JetSmart proyecta triplicar su flota de aviones a 2019 y anuncia planes para debutar en bolsa, es por eso que recordamos este reportaje realizado en junio de este año. El 25 de julio de 2017 salió de Pudahuel el primer avión de la aerolínea norteamericana. Diez meses más tarde batió todos los récords: llegó al millón de pasajeros. Hoy ocupa el 11% del mercado doméstico y pretende convertirse en el mayor operador low cost de la región.

  • 25 julio, 2018
Fotos: Verónica Ortíz

“Rocksmart listo para despegar”.

A las 11 hrs del 25 de julio de 2017, los pilotos Diego Convalía y Franz Rosenthal tomaron contacto con la torre de control de Pudahuel para dar inicio al primer vuelo de JetSmart en Chile. Atrás, sentados en la cabina del Airbus JA04 rumbo a Calama estaban la ministra de Transportes del gobierno de Michelle Bachelet, Paola Tapia; la embajadora de Estados Unidos, Carol Z. Perez; los directores del fondo de inversión Indigo Partners –dueño de la aerolínea–; el presidente de la línea aérea, Bill Franke, y el CEO, Estuardo Ortiz. Con ellos, otros 180 pasajeros esperaban la partida, entre ellos, 15 que por primera vez en su vida viajaban en avión. La mayoría había comprado su pasaje “a luca”.

Con la primera aeronave ya estacionada en el aeropuerto –que llegó al país desde la fábrica de Airbus en Toulouse el 15 de junio de ese año–, la compañía pensó en el plan para echarlo a andar rápido: “Las aerolíneas cometen errores todo el tiempo, ponen tarifas equivocadas y todo el mundo se manda Whatsapp porque hay que meterse de inmediato a comprar”, cuenta Estuardo Ortiz. Con esa idea en mente, y sin dinero para destinar a una campaña publicitaria, a las 6 de la mañana del 6 de julio, los propios empleados de JetSmart –además de la agencia de comunicaciones Corpo, que asesora a la empresa– enviaron un mensaje a sus contactos que decía que la aerolínea había cometido un error y que estaba vendiendo pasajes a mil pesos. A mediodía, JetSmart era comentario de todos los noticieros. En 24 horas vendió 28 mil tickets y en una semana, 88 mil.

Lo que siguió fue un crecimiento explosivo. En diez meses –batiendo todos los récords en la historia de la aviación chilena–, alcanzó el millón de pasajeros, una meta que estaba planificada para el mes 15 de operación.

Hoy, la compañía tiene poco más del 11% del mercado aeronáutico en Chile, con cinco aviones que operan 20 rutas a 12 destinos locales, más Lima, y a fines de año expandirá sus operaciones a otras ciudades en Latinoamérica. Argentina, Uruguay o Paraguay ya están en su radar. Pero esto es solo el principio: JetSmart emitió una orden de compra por 76 aviones Airbus 320 –por un valor de 8.440 millones de dólares– para transportar a 100 millones de pasajeros a 2025.

El piloto

William “Bill” Franke es conocido como el “arquitecto” del low cost, el “padrino” de las aerolíneas e incluso, según el Los Angeles Times, el hombre responsable de la creación de los Ultra Low Cost Carriers en Estados Unidos. A sus 82 años, preside el fondo de inversiones Indigo Partners, que fundó en 2002, y que a la fecha controla cuatro aerolíneas de bajo costo: Volaris en México; Wizz Air en Hungría; Frontier en Estados Unidos y JetSmart en Chile.

Su carrera en el negocio aeronáutico empezó a comienzos de los 90 cuando, después de reestructurar la compañía de tiendas de conveniencia Circle K Corp, recibió un llamado del gobernador de Arizona pidiéndole ayuda: la aerolínea local America West Airlines estaba en bancarrota y la quiebra significaría la pérdida de seis mil empleos en el estado. “Todo lo que sé sobre las líneas aéreas es que la tarjeta de embarque me dice que soy el asiento 16B”, le respondió.

