La ausencia obligada de Steve Jobs de la comandancia de Apple puso en evidencia cual vital puede ser un ejecutivo para una empresa

  • 1 abril, 2009

La ausencia obligada de Steve Jobs de la comandancia de Apple puso en evidencia cual vital puede ser un ejecutivo para una empresa. Y si bien con varias las compañías que han surgido bajo el alero de súper ejecutivos, son varias también las que no han soportado sus ausencias. Por Federico Willoughby Olivos.

El 14 de enero Steve Jobs convirtió en realidad una de las peores pesadillas de los ejecutivos, empleados y accionistas de Apple. Ese día, el CEO de los cuello de tortuga negros y el ego más grande del mundo anunció que su condición médica era “más compleja de lo que esperaba”, por lo que había decidido tomar una licencia médica de 6 meses que obligatoriamente lo alejaría de la empresa. Y si bien el anuncio no fue una sorpresa (hacía rato que corrían rumores de que Jobs estaba sufriendo una recaída del cáncer al páncreas por el cual fue tratado el 2004), sí fue un duro momento para los adictos al logo de la manzana. Es que, por primera vez en 12 años, Jobs no estaría a cargo, y para quien no lo recuerda, la otra vez que eso sucedió (entre 1985 y 1997) fue n absoluto desastre, tal vez el periodo más negro en la historia de la empresa. Fue en ese entonces cuando produjeron “maravillas” como computadores con antenas para sintonizar canales de televisión, equipos de audio que parecían ladrillos de plástico e incluso un asistente personal –el Newton– que no servía para nada, además de una larga pila de aparatos que tuvieron a la empresa al borde de la quiebra. Y no es exageración: en el momento en que Jobs volvió a tomar el mando se encontró con una acción que apenas superaba los 3 dólares en la bolsa y que tras un ciclo que se puede denominar al menos como virtuoso (iPod, macBooks, iPhone, iTunes, iMac) la dejó descansar tranquilamente sobre los 100 dólares, de donde no baja aún a pesar de la crisis.

Y si bien en un principio la sensación era que la ausencia de Jobs, al ser temporal y programada, no podría causar mayor daño a la empresa, lo cierto es que ya nadie está muy seguro. Porque Apple puede contar con una plana ejecutiva de excelencia, puede también tener entre sus empleados a Jonathan Ive, el diseñador que le devolvió el cool a todo lo que dice Apple, e incluso deben tener un detallado plan de ruta a seguir para los próximos; pero igual, la ausencia del fundador se ha notado.

La primera señal fueron los pobres resultados que obtuvo la empresa en febrero, cuando sus ventas sufrieron una preocupante baja de 16%. Y sí, es cierto que esto ocurre dentro del contexto de una de la peores crisis que ha enfrentado la economía moderna, pero tampoco es menos cierto –y aquí radica lo que más preocupa a los analistas– que Apple, en lo que va del año, ha presentado una buena cantidad de productos (la tercera generación del iPod Shuffl e, un nuevo Mac mini, el Mc- Book ecológico, por nombrar algunos), pero ninguno ha tenido el éxito habitual. Los nuevos aparatos debieron haber sido capaces de dejar a los seguidores con la boca abierta y los bolsillos vacíos… pero no pasó ninguna de las dos cosas. Es más, después del Keynote en febrero (presentación anual de los productos), cuando Phil Schiller, el VP de marketing mundial reemplazó por primera vez a Steve Jobs como maestro de ceremonias, se instaló la fuerte sensación de que, sin importar cuantos iPhones, iPods o MacBooks sean capaces de presentar, en Apple ya nada volverá a ser lo mismo.

 

Steve Jobs, Juan Trippe y Walt Disney son ejemplos de ejecutivos que levantaron imperios en torno a sus visiones. En los casos de los dos últimos, sus ausencias fueron desastrosas. Habrá que ver qué pasa con Apple.

