Termina 2010 y se cierra una década de grandes cambios en el mundo empresarial. Nos propusimos repasar este decenio desde la perspectiva de diez compañías, provenientes de diferentes sectores de la economía, que fueron capaces de multiplicar sus ventas en el periodo. ¿Cuáles fueron las claves que explicaron esos crecimientos? ¿Qué desafíos ven hacia adelante? Los protagonistas de algunas de las experiencias empresariales más destacadas desde 2000 comparten la fórmula de sus éxitos con los lectores de Capital. Por Antonieta de la Fuente y Cristian Rivas.

 

 

  • 29 diciembre, 2010

 

Termina 2010 y se cierra una década de grandes cambios en el mundo empresarial. Nos propusimos repasar este decenio desde la perspectiva de diez compañías, provenientes de diferentes sectores de la economía, que fueron capaces de multiplicar sus ventas en el periodo. ¿Cuáles fueron las claves que explicaron esos crecimientos? ¿Qué desafíos ven hacia adelante? Los protagonistas de algunas de las experiencias empresariales más destacadas desde 2000 comparten la fórmula de sus éxitos con los lectores de Capital. Por Antonieta de la Fuente y Cristian Rivas.

Concha y Toro: Jugados por la globalización

En la última década, Viña Concha y Toro creció en promedio un 15% al año… ¿Cómo lo hizo? Siendo fiel al principal eje de su modelo de negocios: las exportaciones. La compañía decidió que ese sería el horizonte de su crecimiento y no titubeó un segundo en hacer todo lo posible para alcanzar la meta de llegar al máximo de clientes en el mundo, de la mano de tres de los elementos clave para el éxito exterior de una viña: un producto con precio/calidad atractivo, redes de distribución y posicionamiento de marca.

Los resultados muestran que su esfuerzo rinde frutos. La firma comercializa hoy sus vinos en 135 países, siendo una de las marcas que hoy por hoy actúan de “embajadoras” de Chile en el extranjero. A la cabeza del proyecto, su gerente general, Eduardo Guilisasti, cuenta que, como complemento a su orientación exportadora, ha sido fundamental el foco que han puesto en la construcción de marca e imagen. La compañía ha desarrollado un amplio portafolio de vinos bajo la identidad Concha y Toro, destacando exitosamente marcas como Casillero del Diablo, con la que hace poco se convirtieron en auspiciadores del reconocido equipo de fútbol Manchester United.

En el plano interno, Guilisasti explica que en la década pasada su orientación también estuvo puesta en desplegar un constante y creciente plan de inversiones que les hiciera crecer en viñedos propios y elevar su capacidad de vinificación y guarda. Gracias a todo esto es que el escenario sigue siendo auspicioso hacia adelante; sobre todo, porque en el plano exportador pueden seguir afianzando su presencia en países que aún no tienen un alto consumo de vino.

Al centro, Eduardo Guilisasti, gerente general de la viña, junto a sus gerentes de exportación

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Indisa y su enfoque en la salud de calidad

El envejecimiento de la población ha ido de la mano de la expansión de Clínica Indisa. La ecuación es simple: una persona de 60 años necesita el doble de servicios de salud que una de 40, explica Manuel Serra, gerente general de este centro de salud. Por eso, en los últimos diez años Indisa ha invertido más de 120 millones de dólares para hacer frente a la creciente demanda y consolidar su posición dentro de la industria.

Comenzó con la ampliación del servicio de urgencia y de los pabellones quirúrgicos, para luego potenciar el área de consultas médicas con un edificio especialmente destinado a ello, que incluye una amplia área para medicina física y rehabilitación. Para Serra, la clave del crecimiento es ofrecer a un precio accesible atención médica de calidad, confiable y liderada por expertos en cada una de sus especialidades.

La gran diferenciación de Indisa respecto de su competencia pasa por su focalización en la atención de pacientes de alta complejidad. Eso explica porqué actualmente el 30% de las camas de hospitalización están destinadas a la UCI o Intermedio. Por eso, su principal desafío para el próximo decenio es transformarse en líder de este mercado. Ya fueron pioneros en incorporar tecnología de última generación, creando el único centro de cirugía robótica en Chile, y pretenden seguir sumando nuevas tecnologías para crecer en esa área.

El directorio de la clínica, liderado por su presidente Juan Antonio Guzmán y su vicepresidente Alejandro Pérez, junto a la plana ejecutiva de la compañía, a cargo de Manuel Serra.

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E-CL y la lógica de la adaptación constante

Podemos decir con plena certeza que en E-CL (ex Edelnor, Electroandina y Gasoducto Norandino) hay energía por todas partes. Si no, mire la foto: los gerentes espontáneamente inmortalizaron su imagen montados en los populares juegos infantiles del Parque Bicentenario. Claro que esto también refleja el espíritu que se vive dentro de la compañía y que ha posibilitado su crecimiento a pasos agigantados en la última década.

