La firma de origen francés que aterrizó en nuestro país hace tres años tiene 70 marcas propias, representación en 57 naciones y 90 mil empleados. factura más de 14 mil millones de dólares anualmente y su líder en Chile es una mujer, Sylvie Corrigou, quien asegura que ha sido una positiva sorpresa. “fue una de las aperturas más fluidas que le ha tocado a la compañía”, dice.

  • 19 marzo, 2020

Bashir Lama tiene 28 años, de contextura atlética, los brazos tatuados. Viste zapatillas, polera y usa una pechera celeste con la palabra “Decathlon” destacada en blanco sobre un fondo celeste brillante. Él está a cargo del pasillo especializado en mountainbike y ciclocross de la sucursal de Open Kennedy, el nuevo mall ubicado a un costado del Parque Arauco. Cuando no está en la tienda, recorre cerros y circuitos probando las bondades de BTWIN, una de las 70 marcas propias de la firma gala, y analizando qué atributos mejorar. Es parte de su trabajo, dice.

Bashir es uno de los 340 empleados que tiene la filial gala en Chile. Y al igual que él, todos practican una disciplina de manera profesional: la idea es que su expertise les permite participar en el desarrollo y creación de nuevos productos.

No solo eso. También están capacitados para colaborar en las áreas de logística, administración y servicio: deben estar disponibles para atender una de las más de 25 cajas que, en promedio, hay por tienda. No existe la figura del cajero ni tampoco oficinas corporativas. En cada sucursal hay un espacio habilitado de cowork donde se instala, sin jerarquías, el staffcompuesto por el equipo administrativo y gerencial. Y todos, sin excepción, deben estar visiblemente camiseteados: no se sacan la pechera ni para tomarse fotos.

Quienes trabajan en Decathlon tienen en común su pasión por el deporte, lo que facilita su compro- miso con el valor fundamental de la empresa: hacer el deporte accesible a todos. Y parte del éxito de la compañía –cuyas utilidades bordean 14 mil millones de dólares– es precisamente la calidad en la atención, que en muchos casos, no termina en el centro comercial. De hecho, Bashir, para asegurarse de que uno de sus clientes había quedado satisfecho con su compra, intercambió su teléfono y el fin de semana subieron juntos un cerro para probar la calidad de la bicicleta. La experiencia quedó registrada en un video que el cliente hizo llegar a la gerencia y que sirvió de muestra de que el modelo galés estaba funcionando bien.

La fidelización interna también es parte relevante en la ecuación. Por eso, cuando los “decathlones” firman contrato se les ofrece ser accionistas
de la empresa. El modelo se craneó en la casa matriz en París, Francia, y en Chile se implementó con éxito: el 80% de los empleados aceptó el stock option.

La historia se remonta al año 1976, cuando Michel Leclercq detectó que el deporte debía funcionar bajo el concepto de “integración vertical”. Esto significaba producir y distribuir marcas propias para optimizar costos y ofrecer precios más bajos. Primo del millonario empresario Gerard Mulliez –dueño del Grupo Mulliez, controlador de Auchan, una de las cadenas de supermercado más grandes del mundo–, Leclercq es hoy uno de los retailers deportivos más relevantes del mundo: su compañía crea 2.800 pro- ductos nuevos al año y tiene a más de 90.000 personas contratadas. Así es el planeta Decathlon.

El aterrizaje en Chile

Así como Bashir, quien lleva un año en la empresa, la francesa Sylvie Corrigou (44) –CEO de la filial chilena desde 2016– tuvo la oportunidad de hacer una ascendente carrera dentro de esta compañía, que tiene como leitmotiv el incentivo a la promoción interna. Oriunda de Lille –ciudad del norte de Francia y donde se inauguró la primera tienda en 1976–, la ingeniera comercial lleva 21 años trabajando en Decathlon. Partió como responsable del pasillo de fitness, luego participó en el desarrollo de las marcas Tribord –para los deportes de agua–, Kalenji –especializada en running– y más tarde lideró la crea- ción de Newfeel, nombre para el equipo que se vende a quienes practican caminata deportiva.

