Salvar el mercado financiero se ha convertido en la prioridad máxima para las autoridades estadounidenses y europeas. ¿Son los planes de rescate la solución más adecuada? Hasta los mismos impulsores han tenido que modificar sus puntos de vista.

 

  • 2 octubre, 2008

 

 

Con pintura de guerra
Los planes de las empresas chilenas para hacer frente a la crisis

Columna de Rolf Luders

Esta sí que es una crisis
Porque ya podemos definirla con todas sus letras

¿Cuál crisis financiera?
Warren Buffet sin miedo

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Con pintura de guerra

 

El discurso puertas adentro y puertas afuera es distinto. Si, porque nadie quiere que cunda el pánico. Para la galería, la mayoría de los empresarios dice eufemísticamente que están atentos a las condiciones y prestos a reaccionar. Hacia dentro, la verdad es que las empresas chilenas ya están con tenida y en posiciones de combate. Por Cristian Rivas N.

Después de conversar con varios ejecutivos y empresarios sobre cómo se están preparando para enfrentar los coletazos de la crisis financiera estadounidense, se podría pensar que no todos están remando para el mismo lado. Claro, porque si bien la mayoría reconoce que están observando con detención el día a día, pocos admiten que han tomado decisiones concretas para enfrentarse a turbulencias más duras.

Después de apagar la grabadora y relajar la charla, el asunto nos quedó más claro. Resulta que muchos ejecutivos y empresarios estén manejando un discurso que es mucho más duro hacia dentro de las empresas que a nivel público. Lógico, ya que confidencian que no les conviene aceptar que se vienen tiempos difíciles, por el efecto que esto produciría en el consumidor. Sin embargo, al interior de sus compañías la orden ya está dada: apretar al máximo el cinturón y estar preparados para lo peor, dijeron varios. Con plan B, incluido.

No fue fácil lograr que algunas compañías nos contaran lo que están pensando. Entre las que se atrevieron, constatamos que hay algunos puntos de vista que se repiten, pero las medidas que cada una está tomando, son distintas, dependiendo de la actividad a que se dedican. Varias de ellas dijeron que en las crisis están las oportunidades para crecer, por lo que no han frenado aún sus planes de inversión y apuestan por mantenerlos. Otras dijeron que cuando se estrechan las posibilidades de conseguir financiamiento, lo primero es echar mano a la reducción de costos para elevar al máximo su disponibilidad de flujos. Entre las exportadoras, algunas están optando por diversificar envíos, sobre todo los que estaban dirigidos a Estados Unidos. Era que no.

Como sea, algunos analistas advierten que no todas las empresas se han tomado con seriedad el asunto, lo que se refleja en algunos índices económicos. Como ejercicio práctico miramos algunos balances de las compañías del IPSA al primer semestre y descubrimos, por ejemplo, que el nivel de endeudamiento en que están varias empresas es mucho más alto que hace 12 meses. En promedio el endeudamiento de ellas subió casi 15%, lo que evidencia que algunas están contrayendo más deudas, tal vez pensando que el mal momento será pasajero.

 

 

 

Ojo con las inversiones

 

Horst Paulmann fue el primero que se atrevió a dar algunas luces de lo que están pensando los empresarios. Pese a mostrarse optimista en cuanto a que la economía chilena no se frenará de sopetón, dejó de manifiesto que el holding Cencosud, al igual que varias otras empresas, está obligado a reducir sus planes de inversión y a buscar la forma de consolidar lo que han construido en los últimos años.

Sus palabras fueron un aliciente para que otras firmas se atrevieran a comentar sus planes en esta línea. Y no son pocas. Celulosa Arauco y Ripley, por ejemplo, ya optaron derechamente por detener algunos proyectos que tenían en carpeta con la lógica de “ser prudentes en las inversiones y mantener alta la liquidez”, de acuerdo a las palabras del gerente corporativo de la tienda departamental, Hernán Uribe.

Detrás de este tipo de decisión hay varios factores: destinar esos mismos recursos a otras tareas o simplemente ahorrarlos por si el escenario empeora y sirvan de colchón. Claro que un factor no menos relevante es el escenario bancario, porque las compañías explican que no les está siendo fácil obtener créditos como sí ocurría hace algunos meses. Esa, dicen, es una consecuencia directa de la crisis subprime. Las entidades financieras internacionales están volviéndose cada vez más restrictivas y las sucesivas alzas de tasas a nivel local tampoco lo están haciendo más fácil.