Como presidente de la compañía entre 1993 y 2001, Franke lideró su reorganización que terminó luego en la adquisición de US Airways, y la posterior fusión con American Airlines para dar origen a la aerolínea más grande del mundo. Franke ha dicho que sin saber nada de aviación hasta entonces, tomó de su competencia Southwest Airlines la eficiencia de sus aviones, de su tripulación y cómo administrar las tarifas bajas; e imitó de la irlandesa RyanAir el aumento de pasajeros que comparten los costos del servicio. El resultado: la búsqueda de la máxima eficiencia a través de tecnología y flota para lograr el costo por silla al menor precio posible, de forma de aumentar el tamaño del mercado y conquistar a nuevos viajeros.

“Hay que llevar esto al resto del mundo”, pensó.

Al salir de America West fundó Indigo Partners, y como socio director, abrió su primera firma low cost: Tigerair, basada en Singapur, que él mismo presidió durante cinco años hasta que salió a la bolsa, tras lo cual la firma de inversiones abandonó su participación. Al año siguiente fundó Wizz Air en Europa –de la que actualmente es presidente– y Mandala Airlines en Asia, de la que se retiró por problemas regulatorios. En 2006 tomó el control de Spirit Airlines, basada en el Medio Oeste de EE.UU., la trasladó a Florida y le agregó tarifa a todo, desde las asignaciones de asientos hasta el agua. De ahí ingresó a la propiedad de la mexicana Volaris y después a Frontier Airlines, en EE.UU., una aerolínea que ya existía, pero que Indigo transformó en ultra low cost carrier (ULCC).

En 2014, la firma decidió apostar por Sudamérica: un mercado de más de 600 millones de personas, donde cerca de 200 millones son de clase media. “Aquí la sensibilidad al precio es altísima”, señala Ortiz, quien agrega que para gran parte de la población volar en avión era, al menos hasta su llegada, “extremadamente caro”.

A fines de año ese Franke viajó por primera vez a Chile con su hijo Brian y Andrew Broderick, directores de la firma de inversión. Su plan era sondear el mercado aéreo y recorrer en vuelos comerciales las distintas ciudades del país para ver su conectividad. En 2015 se reunieron con las autoridades del Ministerio de Obras Públicas, de Transportes y de Economía, además de las distintas concesionarias aeroportuarias. Y se convencieron.

“Chile es un atractivo punto de entrada para el lanzamiento de una línea aérea de tarifa económica por su estabilidad financiera y el aumento del tráfico aéreo, el crecimiento económico del país, el ambiente regulador favorable y equitativo y sus cielos abiertos y tratados bilaterales sólidos con los países limítrofes”, dice Franke. Además, agrega: “Existe un segmento de clientes que ha sido ignorado, pero que desea volar con precios justos”. Y, en Chile, la tarifa por kilómetro volado versus otros países de Sudamérica era entre 20-25% más cara.

El despegue

En septiembre de 2015, Estuardo Ortiz aterrizó en Chile junto con su mujer, sus cuatro hijos y su perro, con la misión de echar a andar la aerolínea. “Era un proyecto a largo plazo porque no es llegar y que al mes esté funcionando. Para que una línea aérea opere bien y de manera autosostenible toma tres años y llegar a un IPO te va a tomar cinco o seis”, explica. El ejecutivo había trabajado los últimos nueve años en aviación, como número dos de Avianca, tras una carrera internacional en Philipp Morris y Kraft Foods. “JetSmart fue genial porque un ultra low cost carrier busca hacer de la aviación un producto de consumo masivo”, dice.

Lo primero fue pensar en un nombre para la empresa. El guatemalteco quería que tuviera la palabra “smart” para que se asociara a la tecnología de vanguardia (smartphone, smartTV, smartwatch) y para que, a la vez, los clientes se sintieran inteligentes. “Decir ‘finalmente les gané a las líneas aéreas’, porque siempre sientes que te enganchan con letra chica. Aquí no hay truco. Si puedo viajar por 25 lucas, ¿por qué voy a pagar más? Además que somos la aerolínea más puntual y con la flota más nueva de América y del mundo, a excepción de una aerolínea en Arabia que tiene un avión que se lo entregaron en enero pasado”, relata.