Así, hasta que se enteró de que Michel Aballea, CEO global de la compañía, quería abrir el mercado chileno. Le entusiasmó la idea de volver a acercarse al cliente y conocer nuevas necesidades. Chile tenía la particularidad de ser el único país del hemisferio sur –junto con Australia– que tenía inviernos marcados. En los demás países de Latinoamérica –Brasil, Colombia y México– las estaciones casi no varían, por lo que la oferta es más estable.

No dudó en aceptar el desafío. Sabía poco de este sitio del mundo y, antes de viajar en 2015 por unas semanas para conocer el mercado y decidir dónde viviría, diversos expertos le comentaron que aquí no había cultura deportiva desarrollada. “Por eso, cuando llegué a Santiago, me llamó mucho la atención que las calles de Providencia se cerraban los fines de semana para que la gente trotara y anduviera en bicicleta. Lo mismo me pasó con la cantidad de personas que subía y bajaba el San Cristóbal”, relata. Eso confirmó que Chile era una buena oportunidad y en febrero de 2016 se instaló en Santiago –con su marido y sus tres hijas–, con el desafío de ampliar el imperio Decathlon.
El 2017 lo dedicó entero a estudiar al consumidor chileno y negociar las opciones donde instalar la primera tienda. No encontró mayores barreras de parte de los actores comerciales, como le había ocurrido a su par en Brasil que, debido a la política proteccionista de la potencia carioca, tardó años en instalarse. “Me sorprendió la estabilidad de la econo- mía chilena, su nivel de desarrollo y que contaba con grupos económicos potentes y con gran capacidad de inversión”, comenta la francesa y confiesa: “Chile fue una de las aperturas más fluidas que le ha tocado a la compañía, por varias razones: tiene una economía estable, es un mercado deportivo relativamente nuevo –de no más de 5 o 6 años–, con una geografía espectacular que permite una diversidad de deportes y una clase media con poder adquisitivo relativamente alto”.

En un principio le costó llegar a un acuerdo favorable dado el alto costo de arriendo de los malls –que bordea los 9 UF el metro cuadrado–, por lo que pensaron instalarse en espacios abiertos como estacionamientos de centros comerciales o en zonas periféricas, donde en los últimos años se han hecho conocidos los outlets. Pero, añade la francesa: “Entendimos que el chileno prefiere pasear dentro de un mall y frente a eso des- echamos la idea”. Privilegiaron sí, que la primera tienda debería estar en un entorno deportivo y el Portal La Reina –propiedad de Cencosud– cumplía el requisito por estar cerca del Parque Intercomunal y de la Ciudad Deportiva Iván Zamorano.

Temía que los principales holdings podrían considerarlos como una amenaza porque la compañía no opera con socios comerciales de los países donde se instala y casi no tiene franquicias. Sin embargo, en menos de un año y medio llegó a acuerdo con Cencosud en La Reina, con Falabella para la tienda de Kennedy y con Wallmart y SMU en el caso de los lo- cales que abrirán en Maipú y Viña del Mar en 2020. “En todos los casos la sensación fue de un win win”, comenta Corrigou.

Con un equipo de 5 personas, en 2019 inaugura- ron la primera bodega en Pudahuel, con el propósito de garantizar la disponibilidad de productos, y la segunda tienda en el mall Open Kennedy. La apertura de futuros locales, esperan los dueños, vendrá de la mano de la estabilidad económica y de la fluidez en la logística y capacidad de distribución. No pretenden abrir tiendas aisladas, sino que ampliarse progresiva- mente hacia el norte y hacia el sur.

Expertos en retail deportivo coinciden que el éxito de la empresa tiene que ver con sus bajos precios, bodegas tiene en todo el mundo y moviliza 70.000 contenedores al año. Sin embargo, en términos de marketing, consideran que a la marca le falta incorporar mayor diseño en su indumentaria deportiva para hacerla más atractiva para los jóvenes quienes, entre los 15 y 30 años, prefieren el look que imponen Adidas o Nike.