La clave principal en este caso sería algo así como la adaptación al medio en que se desenvuelven. No lo dicen ellos directamente, pero salta a la vista a la hora en que deciden trepar por el juego sin habérselos pedido y, también, en el momento en que describen el trabajo que aplicaron para llegar a convertirse en el principal generador de energía del norte grande.

La adaptación vino asociada al cambio de enfoque que debieron realizar muy rápidamente para poder sobrevivir. Primero, porque se trata de una compañía que inauguró su modelo de generación eléctrica con el gas natural que provenía de Argentina, participando incluso en la construcción de un gasoducto para traer el hidrocarburo a Chile. Cuando comenzó a disminuir este insumo a mediados de la década, se enfrentaron a la disyuntiva de qué hacer para enfrentar costos más y más altos, que no podían traspasar a sus clientes.

Así fue como tuvieron que adaptar sus sistemas para la operación con carbón, pero también levantaron una central a fuel oil, capaz de sostener el sistema en tiempos de escasez de gas. A ello se sumaron otras centrales que funcionan con el gas natural importado que ahora llega a Mejillones. Por todas estas adaptaciones, la firma está convencida de que lo que viene es puro crecimiento. Su gerente general, Lodewijk Verdeyen, dice que está preparada para satisfacer la mayor demanda proveniente de la minería e incluso miran con apetito la integración energética que podría darse entre los sistemas SING y SIC. La historia recién comienza.

Al centro, el gerente general de E-CL, Lodewijk Verdeyen, junto a su equipo ejecutivo.

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La fórmula Celfin

El presidente de Celfin Capital, Juan Andrés Camus, confiesa que diez años atrás no habría imaginado lo que el banco de inversión ha llegado a ser hoy. Si en 2000 vendía tres millones de dólares, hoy esa cifra se empina sobre los 380 millones de dólares. ¿Qué pasó en ese lapso? El crecimiento del mercado interno, la valoración bursátil, el mayor ingreso per cápita y el ahorro que se generó durante la década en el país fueron clave en ese crecimiento.

La fórmula del éxito de Celfin, dicen ellos, ha sido capitalizar esas oportunidades para crecer en cada uno de los negocios en los que participa. Porque una de sus definiciones estratégicas, afirma Camus, es ser líderes en todo lo que hacen. Para lograr eso, la “fórmula Celfin” es orientarse siempre al cliente. Crear productos que se adapten a sus necesidades y que sean a la medida de cada uno de ellos. “Esa es parte de nuestra cultura que tratamos de diseminar por toda la organización”, afirma. En esa línea, la firma tiene como política no operar con cartera propia.

La compañía ha potenciado el área de inversiones, que administra los fondos mutuos y los fondos de inversión, y que es la que más ha crecido en la última década. Es ahí donde la empresa ha focalizado sus esfuerzos para acercarse a sus clientes en forma individual, a través de informes con recomendaciones de inversión y research.

Hacia adelante, Camus explica que el crecimiento de Celfin estará dado por su mayor participación en el mercado externo. Su corredora de bolsa ya es quinta en la plaza peruana, acaban de ingresar a Colombia y esperan la aprobación para abrir una oficina en pleno Wall Street, que será la plataforma para que sus clientes puedan acceder a ese mercado.

Alejandro Montero, gerente general del banco de inversión, y Juan Andrés Camus, presidente de la compañía.

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Gasco, contra viento y marea

Aunque es reconocida como una de las principales distribuidoras de gas licuado (GLP) del país, Gasco no tuvo un camino muy sencillo durante la década pasada, considerando que también está inserta en el negocio del gas natural –a través de su filial Metrogas– y sufrió las consecuencias del drástico corte del suministro desde Argentina. Por eso, el hecho de que haya sido capaz de empujar su crecimiento y elevar más de tres veces su facturación en el período suena doblemente meritorio.

El gerente general de Gasco, Gerardo Cood, explica que gran parte del crecimiento que registraron está asociado a un hecho clave: la decisión del directorio y la administración de potenciar la inversión en la distribución de gas natural y licuado, teniendo siempre como horizonte el largo plazo y no la coyuntura diaria. Así se entiende, por ejemplo, la determinación de participar desde un comienzo en el proyecto de GNL en Quintero (a través de Metrogas), junto a Endesa y Enap, que permitió restablecer el suministro normal a sus clientes.

