando, en perspectiva, el clan Sahli veía que los costos de la operación se iban disparando cada vez más y la única forma de sobrevivir era teniendo una empresa grande.

“Siendo chicos no íbamos a poder cubrir todos los frentes que se nos venían. El tema sanitario estaba complicado, llegaron nuevas regulaciones y más organismos fiscalizadores, había que contratar a una persona que se encargara exclusivamente de esa parte… y claro, una empresa dueña de 40 centros de cultivos no tiene ningún problema en contratarla, pero nosotros deberíamos hacerlo sólo para los dos centros que teníamos en funcionamiento”, explica.

A esas alturas, los chicos ya no tenían ninguna ventaja comparativa contra los gigantes del rubro y su destino era fusionarse
o vender. Optaron por lo segundo, puesto que a todas luces la concentración se veía inminente. “No nos equivocamos. En ese tiempo había unas 40 empresas en ese negocio y hoy debe quedar menos de la mitad”. A ello hay que agregar que para ellos fue el momento preciso para vender, ya que un par de años después, en 2007, el terremoto de Aysén se llevó todas las concesiones de la zona.

Tras ello, esta dupla decidió reinvertir el dinero de la venta en un proyecto que había iniciado años atrás, al adquirir un predio agrícola en la zona de Graneros. Se trataba de Agrícola Arcahue, la que estaba principalmente destinada a la cosecha de frutas y semillas, pero que reorientaron a la producción de carozos, nectarines y cerezas.

“Compramos un fundo de 130 hectáreas y nos metimos fuerte con las cerezas… en la actualidad llevamos 60 hectáreas plantadas, que es una superficie respetable para este cultivo, y la idea es seguir creciendo”, detalla Sahli.

Aunque el agro no pasa por su mejor momento, el empresario no le tiene miedo al bajo tipo de cambio, ni al endurecimiento de la legislación laboral. Cree que en el rubro de las cerezas Chile aún puede crecer hasta 10 veces y aun así tener retornos atractivos y buenos márgenes. “Lo que tenemos que hacer es concentrarnos en hacer las cosas bien, mejorar la calidad de la fruta y realizar un adecuado manejo de costos. Ahí están las claves”.

Este año la agrícola facturará cerca de un millón de dólares, y la apuesta es entrar en plena producción de aquí a dos años para alcanzar una facturación de dos millones de dólares. La idea es que para esa fecha un 70% de las ventas venga de la cereza y el resto, de carozos.

 


El caso JB


 

Vendieron su marca en un monto muy alto: más de 6,5 millones de dólares, a comienzos de los 90. Hoy, la sucesión de Juan Bas sigue haciendo negocios juntos. Esta vez, en el rubro inmobiliario

Una de las operaciones más emblemáticas en el rubro de alimentos fue la venta de la marca JB a Hellmann’s –actualmente Unilever Foods–, a comienzos de los 90. En ese tiempo la sucesión de la compañía –en que participaban los 13 herederos de Juan Bas Eroles– decidió ceder la marca para evitar que la eventual arremetida del gigante americano de alimentos arrasara en el mercado.

“Nosotros ya habíamos tenido una mala experiencia con la llegada de competidores de ese tamaño. Cuando llegó Evercrisp, al poco tiempo acaparó el 80% del mercado de las papas fritas, donde también participábamos… en ese caso no teníamos nada más que hacer. Entonces, cuando llegó la oferta de Hellmann’s nos sentimos casi obligados a vender la marca para que no nos pasara lo mismo”, recuerda Jorge Bas.

Aunque aclara que la familia no se arrepiente de la venta, señala que pudieron haber negociado mejor. “La verdad es que en ese tiempo no se tenía claro el valor de una marca, pero ellos (Hellmann’s) lo tenían clarísimo… Recuerdo que al siguiente día de la venta, subieron los precios en 35% y la demanda cayó sólo un 5%. Es decir, en tres años recuperaron la inversión”.

En esta negociación, la familia Bas, liderada por los hermanos Juan y Roberto Bas Mayo –este último, padre de Jorge–, contrató un banco de inversión que los asesoró en la operación. Finalmente, enajenaron la marca en unos 6,5 millones de dólares y se quedaron con un contrato de maquila que se extendió por más de cinco años. “El negocio era maravilloso, porque al producir para Hellmann’s teníamos asegurado casi el 70% de la venta de la fábrica… lo malo llegó después”, admite
Jorge Bas.

Claro, porque una vez que Hellmann’s montó su propia planta, Conservas Juan Bas tuvo que invertir una importante suma para sacar adelante su nueva marca: Don Juan, la que sólo llegó a generar un tercio de la venta de JB.

En ese momento optaron por vender el 50% de la compañía y el comprador fue el grupo ICB, que maneja las marcas Marco Polo, Esmeralda, Atún Van Camps, Don Vittorio, Copacabana y Ferrero. El monto de la operación en ese tiempo apenas superó el millón de dólares.

Pero los resultados valieron la pena. “En sólo un par de meses, pasamos de pérdidas a ganancias. La ecuación era simple: nosotros nos enfocamos en la producción y ellos, en la distribución… y funcionamos perfecto”. Pero esa alianza no duraría para siempre. La familia Bas se dio cuenta de que se había convertido en una unidad más del negocio de ICB y que, por lo tanto, era mejor vender el 50% restante, lo que concretaron en 2002.

