Creció entre los viñedos de su padre y, por más que trató de tomar otros rumbos –estudió Arte en la UC–, la sangre finalmente fue más fuerte. Hoy, Isabel Guilisasti es la mano femenina detrás de una de las marcas más poderosas de Chile. Aquí, los detalles de su estrategia para salir a conquistar el mundo. Por Catalina Allendes; fotos, Verónica Ortíz.

 

 

  • 3 junio, 2011

 

Creció entre los viñedos de su padre y, por más que trató de tomar otros rumbos –estudió Arte en la UC–, la sangre finalmente fue más fuerte. Hoy, Isabel Guilisasti es la mano femenina detrás de una de las marcas más poderosas de Chile. Aquí, los detalles de su estrategia para salir a conquistar el mundo. Por Catalina Allendes; fotos, Verónica Ortíz.

 

A comienzos del mes pasado Isabel Guilisasti Gana viajó a Siem Reap, la ciudad más visitada de Camboya. Pero ella no iba a turistear a los templos de Angkor Wat, considerados una de las siete maravillas del mundo, ni a reponerse de los complicados días que vivió en abril cuando su marido, Alejandro Mitarakis, sufrió un accidente aéreo en la Región del Maule. La Chabela, como la conocen entre su familia y amigos, iba reunirse con 46 representantes de las empresas distribuidoras con que trabaja Concha y Toro en los 17 países del Asia donde se comercializan sus vinos. Un encuentro que ya se ha convertido en una tradición y que tiene su origen en el año 2000, cuando la empresa decidió que era el momento de convertirse en la principal compañía vinera del mundo.

Ambicioso escenario, el que se propusieron. Y a juzgar por los resultados, para allá va la cosa.

Del clan Guilisasti –controlador de la compañía– Isabel es la única de las mujeres (son tres, más cuatro hombres) que está en la viña. Aunque estudió Arte, los números la fueron conquistando de a poco, y en el 98 entró de frentón a la empresa. Primero a Conosur y luego a Concha y Toro, donde hoy es gerente de Marketing de vinos de origen.

Instalada en el centro de degustación de la viña, en Alonso de Córdova, Isabel cuenta en torno a un largo café –lamentablemente no era hora de tomar vino–, cómo se ve desde dentro la privilegiada posición en que se encuentra la compañía. Le han puesto varias veces el cliché de “la mujer fuerte del vino chileno”. Pero, definitivamente, lo es. Tiene los datos, los números y el negocio a flor de piel.

-¿Cómo una empresa familiar, tradicional, chilena, logra convertirse en un actor tan relevante de la industria vitivinícola mundial? -La marca Concha y Toro nació en 1883, llevamos 130 años en el mercado, no es una marca que se construye de un día para otro. Tiene tradición, tiene historia. Eso es lo primero que hay que tener en cuenta.

-Pero hay otras marcas que también tienen historia y no les ha pasado lo mismo….
-Concha y Toro tuvo una temprana vocación exportadora, creyendo definitivamente que Chile tenía un potencial gigante para producir vinos de calidad mundial.

-¿Quién fue el visionario? ¿Eduardo Guilisasti Tagle?
-Sí. Yo diría que están mi padre y todo el grupo de ejecutivos que lo acompañaba en ese momento.

Sabíamos que el crecimiento de la industria chilena iba a estar en las exportaciones. Eso lo teníamos claro. Hoy, el 70% de la producción de Concha y Toro se vende en el exterior. En 137 países.

Esto es parte de un proceso de desarrollo que ha tenido varias etapas.

Primero, a comienzos del siglo XX – mi papá entró a la propiedad de la compañía el año 57–, la producción estaba orientada hacia el mercado interno. Luego, vino el inicio de las exportaciones, hasta fines de los 80, cuando no teníamos mucho control de la marca y más bien nos adaptábamos al mercado al que llegábamos. Tras ello, a comienzos de los 90, comenzamos a posicionarnos como productores de vinos finos, y ya desde 2000 en adelante, comenzamos con la estrategia global.

-Ahí vino el gran salto.
-Claro. En 2000 decidimos convertirnos en una de las marcas globales más importantes de la industria vitivinícola mundial y armamos una estrategia para ello. Lo primero fue integrar las redes de distribución. Ya estábamos en los mercados internacionales, teníamos distribuidores, pero para hacer de ésta una marca global necesitábamos tener una sola mirada. Abrimos nuestras propias oficinas comerciales en Inglaterra, Brasil, los países nórdicos (Suecia, Finlandia, Noruega) y Singapur. Ahí es cuando surge la estrategia global de reunirnos con los distribuidores, para que exista una sintonía total.

Cuando dices OK, nos vamos a convertir en una marca global, queremos ser LA marca a nivel mundial, hay todo un crecimiento detrás que nos está avalando.