Una parte estratégicamente importante, y que la compañía también ha explotado para fortalecer su posicionamiento, es el aspecto verde que conlleva el uso de GNL y gas natural. La clave ha sido que muchas empresas se conviertan al uso de estos combustibles más amigables con el medioambiente, cuestión que ya está teniendo mayor importancia en muchas firmas; sobre todo, entre las que están midiendo su huella de carbono. Por eso, Cood dice que la estrategia es acentuar todavía más el uso de estos suministros en distintos sectores, como el vehicular, donde todavía no ha calado hondo el impacto positivo que tienen sobre el medioambiente y el objetivo de contar con ciudades menos contaminadas. Es hacia allí donde esperan continuar poniendo el acento, junto con aterrizar en nuevos mercados, de los cuales Colombia fue el primer paso.

Al centro, el gerente general de Gasco, Gerardo Cood, acompañado del gerente de finanzas corporativo, Pablo Sobarzo, y la fiscal Carmen Figueroa.

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Metro, en plena transformación

Casi se podría decir que el Metro de Santiago cambió de giro en la última década. En 2000 fue definido como eje estructurante del sistema de transporte urbano de la capital, lo que significó redefinir el programa estratégico y de desarrollo de la compañía. De ser una alternativa de transporte más, pasó a ser el eje central para moverse por la ciudad, lo que implicó poner en marcha los proyectos de extensión de las líneas ya existentes, la evaluación de nuevos trayectos y la integración tarifaria.

Por eso, el crecimiento del Metro es quizás uno de los casos más visibles de los últimos diez años. Si en 2000 poco más de 207 millones de personas usaban el Metro como medio de transporte, ahora la afluencia de público llega a 622 millones al año. Con esa expansión, difícilmente podría haber estado fuera de la lista de las empresas que más aumentaron sus ventas. Pero, más allá de los números, la compañía ha tenido que realizar varias transformaciones internas para adaptarse a la nueva superestructura, proceso que todavía está en desarrollo.

El presidente de la estatal, Raphael Bergoeing, explica que hacia adelante el gran desafío es rentabilizar las nuevas inversiones que deberán realizar, como las líneas 3 y 6. Además, coordinar el desarrollo con otros medios de transporte y otros actores, como ministerios y municipios; continuar con el proceso de modernización tecnológica con la incorporación de nuevos coches y analizar la automatización del sistema para maximizar la oferta y el ahorro energético; eventualmente, extendiendo el sistema de control de trenes que operará en la línea 1 en 2012. A nivel de organización, para el ejecutivo es fundamental hacer una evaluación profunda del diseño organizacional de la empresa, su marco legal y gobierno corporativo, de manera de optimizar su estructura productiva y consolidar al directorio como guía estratégico.

Al centro, el presidente de la empresa estatal, Raphael Bergoeing, junto a su equipo.

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Molymet, mejor que una mina de oro

La de Molymet es una historia que mezcla perfectamente un intenso esfuerzo corporativo orientado al crecimiento con un impulso sostenido de la demanda mundial por molibdeno. Lo que sucedió es simple: el desarrollo económico de la última década, con gigantes como China creciendo incluso al 10% anual, hizo que muchos países comenzaran a necesitar molibdeno para incorporarlo a mezclas con acero y así tener construcciones mucho más firmes.

Evidenciando eso, la compañía se echó rápidamente a la tarea de favorecer permanentemente una mayor innovación tecnológica en sus productos, para adaptarse rápidamente a lo que el mercado estaba pidiendo. Con ello en marcha, explica el presidente ejecutivo de la firma, John Graell, se volcaron también a la tarea de expandir rápidamente sus instalaciones en puntos estratégicos del mundo, como Alemania, Bélgica y China.

Como conclusión, pasaron de ser un pequeño “maquilador” de concentrados (algo así como simplemente un procesador de minerales) a un gran productor de molibdeno, que hoy está detrás de un tercio del abastecimiento mundial de este recurso.

Y como el futuro se sigue viendo promisorio, se están preparando para crecer todavía más. Hace pocas semanas reabrieron la propiedad a la bolsa y recaudaron unos 266 millones de dólares, que usarán para continuar expandiéndose en el mundo. “Creemos que la demanda mundial de molibdeno continuará aumentando en los próximos años a una tasa de 5% a 6% anual, y debemos estar preparados para ello”, recalca Graell.

Guido Provoost, gerente general de Sadaci N.V. (Bélgica), Fernando Alliende, vicepresidente internacional y de nuevos negocios, y John Graell, presidente ejecutivo de Molymet.

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Falabella, la grande

Pasar de ser una tienda por departamentos para transformarse en un gigante global del retail en todos sus ámbitos no es fácil. Falabella realizó esta hazaña en la última década y salió airosa del desafío. Es una de las empresas que más crecieron en la última década, porque no sólo siguió reforzando su negocio principal abriendo nuevas tiendas, sino que incursionó de lleno en otros ámbitos: supermercados, negocios financiero e inmobiliario… y salió a conquistar nuevos mercados.

