Algunas letras las pronuncia en argentino, usa chilenismos como suácate y tiqui-taca, y está aprendiendo a falam portugués. Pero ese inconfundible tono alemán no lo abandona. Está en su matriz. La misma que lo ha llevado a convertirse, prácticamente, de mendigo a millonario. Por María José O’Shea, desde Brasil.

  • 4 octubre, 2011

 

Algunas letras las pronuncia en argentino, usa chilenismos como suácate y tiqui-taca, y está aprendiendo a falam portugués. Pero ese inconfundible tono alemán no lo abandona. Está en su matriz. La misma que lo ha llevado a convertirse, prácticamente, de mendigo a millonario. Por María José O’Shea, desde Brasil.

 

Son las 8 de la noche en Salvador de Bahía y Horst Paulmann se baja del avión privado que arrendó para venir a su reunión anual bautizada como Cencosud Day. Ha viajado siete horas –con una parada en Foz de Iguazú para cargar bencina– y a sus 76 años está como tuna. Del avión casi directo al Amaro, un elegante restaurant a la orilla del mar donde daría la bienvenida a los inversionistas que viajaron para el encuentro.

La invitación decía que había que ir formal, pero nunca tanto. Pero don Horst –o HP, como le dicen en su empresa– aparece con el mismo pantalón beige con que viajó, camisa rosada por fuera y unos zapatos blancos como de dentista. En el otro extremo de su cuerpo, una sonrisa de oreja a oreja bajo una nariz medio despellejada. Reparte abrazos a los hombres y besos a las mujeres.
Salen los cocteles. Al rato, a comer. Paulmann se sienta a una mesa con su amigo y director de la compañía Sven Von Appen, además del socio de Celfin Alejandro Montero, la señora de éste y Silvio Pedra, el niño maravilla que está a cargo de las operaciones en Brasil y que tiene al jefe cautivado.

Al cabo de un rato, se levanta y agarra micrófono. Saluda en un buen intento de portugués y dice que la receta para aprender el idioma son tres caipirinhas.

Es chistoso este señor. Rápido, bueno para la talla y bien coqueto. Al menos en esta faceta, festejando su camino recorrido y que no piensa dejar de seguir abriendo. De andar a pata pelá por la nieve en su Alemania natal, a tener 753 locales en cinco países de Latinoamérica, 122 mil empleados y la segunda fortuna más grande de Chile, según el último ranking Forbes.

La noche era de jolgorio. Al día siguiente, a trabajar. La entrevista la hacemos frente a la playa. Una playa que Paulmann nunca ha pisado a pesar de ser un eximio nadador.

-Está en Brasil, mostrando sus inversiones y éxitos. ¿Cómo se siente?
-Me siento siempre maravillosamente. Como dicen los brasileros, óptimo.

Hay que tener un sueño y el nuestro es hacer una empresa grande, crecer más y darle trabajo a mucha gente.

Lo principal es preocuparse de que la gente esté a gusto y que ellos sean partícipes de este sueño. Esto no es fácil, no se hace de un día para otro, es trabajo de muchos años. Lo más importante es ser responsable y cumplir con lo que uno le promete a la gente.

-Entonces le preocupa bastante cuando se hacen denuncias de problemas laborales en sus empresas…
-Cuando las personas y la prensa dejan de hablar de uno, hay que empezar a preocuparse. La prensa vive de lo que sucede en el mundo, pero muchas veces van más allá de lo que pasa en el mundo; pero bueno, eso es parte del negocio…

Y cuando usted tiene 120 mil personas en su empresa, obviamente hay problemas, cada uno tiene problemas. Yo, como presidente de la compañía, también tengo que buscar la solución cuando hay comentarios adversos. Es imposible que esto no pase.

-¿Y con este tipo de problemas, u otros, se desvela?
-No. Usted sabe que nuestro negocio principal es supermercado. Y el nombre de nuestro principal supermercado en Chile es Jumbo. Y Jumbo tiene la piel muy gruesa…

-Cuero de elefante…
-Tal cual. Si uno, con todos los problemas que se presentan, se desvelara… Hace cerca de un mes en Buenos Aires hubo un incendio en el shopping center más grande que tenemos en Argentina porque alguien limpió mal las cocinas y salió fuego. Y la semana pasada hubo en incendio en el Alto las Condes. ¿Qué pasó? Que Falabella, no por primera vez, amontonó ropa en un rincón y eso también prendió fuego. También hubo que desalojar. Si en cada una de estas cosas me diera un infarto al corazón, ya estaría muerto hace tiempo.

-La verdad es que se le ve de lo más sonriente.
-¡Es que estoy con usted, pues!