Ripley por ejemplo, decidida a hacer liquidez, contrató recientemente a Banchile y Citigroup para iniciar la venta de los siete centros comerciales en que hoy tiene participación en Chile. La forestal de los Angelini, en tanto, optó por posponer la construcción de una planta de tableros MDF, hasta tener una idea más clara de hacia dónde va la demanda y cuáles serán los precios en el mediano plazo. Al respecto, el gerente de asuntos corporativos de Arauco, Charles Kimber, describe que en tiempos de crisis, cuando los mercados se ven débiles, la demanda por commodities tiende a bajar. De ahí las suspicacias del grupo sobre el desempeño de los próximos meses.

En la supermercadista D&S también están en plena evaluación de sus inversiones. Ejecutivos de la firma cuentan que en el presupuesto 2009, que está justo en elaboración, podría venir algún cambio. “Los presupuestos normalmente son altos e incorporan muchas inversiones para crecer… y ahora podría ser el tiempo de revisar, dentro de este contexto en que hay una demanda más frenada”, desliza el gerente de asuntos corporativos, Claudio Hohmann, al tiempo de precisar que podría haber novedades si el directorio así lo resuelve.

Claro que en la firma de la familia Ibáñez igual le están sacando punta a otros elementos. Como que las ventas de artículos con sus marcas propias se están elevando aceleradamente, porque sus clientes ya empezaron a reemplazar parte de su canasta por productos de menor precio. Tradicionalmente, este segmento se ha movido a tasas de 12% en el total de ventas, mientras que ahora han tenido semanas en que incluso ha alcanzado el 15%. Por eso, explican que tampoco hay que dar por descontado que disminuirán así como así su plan de inversiones –proyectado en torno a 200 millones de dólares anuales–, ya que parte importante de ese presupuesto está considerado para crecer en sus formatos Bodega A Cuenta y Ekono, donde más están presentes sus marcas propias.

 

 

Costos al mínimo

 

La reducción de costos es por estos días la principal orden que suele escucharse al interior de los equipos administrativos de muchas empresas. Casi todas están concentradas en disminuir al máximo este ítem, porque en la práctica les significa mejorar la rentabilidad de us activos. De lo que se trata es de mejorar aspectos logísticos, aprovechar las sinergias, producir de mejor forma y más ordenado y ahorrar en aspectos clave, como el consumo de energía.

En Sodimac, por ejemplo, el gerente general de la cadena en Chile, Eduardo Mizón, dice que en el último tiempo se han preocupado de mejorar el eslabón logístico, con el objeto de utilizar de manera más eficiente los medios de transporte y distribución. Por eso, construyeron entre 2007 y 2008 dos nuevos centros de distribución: uno en Coronel y otro que se inaugurará a fin de año en la Región Metropolitana, con el propósito de modernizar sus sistemas. El retail es uno de los sectores que más gasta en transporte, por eso, mejorar este aspecto les puede implicar ahorros significativos a las empresas.

Otros, como CMPC y Arauco, están preocupados de utilizar mejor la energía y los recursos naturales como el agua, optimizando sus procesos productivos al máximo.

En Cencosud, el gerente general de la firma, Laurence Golborne, dice que también han puesto especial cuidado en trabajar la reducción de costos, lo que ya se ha venido reflejando en sus últimos estados financieros; específicamente, en el ítem de gastos de administración. La integración de distintos formatos y el crecimiento vía adquisiciones ha permitido a la cadena ahorrar en sinergias y negociar de mejor forma varios de los bienes que comercializa. De hecho, apunta que desde hace bastante tiempo vienen buscando nuevas fuentes de suministro que les permitan ofrecer productos de buena calidad, pero a menores precios.

 

 

Buscando la oportunidad

 

Lo que más llama la atención es la visión que otras empresas están defendiendo. Se declaran ahorrando y reduciendo costos en la medida de lo posible, pero también buscando oportunidades para crecer. No suena descabellado. Al menos, porque ya es parte de la sabiduría popular eso de que “en las crisis están las oportunidades”.

En esa línea están algunas viñas. El gerente general de Tamaya –y presidente de Wines of Chile–, René Merino, tiene claro lo que ocurrirá con este sector. Dice que lo más probable es que la turbulencia económica de Estados Unidos no generará una drástica reducción del consumo de vino, pero sí un downgrade de precio.

Para ponerlo en términos simples: si el consumidor norteamericano decide disminuir lo que paga por botella, terminará saliéndose de los clásicos vinos franceses, italianos o españoles y buscará alternativas en el nuevo mundo. Y ahí es donde Chile tiene la mejor relación precio/calidad. Ojo, no está diciendo barato, sino que en el segmento de precios inmediatamente inferior al de los vinos del viejo mundo, entre 10 y 25 dólares, es donde nuestro país tiene las mejores ventajas para competir.