Las cifras demuestran que el negocio en Chile ha sido un éxito. Si el crecimiento promedio de Deca- thlon en el mundo en 2019 fue del 9%, aquí a fines de 2019 –incluido el estallido social, que se dio en medio del peak de ventas por Navidad– superó los dos dígitos.

El éxito del modelo galo

En Decathlon nada es al azar. Todas sus tiendas se distribuyen igual que un supermercado. Un pasillo central amplio da acceso a callejones secundarios en los que se exhiben deportes específicos. Las 1.674 sucursales que hay en el mundo ofrecen 70 marcas de distintas disciplinas con la indumentaria y accesorios necesarios para practicarlas. “Aunque muchos lo confundan o lo usen para el mismo fin, no es lo mismo un short para trotar, que uno para ir al gimnasio. Ni si quiera para caminar,” especifica el español Ivan Mantecon, director de comunicación y ecommerce de Decathlon Chile.
En todas sus sedes hay activaciones deportivas para que los clientes tengan la experiencia de practicar in situ un deporte, por desconocido que les parezca. Mini canchas de golf, equipamiento para probar tiros con arco y flecha y aros de básquetbol, entre muchas opciones, están distribuidos en las tiendas, que va- rían entre los 1.000 y hasta 12 mil metros cuadrados. Todo depende del país donde se ubique.

En Chile, el local de la comuna de La Reina tiene aros de básquetbol, mesas de ping pong e incluso una cancha para jugar pelota vasca o “bocha”. “Confieso que me encanta ese deporte y siempre que paso por ahí lo aprovecho de jugar. El chileno es muy curio- so, le gusta descubrir nuevos deportes”, comenta la CEO de Chile y confiesa: “Nos hemos dado cuenta de que nos vean jugando es una buena estrategia porque, cuando enganchan con un deporte que no conocían, compran el equipamiento”.

Así también, cada tienda tiene su propia estrategia de marketing, priorizando la disposición de los deportes según el país o lugar donde estén. En Chile, la sede de Kennedy está enfocada en las actividades outdoor y las bicicletas, mientras la que se inaugurará en Maipú el 13 de abril pondrá más énfasis en los deportes colectivos, ya que tendrán una alianza con actores comunales locales, clubes deportivos, etc. En Hendaya –ciudad española conocida por sus deportes acuáticos–, todo está dispuesto para satisfacer esas disciplinas, tanto así que la llaman la “oficina mojada”, y la sede de Sao Paulo es la “sede” del voleibol playa.

Uno de los mayores aciertos es que tiene equipamiento para todas las edades. “Es muy convenien- te en el caso de los niños, que crecen muy rápido y que van probando deportes hasta que encuentran el que más les gusta para que puedan practicarlo”, comenta el español. Tanto él como su equipo están convencidos de que Decathlon ya anotó un gol en nuestro país.

ESTALLIDO SOCIAL Y CORONAVIRUS

Con apenas un año funcionando, los directivos de Decathlon jamás se imaginaron que se desataría un estallido social como el del 18 de octubre. Sin embargo, sus experiencias en otros países como Hong Kong les dio la pauta y plan de acción para garantizar el funcionamiento en la cadena de distribución. “No sufrimos sa- queos y trabajamos en conjunto con los equipos de seguridad y crisis de Cencosud y Falabella, que tenían muy claro cómo enfrentar lo que estaba sucediendo”, comenta Sylvie Corrigou. Como medida de protección interna, hicieron descuentos especiales de más del 50% en bicicletas para que sus empleados se pudieran movilizar e incentivaron la flexibilidad laboral. “Nos dimos cuenta de que lo más eficiente es contratar a colaboradores que vivan en la misma comuna donde está la tienda. Así, los traslados son más cortos y además conocen mejor el movimiento, los clubes sociales, las can- chas y el comportamiento de los clientes”, añade Iván Mantecón.

Respecto al coronavirus, existe un plan de contingencia en caso de que haya contagios y respecto de las ventas, hasta el momento no se han detectado bajas considerable, pese a que muchas tiendas, bodegas y proveedores chinos han tenido que cerrar. Por lo menos, para Chile, el stock de invierno que proviene del país asiático está garantizado.