-Usted tiene una larga historia de emprendimiento. ¿Qué ve cuando mira hacia atrás?
-Hace unos días fuimos al shopping con Daniel Rodríguez, el gerente general. Dijimos qué lástima que no tenemos tiempo de gozar lo que estamos haciendo. Pero el domingo en la mañana me fui al Costanera Center. ¡Qué maravilla! Tantos años en diseñar y preocuparse de esto, y hoy está casi terminado…

-¿Es su guagua?
-No, tengo 753 guaguas. Si uno va por cualquier calle, siempre al final se ve la lindísima torre –que será incluso más linda de lo que creemos nosotros–. No hay nada más lindo en Chile, pero realmente todo el trabajo que tenemos –porque para manejar negocios en cinco países, ¡mamma mía que hay que moverse!–, nos quita mucho tiempo. Ahora, por ejemplo, en vez de estar en esta playa maravillosa tomando jugo de coco, estamos aquí trabajando. Realmente, no tenemos tiempo para gozar lo que hemos hecho.

-¿Le da pena?
-Me da un poquito de pena, sí. Pero pienso que lo principal que uno haga es darle algo más para mejorar la calidad de vida de la gente. Nos preocupamos siempre de que en nuestro negocio estén la comida más fresca, los locales más limpios, que haya más cariño y más preocupación.

Tener 753 locales y que todos estén tiqui-taca es un gran esfuerzo de un equipo está funcionando a la maravilla.

-Cuando usted se tiene que comprar algo, ¿adónde va?
-A Paris, al Alto las Condes. Y está precioso. Hace tres años fui a Paris y dije ¡esto no puede ser! La ropa estaba en el suelo, había scotch pegado en los ascensores, las alfombras rotas de los vestidores, en que además había clavos y la señoras quedaban enganchadas en las puertas… Eso no existe más. Hoy usted va y no se encuentra nunca con una prenda en el suelo, la gente es amable y todo está lindo. Esto no lo nota sólo la dueña de casa, sino que se refleja en los resultados que estamos viendo. ¿Cómo no voy a estar contento?

-Usted siempre dice que trabaja todo el día, ¿qué hace si tiene un tiempo libre?

-De mi vida privada no le voy a hablar.

-Pero dicen que le gusta nadar.
-Sí, nado todos los días. No mucho, doy unas vueltecitas, pero hasta cuando hay nieve me meto igual a la piscina. Eso sí, hay un engaño, porque la tengo un poquito temperada. Pero cuando estoy en el lago Llanquihue y hay 16 grados, me meto igual.

El alma de la fiesta

-¿Qué tan cierto es el mito que dice que Cencosud es Horst Paulmann y nadie más que usted?
-Una empresa grande, con éxito, tiene que tener un alma. Y Paulmann es el alma de la cultura de Cencosud, pero nuestros gerentes se desarrollan en forma totalmente independiente. Un gerente en EEUU tiene instrucciones y manuales muy claros. La gente nuestra va para allá y para acá, toma decisiones y tiene una visión mucho más amplia. Eso es lo importante. No puede ser que usted maneje con una tabla a las personas de cinco países. Tiene que darle autonomía a la gente. Yo veo que Silvio tiene una autonomía tremenda aquí en Brasil, así también Jaime Soler en Paris… Si usted les pregunta ¿cuántas veces al año Paulmann se mete en lo suyo? Yo creo que ni dos veces al año.

-¿O sea no es que se meta en todo?
-Es que imposible que yo pueda manejar 120 mil personas. Hay muchos que ni me conocen ni yo los conozco.

-¿Qué significa, entonces, que Paulmann sea el alma de Cencosud?
-La cultura Paulmann. Si usted va a Sky, va a ver que mi hermano Jurgen se pone adelante en el avión y les da la bienvenida a todos los pasajeros, y cuando se bajan, les dice a cada uno muchas gracias por volar en Sky. Esto, pocos empresarios lo hacen. La mayoría se sienta en el séptimo piso y mira las cosas por la ventana. Pero eso de decirle al cliente aquí estoy, voy a responder por lo que estoy haciendo, es la cultura alemana.

-¿Y esa cultura la van continuar sus hijos cuando usted ya no esté? ¿Ellos van a hacer cargo de Cencosud?
-Obvio, ellos están de chicos mamando de la misma leche. Conocen desde chicos los negocios y han trabajado todos en la compañía. Cuando salimos a la bolsa, se tomó la decisión de que la compañía la manejen personas externas como ejecutivos, pero siempre en el directorio están los hijos. Y fue la mejor decisión, porque no se puede tener un buen ejecutivo si se tiene además tres hijos ahí que todos los días dicen cosas distintas. Y tampoco quiero tener hijos que digan sí papá todo el día. Ellos tienen sus negocios, pero están en el directorio y manejan esto al revés y al derecho. Por ejemplo, Manfred fundó Easy y estuvo nueve años ahí. Y la Heike, que es la fundadora de Aventura, también conoce todo. Una vez que robaron, ella se metió a los tubos de aire y salió toda negra por el otro lado porque quería saber por dónde entró el ladrón… Otra vez, cuando estuvo viviendo en mi casa en Buenos Aires, un día llegó a las 8 de la mañana, toda embetunada. ¿Qué te pasó?, le pregunté. Y me respondió que el día anterior había llegado el carrusel, entonces se quedó toda la noche instalándolo. Esa es la cultura de Cencosud.