“Esa es la oportunidad que tenemos que aprovechar y para eso estamos trabajando”, describe. Por eso, la viña familiar decidió hace poco emprender un trabajo fuerte con sus principales importadores en Estados Unidos e invertir en una campaña de marketing ad-hoc. Cuestión en la que le están siguiendo casi todas las firmas que envían sus caldos al país del norte. E incluso están evaluando las mejores

En CMPC también miran con interés algunas oportunidades. Si bien el secretario general de la compañía, Gonzalo García, habla de mantener la prudencia, la firma tiene un historial de enfrentar las emergencias con optimismo, cuyo mejor ejemplo es lo que hicieron a fines de los 90. En medio de la crisis asiática, la firma realizó grandes inversiones con las compras del 100% de las plantas de Celulosa Santa Fe y Pacífico.

Y la idea ahora es avanzar en esa misma línea. De hecho, en lo que va del año la firma ha puesto en marcha nuevas máquinas papeleras en Argentina y Perú, y en los próximos meses lo hará en Uruguay y México, mientras que se mantienen en buen pie los planes de inversión en las áreas de celulosa y productos de papel, acota el ejecutivo.

 

 

¿De qué crisis me hablan?

Abraham Ducasse es uno de los pocos que no se queja de la situación actual. Se ríe cuando lo cuenta, porque le ha pasado en los últimos días que al encontrarse con otros empresarios, casi todos le han comentado que miran con mucha preocupación lo que viene. ¿Y usted qué ha hecho? Le preguntamos. “Casi nada”, responde desenfadado. Todo, porque a Ducasse Industrial le ha ido bien este año y tendría que estar loco para plantear a sus ejecutivos que hay que tomar medidas especiales, defiende.

Sí reconoce que, como todo el mundo, se ha puesto a pensar en un plan B, por si el desempeño cambia –y que consistiría en congelar algunas inversiones programadas para 2009–, pero que hasta ahora la situación no lo amerita.

La firma, dedicada a la fabricación de herrajes (rodamientos, rieles para cortina, cerrajería, bisagras, quincallería), abrió en los últimos dos años oficinas en España y Estados Unidos, precisamente las economías que han tenido más dificultades de venta este año, pero que se ha suplido con el crecimiento en otros mercados. Tan bien les ha ido, que los ingresos en 2008 se duplicarán. De ahí su escasa preocupación.

Otra de las empresas que aún no ha realizado acciones especiales es la aseguradora Cruz del Sur, del grupo Angelini. Su gerente general, Andrés Lehuedé, explica que la situación más riesgosa para una compañía de seguros de vida frente a una crisis financiera radica en el impacto que ésta pueda tener en la cartera de inversiones. “Obviamente que, frente a escenarios como el actual, se analiza más detalladamente la oportunidad para realizar estas inversiones”, dice, y agrega que la firma tiene un componente de diversificación que limita la pérdida que pueda llegar a sufrir, porque se encuentra invertida en instrumentos de renta fija de emisores nacionales de buena clasificación de riesgo.

 

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De turbulencias y turbiedades

 

Hasta hace poco la reacción norteamericana había sido tardía y errática, dando la impresión que el problema los tomo por sorpresa, que no lo tenían cuantificado y que tampoco tenían un plan para enfrentarlo. Por Rolf Lüders Sch.

 

La crisis de los EE.UU. es la mayor desde la Gran Depresión. Tal como en Chile a comienzos de los años 80, el problema es el exceso de endeudamiento generalizado y el violento aumento del riesgo sistémico que está produciendo. Es tan grave, que el mercado crediticio local prácticamente se ha paralizado y ya esta contagiando a otros países.

Los activos financieros comprometidos –que han sido estimados por Goldman Sachs en 1,2 billones de dólares– son aproximadamente un 10% del PIB. El monto que los agentes no podrán servir es sólo una fracción –muy incierta– de ese total. La tarea de corto plazo es evitar el contagio de los activos sanos por los malos. La de mediano plazo consiste en lograr –en parte con recursos de ahorros fiscales– la reducción del endeudamiento a niveles sustentables. Con ello se podrá evitar que la actual crisis financiera afecte significativamente al Producto y al empleo, como sucedió durante la Gran Depresión.

¿Por qué se produjo este exceso de endeudamiento? En primer lugar, por el creciente déficit en cuenta corriente de los EE.UU., que llegó a unos 800 mil millones de dólares solamente durante el año pasado. Ello puede haber sucedido por las atractivas posibilidades de inversión, pero seguramente también por una política fiscal en exceso expansiva. En segundo lugar, influyeron en el alto endeudamiento, y en la burbuja inmobiliaria que se produjo, las bajísimas tasas de interés reales –en ocasiones negativas– que imperaron desde 2002. No cabe eximir de responsabilidad por esas tasas a la política monetaria. Finalmente, por tautológico que sea, hay que mencionar que faltó transparencia y las clasificadoras de riesgo no fueron eficaces.