Por otra parte, tenemos una clara orientación al vino, mientras que los grandes conglomerados de la industria internacional están también en otros alcoholes. Nuestro modelo es único, orientado 100% al vino. Tenemos sólidos pilares en términos de viñedos, plantas y bodegas; un extraordinario portafolio de marcas en todos los segmentos de precios, además de oficinas de distribución propias.

Los diablitos poderosos

Según Isabel, hubo dos grandes hitos que han sido clave en este proceso de globalización que los tiene de cabeza: la alianza que firmaron en 1997 con la viña francesa Barón Philippe de Rothschild para producir un vino premium (Almaviva), –“que nos dio un aval extraordinario”–, y segundo, la alianza con el Manchester United.

Fue en 2010 cuando un ejecutivo del famoso club deportivo se acercó a las oficinas de Concha y Toro para ofrecerles un lugar como sponsor.

“Estaban buscando una marca relevante dentro del mercado latinoamericano; no tenían ningún vino entre sus auspiciadores y se encontraron con Casillero del Diablo, que tiene el logo del diablito… ¡y ellos son los red devils! Fue una conexión”, cuenta entusiasmada.

-¿Por qué esta alianza es un “hito”? ¿Tanta proyección le ve?
-Es que esta alianza está 100% en línea con convertirnos en una marca totalmente globalizada. Más interesante aún, si ellos nos buscaron a nosotros. Estas cosas te van sucediendo mientras vas andando con una buena estrategia.

-El contrato con Manchester es a 3 años y aún no se cumple el primero. ¿Cuál es el balance?
-Extraordinario… En el sentido de ser parte de una marca tan globalizada como Manchester. Siempre en estas alianzas hay aprendizajes que nos obligan a crecer más, a trabajar con mayor excelencia, a entender mejor los puntos de vistas comerciales, de marketing, de cómo se posicionan. En general, estas alianzas caídas del cielo, que vienen de la mano de Dios, como decimos nosotros, nos ayudan a ser mejores, a consolidar una estrategia.

{mospagebreak}
-¿La unión con Manchester ha sido “la” gran estrategia de posicionamiento para esta etapa de consolidación?
-Sí, porque dentro de la alianza con Manchester podemos activar presencia en góndolas, en publicidad asociada con los jugadores, etc. En un mundo en el que en Asia, por ejemplo, ellos son bastante fuertes, nos permite penetrar con una marca que para ellos está entre las top of mind.

-¿Cuánto invirtieron en esa alianza?
-Uno de los contratos que firmamos con Manchester fue no revelar los montos.

-Debe ser una tremenda inversión…
-… (Se ríe).

-¿Podrían venir otras alianzas de ese tipo?
-Siempre hemos estado abiertos a nuevos desafíos, buscando dar un paso más adelante. La compra de Fetzer es eso. Que una viña chilena se sitúe en el mercado estadounidense es un gran paso, hay que tener los pantalones bien puestos. Tiene que ver con la visión de los que lideran nuestra empresa.

La deuda de Chile

-Ya se reunieron con la mayoría de sus distribuidores para planificar el mediano plazo, pero ¿cuáles son los objetivos?
-Que tenemos una clara orientación hacia el desarrollo de los vinos premium. Desde Casillero del Diablo hasta Don Melchor, Carmín de Peumo o Gravas del Maipo, que son nuestros vinos íconos. Nuestro foco está en vinos que van desde los 3.800 a 90 mil pesos (precio retail en Chile). Y sin duda Casillero del Diablo es nuestra marca más global, la que más representa la globalidad de la empresa. Está en 137 países.

-Si en los últimos diez años han estado en la etapa de convertirse en marca global, ¿cuál es la etapa que viene ahora?
-Tenemos que seguir consolidándonos como marca global. Acabamos de obtener dos grandes reconocimientos. Por segundo año consecutivo somos la segunda marca más poderosa del mundo y entramos por primera vez al Marketing hall of fame Chile, en categoría empresa. Llevamos 10 años en esto. No es que las cosas cambien de un día para otro, vamos construyendo en el tiempo, pero todavía nos queda mucho por recorrer para consolidarnos como marca global.

-¿Y cómo entra la tremenda inversión que acaban de realizar en Estados Unidos en este escenario de consolidación?
-La compra de Fetzer está dentro de la misma visión de estrategia global. Cuando hablas de marca global, tienes que pensar en cómo posicionarte en todos los mercados, donde el mundo del vino es relevante. Estados Unidos es un tremendo mercado; por lo tanto, para consolidarse ahí era importante convertirse en productor local. Fetzer está entre las top ten de Estados Unidos, lleva más de 20 años desarrollándose con una marcada orientación hacia la sustentabilidad y Bonterra –otra de sus marcas–, es número uno en producción de vino orgánico. Ambas amplían nuestro portafolio, porque como Concha y Toro no estábamos participando en vinos orgánicos. Y a la vez, nos permite ampliar nuestra distribución al exterior. Podemos comercializar fuertemente a Fetzer y Bonterra en el mercado internacional.