-Pero Manfred dejó Cencosud el año pasado y se dijo que la relación entre ustedes no era buena.
-Mire, cuando usted tiene una empresa, no puede tener dos personas fuertes para que manden. Y si hay dos personas fuertes, alguien tiene que ceder. Y ese alguien es el jefe. Entonces, menos mal que a mi hijo no le gusta eso. Y a mí me gusta que ellos quieran tener sus propias decisiones. Yo prefiero mil veces eso. Lo que es muy importante es que ellos, de abajo, conocen lo que estamos haciendo.

-¿Cuántos nietos tiene?
-Muchos, tengo diez.

-¿Y cómo es como abuelo?
-Malazo, porque no tengo nunca tiempo.

-¿Qué le gustaría que ellos dijeran de usted? ¿Qué les quiere dejar, además de la empresa?
-Que ellos tienen que elegir su camino. Tienen que elegir si quieren o no tener la vida agitada de su abuelo, porque ser un empresario no es fácil. Cuando hay épocas buenas, todo el mundo quiere ser empresario. Pero cuando viene la época mala, ahí se ve realmente si esa persona es empresario.

Cuando usted tiene una empresa como la nuestra, siempre sufre la familia. Pero no se puede estar por todos lados. Ayer estuve con un matrimonio chileno y la mujer me decía yo vengo con mi marido, para acompañarlo en su trabajo. Eso lo encuentro fabuloso, pero no son muchas las mujeres que hacen eso. Entonces, cuando usted tiene una empresa y es exitoso, va a tener que dedicar mucho más tiempo que una persona común y corriente.

Esto tiene un costo. Y los nietos tienen que decidir si quieren tener una vida así, o si quieren ser dentistas, abogados u otra profesión.

-¿Y usted está contento con haber tomado esta vida, con estos costos?
-Es que esta es mi vida. Es mi sueño. Nadie me obliga.

-¿Usted es creyente?

-Creo en Cencosud.

Esconderse para ser empresario
-¿Se siente chileno o alemán?
-Me siento chileno, pero al final uno es alemán. Yo no viviría nunca en Alemania, prefiero Chile. Mis hijos son chilenos. Uno siempre tiene metido dónde nació, dónde pasó los primeros años de su vida, pero para mí Chile es mi patria. Yo pienso que si mañana hubiera un partido de fútbol entre Chile y Alemania, yo voy por Chile 100%.

Tengo nacionalidad alemana y el presidente Lagos presentó el proyecto para hacerme chileno, y estoy muy orgulloso de que la presidenta Bachelet lo haya firmado.

-Pero ahora algunos se la quieren quitar, tras la denuncia de fraude aduanero en Argentina, cuando trajo camiones por el terremoto.
-La gente a veces tira tonteras. Hicimos un tremendo esfuerzo para el terremoto. El ministro Velasco nos llamó a La Moneda para ayudar lo más rápido posible. Hablé con la presidenta de Argentina, Cristina, e incluso después, cuando el presidente fue de visita oficial, estábamos en la comida en el palacio San Martín y yo dije que quería agradecer la ayuda argentina. La presidenta me empujaba la cadera y me decía anda, anda Paulmann, para que hablara adelante. Y agradecí el tremendo apoyo porque conseguí que toda nuestra empresa en Argentina se pusiera a disposición para mandar todo lo que se pudiera a Chile, y el gobierno de Cristina dio las facilidades para que pasaran los camiones por la aduana de un suácate. Entonces, que digan hoy que estoy lucrando por esa gestión, es una tontera. Duele porque no es justo. Pero son políticos y ellos necesitan votos.

-Y hablando de política, ¿cómo ha visto el gobierno de Piñera?
-Es un gobierno extraordinario, con ministros muy capaces y tiene todas las de ganar. Chile tiene un crecimiento muy bueno a pesar del terremoto, pero políticamente no le ha resultado bien. Cuando ve el gobierno de Frei, Lagos y Bachelet, ellos buscaron cómo conseguir el apoyo de los empresarios, porque los empresarios usan la cabeza todo el día, pensando cómo pueden crear trabajo. Y este gobierno, que debiera apoyar a los empresarios, busca cómo llegar y acercarse a la izquierda para que no digan que es el gobierno de los empresarios. Tenemos que estar orgullosos de los empresarios que tiene Chile. Yo estoy orgulloso de serlo y de darles trabajo en Chile a más de 40 mil personas. Cuando se arma un desastre como el de La Polar, no pueden salir a decir que somos todos sinvergüenzas. El gobierno tiene que inspeccionar que se cumpla con las leyes, pero tiene que velar por que haya libertad del trabajo y apoyo a las empresas. Si los gobiernos socialistas o DC lo han hecho, ¡cómo este no lo va a hacer!