Con todo, los Bas siguen haciendo negocios juntos. Jorge sigue formando parte del directorio de la sociedad que aún conserva la familia (InverBas), dedicada a la venta y arriendo de terrenos que fueron adquiridos con los flujos obtenidos tras la venta de JB, y que se sitúan en la apetecida zona de General Velásquez. Actualmente arriendan un centro de distribución a SalcoBrand y a fines del año pasado vendieron cerca de 60 mil m2 a Ripley para la construcción de su centro de distribución.

Sobre participar de otros negocios productivos, Jorge Bas señala que difícilmente lo harán. “Hoy mi papá y tíos están concentrados sólo en esto y la tercera generación ha tomado rumbos distintos”, explica.

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El golpe de Ipal


 

Fue una de las ventas más llamativas del último tiempo. Sólo por la marca el grupo Luksic desembolsó 6,6 millones de dólares, monto que sirvió a la familia De Aretxabala para potenciar el negocio de alimentos y su puesta inmobiliaria y turística.

Tras una larga negociación entre Ipal y CCU para cerrar la venta de la línea de cereales Natura Calaf, recién a fines del año pasado la firma de confites se hizo de la marca de los De Aretxabala en un traspaso que significó un monto
aproximado de 6,6 millones de dólares.

Aunque esta línea de negocios aportaba a Ipal cerca de 3 mil millones de pesos anuales, siendo la tercera del rubro después de Nestlé (50%) y Kellogg’s (13%), los bajos márgenes que se daban en el canal supermercados precipitaron la decisión. “Nos dimos cuenta de que no teníamos el peso específico para continuar en el negocio de retail, el que se concentraba en manos de tres grandes cadenas de supermercados. Adicionalmente, la competencia también estaba concentrada en grandes proveedores como Nestlé y Kellogg’s, que tienen un poder de negociación mayor con las cadenas”, explica Rodolfo Schulze, gerente general de Ipal.

Si bien Natur era el corazón del negocio familiar, en la firma y la familia De Aretxabala existía el convencimiento de que la transacción convenía de todas maneras. Mientras CCU consolidaba su participación en el mercado de los confites, Ipal no sólo obtenía buenos dividendos con la venta de la marca, sino que también acordaba un contrato para la maquila de estos productos (cereales) a Calaf, por un período.

Sobre el destino de los flujos, Schulze agrega que parte importante del dinero se invirtió en equipamiento para la filial Hendaya S.A., la que desembolsó cerca de 10 millones de dólares en los últimos 18 meses para aumentar la capacidad de la planta y así satisfacer los compromisos y entrega de raciones del programa alimentario que desarrolla la Junaeb.

Paralelamente _agrega_ la familia De Aretxabala potenciará el desarrollo inmobiliario, a través de Biarritz S.A., que, en conjunto con otros socios, posee un paño de 550 hectáreas en la comuna de Pudahuel, para el despliegue de programas de vivienda en el corto plazo. “El proyecto se encuentra en un grado importante de avance y cuenta con los permisos de edificación para iniciar su desarrollo”, explica. Todo ello, sin descuidar las otras filiales, entre éstas, sus inversiones en el negocio turístico, donde poseen el 60% de Vértice, sociedad que tiene la concesión de un hostal en Torres del Paine, y agrícola Algorta, que cuenta con campos en la zona de Melipilla dedicados a la producción de paltas, limones y semillas.

A siete meses del traspaso de la marca Natur a Calaf, Schulze confiesa que el proceso no ha sido fácil y todavía no se “asume por completo la venta, debido a que los cereales se siguen produciendo”. Sin embargo, existe el convencimiento de que fue la
decisión correcta “y que la marca está en buenas manos”.

 

 

La avanzada de los supermercados

El mayor proceso de reordenamiento a nivel de industria en el último tiempo es el caso de los supermercados. Aquí, las grandes cadenas prácticamente no han tenido tregua y caso a caso se disputan cada décima de participación de mercado. Los que partieron en esta carrera fueron Cencosud, D&S y Falabella.

En estos casos, las operaciones más emblemáticas fueron la venta, en 2004, de Supermercados Montecarlo, de propiedad de Valentín Cantergiani, a Cencosud en 78,5 millones de dólares, holding que dos años más tarde consolidaría sus operaciones tras la adquisición de Economax –vinculado a la familia
Montrone– en nada menos que 60 millones de dólares, y la cadena de Supermercados Infante, en unos 32 millones de dólares.

En esos mismo años, Tottus se fusionó con Supermercados San Francisco y D&S apostó por la compra de locales en regiones. Pero sin lugar a dudas, el que hoy lleva la batuta en esto de las compras es Alvaro Saieh, que desde el año pasado a la fecha suma más de una decena de cadenas a lo largo de Chile.
Aunque hoy ninguno de los flamantes vendedores tiene muy claro en qué van a invertir el dinero de la venta, algunos señalan que van a apostar por el rubro inmobiliario, el mismo que anteriormente sedujo a Cantergiani y a los Montrone. Es que, a juicio de expertos y asesores de firmas, los empresarios que están detrás de estos negocios están acostumbrados a tener negocios tangibles, “donde vean la plata”. De ahí que muy pocos opten por realizar inversiones financieras.