¿Cómo lo logró? Juan Benavides, gerente general de la compañía, explica que un punto central en el proceso de crecimiento fue la constante innovación a la hora de enfrentar cada negocio, lo que se reflejó en la propuesta de Tottus con su megamercado; o las nuevas ubicaciones de Mall Plaza, que ingresó con fuerza en sectores donde tradicionalmente no existían centros comerciales; o el desarrollo de Sodimac, con propuestas accesibles para el mejoramiento del hogar; o el crecimiento de su tarjeta CMR, que ahora opera como cualquier tarjeta bancaria.

La preocupación de la compañía por construir equipos de excelencia, a través del reclutamiento y la formación de ejecutivos, es otra de las claves de su expansión. A juicio de Benavides, es gracias a esos profesionales que Falabella ha logrado su enorme capacidad de ejecución para aprovechar las oportunidades que han ido abriendo los diferentes mercados en los que participa. Anticiparse es también un sello de Falabella. En esa línea, Benavides destaca la apertura de una oficina en Asia y la creación de una cadena logística y de distribución eficiente, que han sido clave para lograr crecer en los diferentes mercados donde participa la compañía, logrando una mejor relación con sus proveedores, lo que ha derivado en mejores precios para sus clientes.

Reinaldo Solari, presidente de Falabella, junto a Juan Benavides, gerente general de la compañía.

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Masisa, innovar hasta el final

Hace ya varios años que Masisa se fijó como plan de negocios concentrar sus actividades en Latinoamérica. Objetivo más que cumplido, si miramos el mapa de la región y sus instalaciones, donde apenas quedan en blanco algunas zonas de Centroamérica, además de Bolivia y Paraguay. El resto tiene un sinfín de dibujos que da cuenta de oficinas comerciales, plantas industriales, plantaciones y salas de venta. Eso sí que es sinónimo de crecimiento.

Más todavía, el hecho de que tras estas instalaciones subsista un elemento que ha catapultado sus ventas en la última década: la aplicación de tecnologías de punta y mucha innovación a la hora de pensar en productos finales. En lo global, su negocio son los tableros, y en eso es precisamente donde ha enfocado todos sus esfuerzos. Hoy tiene una diversa gama de tableros enchapados, recubiertos, ranurados, resistentes al agua y antimicrobios, dentro de una larga lista de tamaños y grosores, que dan cuenta de un mayor valor agregado.

Esto último también es reflejo de la importancia que han dado a la búsqueda de los materiales que el cliente necesita. Parte de su estrategia inicial fue buscar posicionarse en el segmento del pequeño y mediano mueblista y, al parecer, la conquista de este sector ha dado buenos resultados. El gerente general de la firma, Roberto Salas, recuerda que a comienzos de 2000 la compañía tenía una red de venta de sus productos (Placacentros) que consistía en unas 50 tiendas repartidas en tres países. Al finalizar este año, el número de establecimientos ya está por sobre los 310, en diez países distintos.

Al centro, el gerente general de Masisa, Roberto Salas, junto a su equipo ejecutivo.

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Cencosud, el elefante poderoso

Los últimos diez años han sido vertiginosos para Cencosud. No hubo ejercicio en la última década en el que el elefantito no hiciera noticia, con nuevas adquisiciones y entrada a nuevos mercados. Eso explica porqué la empresa casi cuadruplicó sus ventas en el decenio.

Para Daniel Rodríguez, gerente general de la compañía, una de las claves fue “haber sido asertivos en generar inversión y crecimiento, aún en los momentos más difíciles”. En ese contexto, destaca la flexibilidad que mostró la firma para gestionar, gerenciar y superar la crisis financiera, de la cual surgió “con mayores niveles de fortaleza patrimonial, financiera y de negocios”.

El desarrollo del talento interno de la empresa es otro de sus sellos. En su proceso de expansión, privilegió el desarrollo de un management “multipaís”, que le permitió entrar de manera exitosa en mercados como Argentina, Perú, Colombia y Brasil, y adaptarse a sus necesidades. De hecho, en muchas de sus adquisiciones la empresa ha optado por mantener a la administración existente, de manera de aprovechar su know how y su conocimiento del mercado.

La obsesión por el servicio es otro de los sellos de esta compañía. Se trata de un esfuerzo que viene desde su propio fundador, Horst Paulmann, y que ha permeado a toda la organización. Lo que se refleja en que, por ejemplo, en Navidad los ejecutivos y el mismo Paulmann trabajan en las tiendas atendiendo clientes.

Pero no sólo los aspectos internos de la empresa han determinado su crecimiento en la última década. Rodríguez explica que el desarrollo económico de Chile, su seguridad jurídica y el despegue económico de la región latinoamericana como motor del avance de los mercados emergentes han sido clave para impulsar a las empresas locales.

 

Horst Paulmann, presidente de Cencosud, junto al gerente general, Daniel Rodríguez.