¿Cuál ha sido la respuesta de la autoridad? Hasta hace poco, tardía y errática, dando la impresión de que el problema los tomó por sorpresa, que no lo tenían cuantificado, y que tampoco tenían un plan para enfrentarlo. Inicialmente, la Reserva Federal decidió bajar las tasas de interés, para aliviar la carga de los deudores y para mantener la liquidez. Cuando, a pesar de ello, comenzaron a surgir problemas de solvencia, las autoridades buscaron soluciones ad hoc: coordinaron y financiaron algunas fusiones, nacionalizaron las dos mayores intermediarias de bonos hipotecarios, dejaron quebrar –frente a la crítica de esos salvatajes– a Lehman Brothers y, sin embargo, días después, evitaron la quiebra de la mayor aseguradora en los EE.UU., AIG, y de la banca Washington Mutual.

La quiebra de Lehman Brothers y el salvataje de AIG, lejos de calmar la situación, la agravaron. El gobierno decidió proponerle al Congreso un potente programa de compra de activos “tóxicos” (Troubled Asset Relief Program) por un monto de 700.000 millones de dólares. El domingo 28 de septiembre este último fue concordado en tiempo record con el Congreso y aprobado –con calificaciones– por los dos candidatos presidenciales.

El Congreso le impuso una serie de restricciones al Ejecutivo; entre ellas, los desembolsos en parcialidades, el tipo de institución que puede recibir apoyo, una estricta supervisión, independiente del Ejecutivo, el refinanciamiento a los deudores hipotecarios, la participación del Tesoro en el patrimonio de las instituciones financieras que reciban apoyo y limitaciones a las remuneraciones de los administradores de las mismas. Además, el Ejecutivo deberá informar sobre las causas de la crisis y encomendar un estudio sobre nuevas regulaciones que eviten la reedición del problema.

Si bien lo es en la forma, el programa así estructurado no es, en el fondo, diferente del programa de rescate que se implementó en Chile. Está orientado a salvar a las instituciones financieras, pero no el patrimonio de sus dueños o los ingresos de sus administradores. Igualmente, apoya a depositantes y deudores hipotecarios. Sin embargo, si se desea acotar el riesgo moral, la implementación del programa será extremadamente compleja y difícil de administrar.

La experiencia y la teoría sugieren que –en un mundo globalizado– es prácticamente inevitable que los problemas financieros de EE.UU. afecten, como ya lo han estado haciendo, a los mercados de otros países. Los problemas financieros también repercutirán en alguna medida en la actividad económica local, impactando luego al resto del mundo. Chile no es en absoluto inmune a ese tipo de transmisiones de la crisis norteamericana y de sus consecuencias, pero se encuentra –por su comportamiento fiscal excepcionalmente responsable y su buen manejo macroeconómico– en inmejorables condiciones para enfrentarlas.

El autor es profesor de Economía de la Pontificia Universidad Católica de Chile.

 

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Esta sí que es una crisis

 

El final de esta historia no se ha escrito y ahora la discusión se centra en la forma que debe tomar la intervención del sistema financiero por parte de las autoridades norteamericanas. Muchos economistas estiman que el Plan Paulson es un rescate para Wall Street y no resuelve los problemas de fondo. Prefieren otros ejemplos de la historia económica, como la solución de la Crisis Sueca del 92.

Mientras en Chile nos ocupábamos de asados y empanadas, Wall Street se caía a pedazos. Después de la intervención de Fannie Mae y Freddie Mac, la quiebra de Lehman Brothers, la venta apurada de Merrill Lynch al Bank of America, la “nacionalización” de AIG, la decisión de Goldman Sachs y Morgan Stanley de convertirse en bancos regulados y el anuncio de un plan de emergencia que involucraba la creación de un fondo que destinaría hasta 700 mil millones de dólares a la compra de activos vinculados con hipotecas, cuesta imaginar qué más podría pasar.

Las aristas de la crisis son muchas. Concentrémonos, arbitrariamente, en una: hasta qué punto se justifica y contribuye la intervención de las autoridades estadounidenses a solucionarla.

Desde el estallido en agosto del año pasado, y tras la serie de anuncios de pérdidas multimillonarias, la confianza –un componente esencial en las operaciones bancarias– se desvaneció. Los valores derivados de hipotecas subprime eran ilíquidos y casi imposibles de valorizar, por lo que recibieron el apodo de “tóxicos”. Nadie sabía quiénes los tenían, nadie sabía si el banco del lado era insolvente y todos querían deshacerse de ellos. Los mercados crediticios se paralizaron.