Con el concepto definido, y en un trabajo conjunto con la agencia de Indigo Partners en Phoenix, agregaron la palabra “jet”, para dar seguridad a los pasajeros de que se trataba de una compañía norteamericana con experiencia internacional.

Tras inscribir la SpA., Ortiz con otros cinco ejecutivos se dedicaron a recorrer todas las ciudades chilenas posibles en avión, bus y auto para tantear la competencia y determinar patrones de transporte de los pasajeros. “Recuerdo que fui en bus a Calama. Una señora había hecho el recorrido Santiago-La Serena, La Serena-Antofagasta, Antofagasta-Calama, cuando había un bus directo Santiago-Calama, pero se ahorraba 7.500 pesos por 10 horas más de bus. Para nuestro grupo objetivo son más importantes las lucas que el tiempo”, explica.

A fines de 2016, la compañía arrendó una oficina de planta abierta en Ciudad Empresarial y el 26 de enero de 2017 presentó a la DGAC la solicitud formal para poder operar en Chile. Seis meses más tarde despegó el primer avión con pasajeros desde Pudahuel rumbo a Calama.

Próximo paso: salir a la bolsa

Sentado en las oficinas de la concesionaria del aeropuerto Arturo Merino Benítez, Estuardo Ortiz saca un gráfico: muestra que el mercado aéreo en Chile aumentó durante el primer trimestre de 2018 cerca de 23% respecto del mismo período de 2017. “Este crecimiento no se daba en los últimos cinco años sumados”, señala.

Si bien Latam y Sky habían comenzado a aplicar medidas low cost un par de meses antes de la irrupción de la aerolínea, la baja de precios de JetSmart provocó una caída de 28% en el valor promedio de la industria aérea de transporte, dice Ortiz. Además, la forma de operar del mercado aéreo cambió: “Antes tenías que comprar un boleto con retorno y si no te embarcabas en la ida, perdías la vuelta”, dice. Ahora un pasajero puede volar en Latam y regresar en JetSmart, o irse en Jetsmart y regresar en bus, o irse en auto y volver en Sky. “Eso es un tremendo cambio porque dinamiza todo el transporte”, afirma.
Otro “ejercicio disruptivo”, como llama el ejecutivo, que hizo la aerolínea es el diseño de rutas que no pasan por Santiago. “Antes había que volar de Arica a Santiago para luego embarcar a Antofagasta, o tomar un bus de 10 horas. Hoy estamos volando nueve rutas que no pasan por la capital”, dice.

“Así como las líneas aéreas tradicionales buscan enfocarse en el pasajero frecuente, y diseñan su experiencia de viaje y de servicio para ese ejecutivo que vuela todas las semanas, los ULCC se enfocan en aquellas personas que nunca antes han viajado en avión, que están nervisosas, que no saben cuál es su asiento, cómo amarrarse el cinturón ni cómo cerrar la puerta del baño. Es pensar la aviación distinta”, cuenta.

Las cuatro aerolíneas que controla Indigo Partners suman actualmente cerca de 250 naves Airbus 320. Si se considera que el valor de mercado de cada avión es de 105 millones de dólares, solo su flota actual estaría valorizada en unos 26 mil millones de dólares. “La orden de compra que pusimos en el show aéreo en Dubái en noviembre, por la adquisición de otros 436 aviones, te da la idea de la magnitud del negocio”, señala Ortiz. Es la compra más grande de la historia de la aviación mundial.

La propuesta de Indigo es hacer crecer las aerolíneas hasta un cierto punto, para luego salir a bolsa y que así sus aportantes puedan monetizar su inversión. JetSmart no será la excepción: “Lo más seguro es que vamos a estar enlistados en algún mercado grande, la bolsa de Nueva York o Londres, y consideramos también hacerlo en Chile”.