Dar la hora

Jobs no es ni el primero ni el último CEO en tener un nivel de ingerencia tal que pone en peligro la organización cada vez que desaparece. De hecho, los grandes hombres de negocios, aquellos que arman los emprendimientos más potentes y saben liderar a sus empresas hacia el éxito se dividen en dos tipos. Están los clock builders (constructores de relojes) y los time bellers (los que dan la hora). Las categorías fueron acuñadas en 1994 por Jim Collins y Jerry Porras en su libro Built to last (un clásico del marketing, traducido en más de 16 idiomas con 5 años entre los libros más vendidos de Business Week) y en él se establece que los grandes líderes, aquellos que han sido capaces de convertir una buena empresa en una gran empresa, actúan de dos maneras. El primer grupo lo integran aquellos que hacen todo lo po sible para que la organización pueda funcionar en su ausencia y el segundo, los que estructuran una cultura empresarial en la cual ellos son los únicos que pueden marcar la pauta y, dado que son tan buenos, nadie más en la organización aprende o siquiera intenta hacerlo. Y Jobs claramente es parte de este último grupo.

Y el problema es que cuando una empresa pierde a su time teller es cuando empiezan los desastres. Por ejemplo, Juan Trippe fue uno de los ejecutivos más visionarios del siglo pasado. Siendo muy joven fundó PanAm y durante años no sólo llevó a la empresa a ser la línea aérea más importante de Estados Unidos sino que fue también el responsable de la reformulación del concepto de aerolíneas comerciales. El fue el primero en entender que viajar en un avión no debía ser un privilegio y que había una enorme oportunidad en masificar la industria, por lo que se obcecó en crear la clase turista. Empujó a la empresa a diversificar sus activos y para eso inauguró la red de hoteles Intercontinental, cosa que le permitió entrar en la industria turística para, además, aprovechar a sus pasajeros y crear sinergias entre ambos negocios; también supo que el futuro estaba en la tecnología y apostó por los jet, ordenando varias unidades de Boeing 707 y McDonnell Douglas DC-8 años antes de que fueran la norma. Y no se quedó ahí: en 1965 encargó a la Boeing un avión que pudiera hacer frente al aumento de la demanda de pasajeros que ellos mismos habían fomentado, cosa que determinó el nacimiento del 747, también conocido como el Jumbo Jet, que en pocos años se convirtió en el estándar de la aeronáutica comercial.

En el caso que comentamos, Trippe apostaba a que el Jumbo a la larga sería usado exclusivamente para carga y el transporte de pasajeros se terminaría concentrando en aviones supersónicos como el Concorde y su respuesta rusa, el Tupolev Tu-144. Y si bien su último vaticinio nunca se cumplió, igual su huella en la empresa fue profunda, erigiéndola como líder absoluta en el área. O por lo menos mientras estuvo a cargo. Sí, porque Trippe dejó la presidencia de la empresa en 1968 –siendo una de sus últimas acciones abrir una la lista de espera para viajar a la luna– para ser sucedido por una serie de ejecutivos que no sólo no lograron continuar su
obra, sino que llevaron a que la empresa cerrara en 1991, tan sólo 10 años después de que Trippe muriera. Y es que él, al igual que Jobs, fue un tipo visionario, totalmente exitoso en cuanto a tomar riesgos e implementar cambios, pero absolutamente incapaz de traspasar su visión y audacia.

Y ni hablar de Walt Disney. El hombre que inventó al ratón Mickey logró sobreponerse al robo de su primer personaje (en 1927 inventó a Oswald, el conejo afortunado, cuyos derechos le fueron despojados injustamente, y que de manera post mortem una corte se los devolvió, recién hace 3 años) y creó uno de los imperios de entretención más grandes del mundo. Pero no le fue fácil.