-¿Hoy esas marcas no están en el mercado internacional?
-Una de las debilidades de Estados Unidos es que ha sido una industria muy poco focalizada a las exportaciones. No tiene orientación exportadora, nosotros sí. En toda estrategia global, hay dos grandes pilares: un portafolio interesante de productos de buena calidad y que se abastezca a todos los segmentos de mercado. En California, por ahora, estamos en un proceso de aprendizaje y haciéndonos cargo de toda la infraestructura, que son más de 400 hectáreas de viñedos.

-¿Cuándo se va a empezar a notar la mano de Concha y Toro ahí?
-Recién en 2012. Este año será de análisis de la estrategia de distribución que aplicaremos.

-¿Van a llevar chilenos para allá?
-Nos quedamos con las personas que estaban trabajando en la planta, en el área agrícola, comercial y enológica. Lo único que tenemos que desarrollar es cómo vamos a comercializar esos vinos, bajo qué esquema. De eso tendremos claridad recién en 2012. Nos dimos este año plazo para estructurarnos.

-¿Es posible pensar en aumentar hectáreas en Argentina, el otro mercado donde tienen plantaciones?
-Argentina ha tenido un gran desarrollo, en el mercado americano principalmente, y yo creo que nuestra estrategia está en consolidar la marca Trivento tanto allá como en los otros 87 mercados donde está presente. Por el momento no veo inversión en nuevas hectáreas, a no ser que vengan oportunidades muy concretas.

Creo que hoy tenemos grandes oportunidades. Estados Unidos, por ejemplo, no tiene orientación exportadora; Sudáfrica está enfocada al mercado inglés; Australia ha sufrido un desposicionamiento de su imagen país tremendo; Argentina tiene una muy buena imagen país, pero ha entrado bastante tarde al mundo de las exportaciones y el consumo doméstico es muy fuerte. Chile tiene una tremenda posibilidad. Y sobre eso, Concha y Toro, liderando la industria nacional.

Por otra parte, en este periodo también es importante la decisión de Concha y Toro de lanzar nuevas marcas en el segmento ícono, el más alto de la categoría. Es un rol que tiene que jugar alguien. Y entre los países productores de vino del nuevo mundo, somos los que tenemos menos participación de marcas en ese segmento. Es la gran deuda de Chile.

Los siete hermanos
De los siete hermanos Guilisasti Gana, hijos de Eduardo Guilisasti Tagle, que ingresó a la propiedad de Concha y Toro en 1957, cinco trabajan en la compañía o en empresas relacionadas. Isabel es la única mujer que comparte sillones con los hombres. Las otras dos, Sara y Josefina, están dedicadas a la Fundación Eduardo Guilisasti Tagle y al mundo del arte, respectivamente.

Eduardo, el mayor, es gerente general de Concha y Toro y “un gran visionario”, como lo define su hermana. “Encarna fielmente los valores de la empresa, tal como lo hizo mi padre. Uno puede tener la visión de aspirar a ser la marca global más importante de la industria vitivinícola mundial, pero debe haber grandes personas que logren trasmitirlo para que todos trabajen alineadamente en ello”, admite Isabel.

Rafael, ex presidente de la Confederación de la Producción y del Comercio (CPC), es vicepresidente de Concha y Toro y presidente de Emiliana (viña relacionada); Pablo es gerente general de frutícola Visconti y director de Concha y Toro. José, gerente general de Emiliana.

El tema de la calidad los cruza a los siete. Es la herencia del padre. “Desde hace más de 30 años venimos oyendo que no se puede competir sin calidad. Somos como fanáticos de la calidad”, afirma Isabel Guilisasti.

 

Uvas millonarias
En 2010, Concha y Toro vendió 735 millones de dólares, un 15% más que el año anterior. Este alza se suma al sostenido crecimiento que han anotado durante la última década. Como referencia: en 2001 vendió 172 millones de dólares. Acaba de comprar Fetzer Vineyards, una de las principales viñas estadounidenses, que posee no sólo dos reconocidas marcas en ese mercado (Fetzer y Bonterra), sino que –tras un desembolso de 238 millones de dólares–, agrega a su portafolio 429 hectáreas, catapultándose como la segunda viña con más superficie plantada en el mundo después de los australianos Foster´s Group y muy por encima de las emblemáticas Constellation, Gallo Winery y Pernod Ricard.

Además, esta viña chilena ha sido reconocida con honores en las revistas especializadas del mundo y por segundo año figura como la segunda marca de vinos más poderosa del mundo, según el estudio The Power 100 de Intangible Business.