 

 

 

Lecciones históricas

 

Ben Bernanke, presidente de la Fed, dedicó su carrera académica al estudio de la Gran Recesión y, en especial, a la supuesta parálisis de las autoridades monetarias de entonces que amplificó los efectos de la crisis financiera sobre la economía. En breve, según las lecciones extraídas por Milton Friedman y Anna Schwartz de la historia económica estadounidense, los bancos centrales son responsables de no permitir que el colapso de un banco sea seguido por una contracción deflacionista. En una variación de este principio, aunque más antigua y que deriva de la experiencia británica con las crisis bancarias del siglo XIX, descrita por Walter Bagehot en Lombard Street, la Fed, el Banco Central Europeo y el Banco de Inglaterra consideran que tienen que detener una reacción en cadena de colapsos en el sector financiero que lleve hasta el punto en que los bancos dejen de conceder créditos. Por eso, han tomado un papel activo en la provisión de liquidez.

El primer tiro lo disparó el BCE con enormes inyecciones de recursos, seguido por la Reserva Federal, intentando desbloquear el flujo de dinero. Asumiendo que el problema era de iliquidez, la Fed abrió la ventanilla incluso a los bancos de inversión, que no estaban bajo su supervisión y que, por lo tanto, no tenían derecho a recurrir a sus préstamos de emergencia.

La ampliación de las líneas de crédito de la Fed llegó tarde para Bear Stearns, que un día se vio asediada por rumores de que enfrentaba problemas de liquidez y a la semana siguiente estaba vendida a JP Morgan. El anuncio, un domingo en la tarde, implicaba el pago casi simbólico de 2 dólares por acción, que luego subió a 10 dólares. No es que JP Morgan le haya sacado brillo a la armadura y haya galopado al rescate del oso: la Reserva Federal le prestó 29 mil millones de dólares, asumiendo el riesgo de la cartera de inversiones de Bear, para que aceptara hacerse cargo de la fi rma en problemas.

Un par de meses después, en julio, fueron dos enormes empresas hipotecarias las que se vieron en problemas. Fannie Mae y Freddie Mac, conocidas como government sponsored enterprises o empresas con patrocinio estatal (GSE) que tienen como misión proveer de fondos al mercado secundario de hipotecas, de modo de hacer accesible la vivienda para todos los estadounidenses. Compraban hipotecas (bajo parámetros estrictos, aquí no había subprimes) y las revendían a los inversionistas. Por tener una misión de interés público, siempre contaron con una garantía tácita del Estado, aunque eran de propiedad privada, y por esa garantía sus bonos se consideraban casi tan seguros como los del gobierno de Estados Unidos, con tasas de colocación ligeramente superiores a las de los Treasuries. Los bancos centrales asiáticos, fondos soberanos y hasta los fondos de pensiones chilenos estaban entre sus compradores.

Cuando el debilitamiento de la confianza se hizo evidente y se temió que no pudieran levantar fondos en el mercado, el secretario del Tesoro, Henry Paulson, envió al Congreso un plan que le daba poderes extraordinarios para invertir en estas firmas. Su intención, según sus propias declaraciones, era restaurar la confianza en estas compañías con la sola existencia de la ley, sin llegar a la intervención real. “Si los demás saben que uno tiene una bazuca en el bolsillo, es menos probable que se vea obligado a usarla”, dijo Paulson a los legisladores. La jugada no le resultó y el 7 de septiembre tuvo que usar los poderes que había dicho que no iba a usar y nacionalizar las empresas. Dicen que la presión desde Asia (algo que Paulson ha negado) para que el gobierno respondiera por la deuda fue intensa. Los asiáticos se limitaron a mencionar que han estado financiando a Estados Unidos en los últimos años con la compra de bonos del Tesoro y que una pérdida importante, bueno, podía disminuir su apetito por activos estadounidenses. El costo del rescate de las GSE podría llegar hasta unos 100 mil millones de dólares por cada empresa. A esto se suma que el gobierno hizo explícita su garantía sobre las deudas por 5,4 billones de dólares de las GSE, casi duplicando la deuda pública. Dato freak: Fannie Mae se creó en 1932 como agencia del Estado. Fue privatizada en 1968 por el presidente LyndonJohnson para fi nanciar la guerra de Vietnam, pero también para sacar la deuda de la empresa de las cuentas públicas. Dos rescates. La confianza y la liquidez no volvían, pero Paulson y Bernanke decidieron que no ayudarían a nadie más.

 

 

 

 

 

Diez días de locura

 

Y vino la hecatombe. El viernes 12 de septiembre, tras suspenderse las conversaciones para la venta de una participación al Korea Development Bank, Lehman Brothers se enfrentó a la pérdida del 90% de su valor bursátil en una semana. Se esperaba que durante el weekend se anunciara su venta a Bank of America o al británico Barclays. Pero no hubo fondos públicos y, minutos después de la medianoche del domingo, Lehman se declaró en quiebra.