Cuando en 1934 Disney anunció que pensaba hacer Blancanieves, el primer largometraje animado, la industria lo llamó demente y le pronosticaron el más absoluto de los fracasos. Y él, en vez de escuchar, contrató a un experto en animación para que estudiara los procesos tecnológicos que permitieran mejorar la calidad de sus dibujos. Fue así como nacieron los personajes animados con personalidad definida, los primeros efectos especiales y la proliferación de la cámara multiplano. La película, que sólo logró el financiamiento para terminarla una vez que la directiva del Bank of America la vio, fue un éxito absoluto. En su estreno consiguió 8 millones de dólares (cifra que hoy equivale a cerca de 100 millones de dólares).

Ese hito marca el principio del éxito de Disney. En poco tiempo, y con una seguidilla de películas y nuevos personajes, logró transformarse en rey absoluto de la animación. Pero el tipo no se quedó ahí: hizo series en tiempo real para la televisión, documentales sobre la naturaleza, construyó Disneyworld, desarrolló ambiciosos largometrajes como La Isla del Tesoro o Mary Poppins y explotó el merchandising y el marketing de maneras nunca antes vistas. El problema fue que su sorpresiva muerte, en 1966, dejó a la empresa sin una visión clara y una con acción bursátil débil que tuvo que enfrentarse a al menos a un par de adquisiciones hostiles a las que apenas sobrevivió. Por suerte para Mickey y sus amigos, en 1984 llegó Michael Eisner, un curtido ejecutivo de la entretención que había logrado espectaculares éxitos con el estudio Paramount. Eisner diseñó lo que él llamó “la década Disney”: básicamente, expandir el negocio en todos los frentes: eso incluía nuevos parques temáticos en diferentes partes del mundo, más películas y para todo tipo de público (compraron el estudio Miramax), adquirir otros medios (entre ellos, ABC y ESPN) y potenciar las franquicias existentes. Ejercicios que no sólo estabilizaron las arcas, sino que le devolvieron a Disney lo que Walt le había dado en su ejercicio.


Los constructores

De los clock builders, en cambio, aquellos ejecutivos que crean todos los sistemas necesarios para que las empresas puedan seguir sin importar quién está a cargo, uno de los más representativos es Sam Walton, de Wal-Mart. El hombre supo desde el principio que la forma de tener éxito con su tienda era diferenciarse. Para lograrlo, se encargó de que sus estantes siempre estuvieran llenos y con los productos más baratos, estuvo abierto hasta más tarde que la competencia (especialmente en Navidad) y se hizo experto en presionar a los proveedores para lograr descuentos que finalmente traspasaba a los compradores, entre otras varias medidas pioneras en el retail. Ahora, y aquí está la gracia, es que esa diferenciación no sólo la estandarizó para todas sus tiendas, sino que además generó una cultura corporativa clara, potente y diseñada para que a) siguiera intacta aún en su ausencia y b) pudiera replicarse en el mundo entero.

Lo mismo Andrew Grove, de Intel. Llegó como el tercer empleado en 1979, fue nombrado CEO en 1987 y presidente en 1997. Entre sus méritos está el haber transformado a la manufacturera de chips en una organización líder en cuanto a producción, investigación y desarrollo de microprocesadores. Cambió la actitud relajada de la empresa e hizo de la competencia un modo de vida. Su lema de trabajo era “sólo el paranoico sobrevive”, por lo cual hizo todo lo necesario para que ntel pudiera entregar en pocos meses un producto más potente que el anterior (que es la base misma del negocio de los chips); también aumentó el presupuesto en publicidad hasta lograr que el logo de la compañía fuera tan popular como el de Coca- Cola y, en general, construyó una forma de trabajo altamente exigente pero, a la vez, que siempre está pensando que tus competidores están a punto de ganarte.

Como buenos clock builders, Walton y Grove fueron claves en el desarrollo y el éxito de las empresas que dirigieron, pero al momento de partir no fueron limitantes, todo lo contrario: dejaron fundamentos sólidos y claros que permitieron a las compañías no perder momentum y avanzar pese a sus ausencias.

Algo que, hoy por hoy, no le vendría nada mal a Apple.