Si tuviéramos más apoyo, el país tendría más crecimiento. Hoy, mientras en Europa las bolsas caen, América latina sigue creciendo. Eso es algo que aquí en Brasil saben aprovechar, apoyan a su empresa y van para adelante. En Chile, en cambio, parece que tenemos miedo de ser empresarios, parece que hay que esconderse y no puede ser…

-¿Usted cree que el gobierno intenta traspasar su problema político a los empresarios?
-Yo no me meto en política… Lo único que digo es que este gobierno tiene una tremenda oportunidad y gran crecimiento, pero lo que es malo, malazo, es que después de 20 años de Concertación este gobierno no puede hacer un vuelco muy grande. El gran error fue haber reducido el periodo presidencial de 6 a 4 años, porque hoy este gobierno ya se acabó. Están todos pensando en los candidatos que empiezan a salir y haciendo campaña.

-Hay un candidato que salió de sus filas…
-Laurence Golborne. Estuvo 8 años aquí…

-¿Lo ve como presidente?
-No le voy a contestar esa pregunta.

-Pero le tiene que firmar ahora un decreto para el Costanera Center, ¿no?
-No, está todo listo. Por parte nuestra está todo listo. Pero no es llegar y construir una calle. Son proyectos, permisos, y lo peor de todo es que son 17 entidades distintas para cada proyecto que un empresario hace. Y en eso, son años en conseguir los permisos. Lo que necesitamos urgente es que haya una entidad que haga de cabeza, porque no termina nunca.
Tiene que haber una democracia dirigida. Un jefe que mande.

Créditos: "Los intereses son prohibitivos"

-¿Qué secuelas dejó el caso de La Polar en Cencosud?
-Para todos. Al día siguiente todos los retailers nos fuimos como avión para abajo en la bolsa. Y así todas las acciones. Esto fue como La Cutufa. No se puede lucrar dañando a terceros, esto jamás debió haber pasado. No soy quién para juzgar, pero todo lo que se sabe y lo que se suponía de antes era muy dañino porque por años competía en el mercado como retailer y no tenía derecho de sobrevivir siquiera una semana. Por eso ha perjudicado al comercio, pero además a miles de inversionistas. Aquí fallaron rotundamente las autoridades en controlar, ahora hay que aprender de los errores.

-¿En Cencosud aumentaron los controles a raíz del caso La Polar?
-Obvio. Al comité siguiente que pasó esto, estaban todos los directores presentes, y por supuesto estaban todos saltones y querían saber a fondo qué era lo que estaba pasando. No es fácil cuando se es director saber todo lo que se está manejando adentro, pero esto era algo tan público que se sabía mucho antes que no estaba bien. Yo realmente no entiendo cómo los bancos, las AFP y todo el mundo se ha metido pensando que esto era una maravilla.

-Hoy todo el mundo dice que se sabía, pero, ¿por qué nadie lo reventó antes?
-Los intereses financieros…

-¿No cree que con esto también se ha demonizado el crédito?
-Lo que es malo es cuando se hace entender a la gente que no hay que pagar los compromisos. El que tiene un crédito es una persona mayor de edad y tiene que responder por lo que hace. El que toma crédito tiene que pagarlo.

-¿Usted ha comprado alguna vez en cuotas?
-No, porque realmente son intereses prohibitivos. Y eso es porque hay una gran parte de gente que no cumple. Cuando usted da un crédito, no sabe si la persona le va a pagar o no, entonces al final entre todos tienen que pagar por los que no han cumplido. Si usted fija la tasa demasiado baja, mucha gente va a quedar sin crédito, porque se sabe que un 10% o 20% no la van a pagar. Entonces, el 80% restante no va a recibir crédito porque usted no puede llegar y poner tasas intereses de 20% cuando tiene un 20% de la cartera endeudada. La gran ventaja de Cencosud es que nosotros tenemos 25 años de historia de nuestros clientes con la tarjeta Jumbo y por eso pasaron todos a la tarjeta de crédito Cencosud, que es relativamente nueva. Esto nos dio la ventaja de que tenemos una cartera sumamente sana y, como buenos alemanes, nos preocupamos de que así sea. La otra gran ventaja que tenemos es que trabajamos principalmente en retail y supermercados. Y cuando hay recesión, la gente sigue comiendo.