• 3 abril, 2008

Qué deben hacer las empresas frente a la crisis? Lo primero es identificar el grado de impacto en su industria específica, para luego tomar medidas siempre con el propósito de superar la tormenta y salir fortalecidas frente a los competidores. 
Qué deben hacer las empresas frente a la crisis? Lo primero es identificar el grado de impacto en su industria específica, para luego tomar medidas siempre con el propósito de superar la tormenta y salir fortalecidas frente a los competidores.

Cuando los mexicanos de Urman fundaron su empresa de artículos promocionales en 1991, seguramente no sospechaban que tres años más tarde su país viviría una de las peores crisis económicas. Pero mientras el efecto tequila se encargaba de destruir los pilares de algunas grandes corporaciones, ellos adaptaron su estrategia a las nuevas circunstancias, diversificaron y –lo que es mejor– ganaron posiciones frente a sus competidores.

La fórmula dio resultados, hasta convertirse en los años posteriores en un jugador importante en el mercado de los artículos de escritorio a nivel internacional. Participan en la propiedad de la chilena Torre, tienen ventas por unos 30 millones de dólares al año y una envidiable tasa de crecimiento que prevén mantener en torno al 40% anual.

La lección de Urman resulta tan simple como repetida: todo problema representa una oportunidad. Por algo los chinos, para hacer referencia a una crisis, utilizan los vocablos wei (peligro) y ji (oportunidad, aunque se trata de una traducción bastante discutida).

Pero eso no evita que, en la práctica, buena parte de las empresas se encuentre con la crisis encima de sus narices y opte por reacciones tan radicales como apretarse al máximo el cinturón o, sencillamente, saltar por la borda. El asunto es que ahora, cuando la crisis financiera aflora por todos lados, esas prácticas ya se están perfilando. Y es un error.
 
 

 

Luis Hernán Paúl

 

 
Luis Hernán Paúl, socio de Fontaine y Paúl Consultores, identifica tres etapas críticas al abordar un proceso de ajuste económico como el actual, siguiendo el símil de cuando se enfrenta una tormenta: nubarrones en el horizonte, en el ojo del huracán y cielos despejados a la vista. “Lo común en las empresas es que, en la primera etapa, desconozcan los riesgos y sigan igual; luego, frenen con todo en la segunda y al final, en la tercera, opten por expandirse violentamente para recuperar el tiempo perdido”. Amparado en su experiencia como asesor y director de empresas, plantea que dicho comportamiento es comprensible pero no el más conveniente. Resalta que hay que evaluar la situación que se enfrenta a nivel de la industria, y no del país. La clave es la etapa en que se encuentra ese negocio en particular y actuar en consecuencia. ¿Qué significa eso?

Vamos por partes…
 
 
A cada etapa, su afán

En la primera etapa (la de los nubarrones) lo que corresponde es elaborar un plan de contingencia para hacer frente a las posibles difi cultades si llegan a materializarse. También puede ser útil planificar el financiamiento, tanto para enfrentar la crisis como para aprovechar las posibilidades de consolidación que pueden surgir.

“No es tiempo para diversificarse, sino de focalizarse en el core business. Hay que pensar en la posibilidad de adelantarse a la competencia, lo cual hace recomendable evaluar los caminos a seguir y optar por una estrategia concreta para salir fortalecido de la crisis, tal como lo hizo Cencosud cuando se transformó en el segundo jugador del retail en Chileluego de la crisis asiática”, plantea Paúl.

Los equipos directivos de las empresas
deben tomar sus determinaciones en forma
oportuna y si necesitan usar el bisturí, deben
cuidarse de cortar músculo.

Pero determinar el momento en que comienza la primera etapa no es sencillo. Un síntoma habitual es el menor ritmo de crecimiento de las ventas, “pero no todavía una caída de las ventas, lo cual es propio de la segunda etapa”.

Cuando es razonablemente claro que la tormenta se va a desatar, es momento de aplicar los ajustes. “La reducción de costos es indispensable y saludable al iniciar la segunda etapa. Sin embargo, hay que evitar cortar músculo”, advierte. En lo posible, es útil conversar con los trabajadores y proveedores, pero sin pelearse, sino asumiendo los ajustes como una necesidad de enfrentar juntos las dificultades. “Cuidado, además, con reducir la inteligencia de la empresa en el momento en que más se requiere para adaptarse a las nuevas condiciones y aprovechar la posibilidad de expansión y compra a bajos precios”, dice el economista.

Si las decisiones se tomaron en forma oportuna, la empresa enfrentará la tercera etapa –los cielos despejándose– en buenas condiciones, e incluso podrá acelerar un poco el ritmo de expansión. “Pero si no se hizo lo debido en las etapas anteriores, la empresa tendrá que ajustarse rápido para evitar que la competencia le pase por encima”.

Por lo general, no basta con reparar los daños causados por el temporal y volver al esquema de operación anterior. Hay que repensar la forma en que se compite en el nuevo entorno y, consecuentemente, cómo se manejará el negocio. Anota que en esta situación se encuentra actualmente la banca en Estados Unidos y destaca la forma en que JP Morgan ha enfrentado la crisis, la que podría llevarlo a transformarse en un futuro cercano en la institución financiera de mayor valor en Wall Street.
 
 
 
 
¿Cómo estamos por casa?

Pocos empresarios fueron capaces de predecir la crisis financiera externa; en particular, su profundidad y efectos en la economía mundial. Un hecho que, por cierto, revela la dificultad de muchas compañías para adelantarse a complicaciones de está naturaleza.

Pero, como explica Paúl, incluso anticipando el ajuste, es difícil tomar decisiones, porque el estado de avance varía según la industria en la que cada empresa se desenvuelve. Por ejemplo, estima que en Chile el retail y la banca están en la etapa inicial, mientras que los productores de uva de exportación y la mayoría de las empresas que sustituyen importaciones se encuentran en plena tormenta. Las mineras, por su parte, enfrentan un panorama mucho más positivo.

También hace ver que afuera hay una crisis distinta a las tradicionales, en las que las bajas de precios incentivan la demanda y se logra el equilibrio relativamente rápido. “En esta oportunidad, dado el alto nivel de endeudamiento con que operan algunas instituciones financieras, las bajas de precios de los bienes raíces han forzado los llamados de márgenes y la venta de bienes raíces y títulos ipotecarios, agudizando la necesidad de bajas mayores de precios. Además, como los bancos están en el epicentro de la crisis, hay una restricción al crédito que complica aún más las cosas”.

Finalmente, plantea que “la crisis externa sólo afectará a algunas industrias en Chile, cuya actividad se verá disminuida con la desaceleración de la economía mundial”. Piensa que, a la fecha, la situación es menos delicada para nosotros que en el caso de lo ocurrido con la crisis asiática. Pero anticipa que recién estamos entrando en la tormenta.