El CEO de Merrill Lynch, John Thain, había estado jueves y viernes en reuniones tratando la situación de Lehman con la gente de la Fed y el Tesoro. Y le quedó claro que su firma era la siguiente en la fi la de los condenados, algo evidente en la caída en el precio de su acción hasta su nivel más bajo en una década, y que tampoco habría fondos públicos. El sábado en la mañana llamó a Ken Lewis, presidente del Bank of America, y a media tarde ya estaban discutiendo los detalles de la venta, que se anunció el domingo.

El lunes 15, las acciones en Nueva York tuvieron su mayor caída en un día desde el 11 de septiembre de 2001, pero las autoridades pensaban haber dejado claro que ya no habría más rescates. Tuvieron que dar marcha atrás.

Uno de los puntos que ahora está en discusión es la fragmentación de la supervisión financiera en Estados Unidos, aunque cualquier reforma tendrá que hacerla el próximo gobierno. Las compañías de seguros, sin importar su tamaño, son supervisadas por el Estado en que estén constituidas y no hay un regulador federal. En el caso de American International Group (AIG), el encargado es el Estado de Nueva York. El viernes, tras una nueva caída en el precio de sus acciones, las agencias de calificación de crédito recortaron la nota de la firma, lo que detonó cláusulas en sus contratos que la obligaban a pagar unos 20 mil millones de dólares.

La fi rma pidió un crédito puente al Tesoro y a la Fed, que se le negó, aunque en algún momento se anunció que sí lo habría conseguido con el Estado. Imagine el efecto de las declaraciones el martes 16 del gobernador de Nueva York, David Patterson, en cuanto a que la firma tenía “un día” para evitar el colapso.

AIG solía ser la mayor aseguradora del mundo en capitalización bursátil. Los activos en su balance llegaban a 1 billón de dólares, lejos por encima de los 600.000 millones de dólares de Lehman. La descripción de The Economist es decidora: “AIG era principalmente una aseguradora bien manejada. Pero su división de productos financieros, que representaba sólo una fracción de sus ingresos, escribió suficientes contratos de derivados como para destruir a la firma y sacudir al mundo. Ayuda a explicar uno de los misterios de los últimos años: ¿quién asumía el riesgo que los bancos e inversionistas derivaban? Ya sabemos”.

La Fed decidió prestarle 85 mil millones de dólares por dos años. No fue un crédito blando: además de una tasa de interés punitiva, la Fed recibe el 79,9% del capital de la firma y el control sobre sus operaciones.

Tres rescates… y el miércoles el pánico estaba desatado. Se elevó la presión sobre Goldman Sachs y Morgan Stanley y se anunció la venta de la hipotecaria británica HBOS a Lloyds TSB.

El jueves, la Fed inyectó 180 mil millones de dólares al sistema y la FSA británica prohibió las ventas cortas de acciones financieras, el proceso en el cual un inversionista vende acciones prestadas para recomprarlas a un precio más bajo y ganar en la pasada. La medida fue imitada en Estados Unidos y otros países. Esa misma tarde, el secretario Paulson dejó a un lado la bazuca y sacó los códigos nucleares: planteó en una sesión del Congreso que analizaba la creación de un fondo para la compra de activos tóxicos, a fin de eliminarlos de los balances de los bancos. El viernes, los mercados bursátiles celebraron el anuncio. Pero los mercados de crédito siguen congelados. El Banco de Inglaterra informó que los bancos tienen 6 mil millones de libras en sus bóvedas, mientras la Libor a tres meses llegaba a un récord de 3,47%, el nivel más alto en un año. La Fed no pudo valorizar adecuadamente las emisiones de bonos de empresas la última semana de septiembre porque no hubo suficientes operaciones.

 

 

¿Sirve el plan Paulson?

 

El final de esta historia no se ha escrito. No está claro que la solución de la crisis pase por la intervención de las autoridades, pero una vez que decidieron salir al rescate de Bear Stearns no tuvieron más opción que seguir haciéndolo, ya que con esa acción removieron cualquier incentivo para que el sector privado tomara la iniciativa (hay quienes piensan que si Bear hubiera quebrado, los bancos se habrían apresurado a buscar alianzas con instituciones más solventes). Pero tal vez el pánico habría sido mayor y más desordenado y habríamos enfrentado un apocalipsis financiero. Nunca lo sabremos.

Ahora la discusión se centra en la forma que debe tomar la intervención. Cuando esta revista se fue a imprenta, seguía el debate en el Congreso estadounidense, aunque se rumoreaba sobre un condicionado acuerdo. En todo caso, parlamentarios de ambos partidos han cuestionado el uso de fondos públicos y abogan por la inclusión de condiciones que limiten los sueldos y bonos de los ejecutivos de las empresas que participen en el plan y de un programa para renegociar los créditos hipotecarios de los deudores de menores ingresos.

Sin embargo, muchos economistas salieron a decir que el enfoque no es el correcto. En su forma original, dicen que el proyecto es un rescate para Wall Street. La comparación con la RTC, la agencia que se creó para liquidar los activos de los bancos quebrados para la crisis de ahorro y crédito, es válida sólo hasta cierto punto, porque la propuesta actual implica comprar activos problemáticos a los bancos antes de que éstos colapsen. No hay pérdidas de verdad dolorosas para los actuales accionistas y ejecutivos de estas instituciones.

Sebastian Mallaby, director del Centro de Estudios Geoeconómicos del Council of Foreign Relations, usa una analogía con la guerra de Irak (que, por cierto, cuesta menos que el rescate): la administración Bush, dice que “gastaría miles de millones de dólares con la teoría de que la prevención evitará la destrucción masiva de los bancos”. En este punto, los demócratas recuerdan que Paulson, ex presidente y CEO de Goldman Sachs, pasó toda su vida en Wall Street. Además, el plan no resuelve un problema de fondo, que es la falta de capital como consecuencia del exceso de apalancamiento. Jeffrey Frankel, profesor de economía de Harvard, destaca en un artículo reciente (www.voxeu.org) las propuestas de Raghuram Rajan, profesor de Economía en la Chicago Business School y ex economista jefe del FMI, y de Luigi Zingales, también profesor en Chicago, en cuanto a que el gobierno podría obligar a los bancos a suspender el pago de dividendos para reforzar su capital. No lo hacen por iniciativa propia porque darían una señal de debilidad. Ese riesgo desaparece con una orden del gobierno.

Charles Calomiris, de Columbia y Doug Elmendorf (Brookings) han planteado que el gobierno podría adquirir participaciones accionarias en los bancos en lugar de sólo comprar sus problemas.

Paul Krugman sostuvo en una columna en el New York Times que “el sistema financiero necesita más capital. Y si el gobierno va a proporcionar capital a las firmas financieras, debería recibir aquello a lo que la gente que brinda capital tiene derecho: una participación en la propiedad, de modo que las ganancias, si el plan de rescate funciona, no sean sólo para quienes crearon el desorden en primer lugar”. En palabras de Frenkel, no socializar las pérdidas sin socializar las ganancias. Los accionistas de Fannie Mae, Freddie Mac y AIG comprendieron dolorosamente el concepto: las instituciones siguen, pero ellos fueron prácticamente

Es lo que hicieron los suecos. El gobierno firmó los cheques, pero los bancos se hicieron responsables de sus obligaciones y el Estado se convirtió en propietario. Cuando se inició la venta de activos, las ganancias fluyeron hacia los contribuyentes y el gobierno pudo recuperar más dinero después con la venta de sus acciones.

Suecia gastó 4% de su producto interno bruto, unos 11.700 millones de dólares en esos días, o 18.300 millones de dólares hoy, en el rescate de los bancos. Es un poco menos que los 700.000 mil millones o 5% del PIB de Estados Unidos que involucra el plan Paulson. Pero el costo final para los suecos terminó siendo menos de 2% de su PIB y hasta hay quienes dicen que fue cercano a cero, dependiendo del método que se use para calcular las tasas de retorno.

La crisis sueca tuvo un origen parecido al de la estadounidense. La desregulación financiera en los 80 provocó un frenesí hipotecario. Los precios de las propiedades se desplomaron en 1991 y 1992. Un fallido intento por defender la moneda llevó en determinado momento las tasas a un día a 500%. La economía sueca se contrajo por dos años seguidos.

En septiembre de 1992, Suecia creó una agencia para supervisar las instituciones que necesitaban recapitalizarse y otra para vender los activos, principalmente inmobiliarios, que los bancos habían recibido en garantía. El gobierno ordenó a los bancos amortizar sus pérdidas antes de pedir capital al Estado y dejó claro a los accionistas que por cada corona que pusieran en la institución querría la misma influencia. Al final, el gobierno sueco tenía el control de una amplia porción del sector bancario y cuando los mercados se estabilizaron pudo recuperar dinero privatizando los bancos otra vez.

 

 

La crisis financiera de los 80, según Velasco

La intervención de la banca chilena ha salido nuevamente a la luz a propósito de las falencias que muchos observadores ven en el rescate de Paulson al sistema norteamericano. En 1988 el actual ministro de Hacienda, Andrés Velasco, publicó para el FMI, un papel denominado “Liberalización, crisis, intervención. El sistema financiero chileno, 1975-1985”, en el que analiza las consecuencias de la principal crisis de este tipo que afectó al país entre 1981 y 1983. Velasco sugiere que ciertas características el sector financiero chileno permitieron el crecimiento de préstamos de dudosa calidad, al mismo tiempo que la limitada supervisión del Banco Central elevó la vulnerabilidad del área frente al shock externo y a los cambios en la política macroeconómica experimentada por Chile. O sea, algo muy parecido al problema en Estados Unidos.

Entre las lecciones de la crisis, plantea que el sistema sin supervisión, laissezfaire (que imperaba en el Chile de los 80), sólo funciona, primero, en mercados financieros en los que la información es eficiente y accesible, de manera que los clientes puedan valorar fácilmente la solidez de las operaciones financieras. Y segundo, si el comportamiento de los depositantes y de los acreedores es racional. También indica que la experiencia chilena sugiere que una supervisión efectiva de los bancos no debería estar limitada a la ejecución de ciertos requerimientos mínimos de “ratios” clave. Los problemas causados por la conjunción de patrones de propiedad son de tal magnitud que dan nuevo sentido al principio que aconseja prevenir que los bancos sean dueños de empresas, y viceversa.

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¿Cuál crisis financiera?

 

No es que el gurú no sepa que hay una crisis. Lo que ocurre es que el, mas que nadie, sabe que los tiempos que corren son de sabrosas oportunidades.

A los seis años compró seis cajas de Coca-Cola y las revendió, ganando 5 centavos (otros dicen que 10) por botella. Entre los 8 y los 11 se dedicó a estudiar el intricado mercado bursátil, aprovechando los libros que su padre corredor de Bolsa tenía en casa, y poco después terminó comprando sus tres primeras acciones.

Así fueron los inicios de Warren Buffett (78) que, con una fortuna de 62 mil millones de dólares, está arriba en la lista de los hombres más ricos del mundo y hoy es una de las voces más influyentes en los mercados mundiales. Gurú, leyenda, sabio y hasta oráculo (por su capacidad de predecir la evolución de acciones, monedas y economías) son calificativos que usualmente se aplican a este hombre, nativo de Nebraska (Omaha es su ciudad natal), que obtuvo su primera devolución de impuestos a los 13 años.

En estos días, su nombre ha vuelto a resonar, en especial, luego de la millonaria compra de acciones del ahora banco comercial Goldman Sachs por 5 mil millones de dólares, lo que hizo subir los títulos de la atribulada institución en más de 6%. La jugada, muy rentable por cierto, dejó fuera de la operación al banco japonés Sumitomo.

Con un olfato espectacular para encontrar oportunidades, en estos días el nombre de Buffet ha estado sonando entre los operadores de Wall Street, quienes apuestan a sus próximas movidas. Y así debiera ser, de acuerdo a una de sus frases favoritas: “les diré cómo hacerse rico: ser audaces cuando otros son cautelosos, ser cautelosos cuando otros son audaces”, afirmó a los 21 años ante un grupo de estudiantes de la Universidad de Columbia. Y lo ha cumplido de sobra. Entre 2001 y 2002, cuando los mercados se paralizaron por los ataques a las Torres Gemelas, Buffet, quien vive en la misma casa que comprara hace 50 años, invirtió 11 mil millones de dólares en contratos a futuro entregando dólares a cambio de otras divisas. En abril de 2006, las ganancias de dichos contratos superaban los 2 mil millones de dólares.

El mismo día que se anunció su ingreso a Goldman Sachs adelantó que evaluaba adquirir algunas unidades de AIG, la mayor aseguradora del mundo.

Crítico acérrimo del déficit en la cuenta corriente estadounidense y enemigo de los instrumentos derivados –comenzó a criticarlos ya en 2002, calificándolos como “armas financieras de destrucción masiva”–, Buffett intervino en la crisis hipotecaria en febrero de este año, cuando ofreció reasegurar los bonos de las tres principales empresas del rubro (MBIA, Ambac Financial Group y FGIC) por un total de 800 mil millones de dólares. El negocio de los seguros es bien conocido por este ex alumno de la Escuela de Negocios de Columbia, pues dentro de las 50 compañías que posee Berkshire Hathaway –el conglomerado que agrupa sus activos– hay dos grandes actores de este rubro.

Hace un par de meses, “el oráculo” señaló que su holding planeaba invertir entre 40 mil millones y 60 mil millones de dólares para comprar una gran empresa. Las apuestas fueron desde productoras de acero a nuevos medios de comunicación, que se sumarían a su posición como accionista mayoritario en The Washington Post, el mismo periódico que repartía a los 13 años. Sus participaciones accionarias a través de Berkshire están en Coca-Cola; Moody’s; American Express; Johnson & Johnson, Gillette y Disney.