En la estación de metro Tobalaba todo transcurre rápido. Es uno de los puntos de mayor flujo del tren subterráneo en el sector oriente y por ella pasan miles de personas al día. Para aprovechar este público, varios locales comerciales se han instalado en la conexión. En una de las tiendas más grandes de la […]

  • 26 julio, 2013

Perfumame

En la estación de metro Tobalaba todo transcurre rápido. Es uno de los puntos de mayor flujo del tren subterráneo en el sector oriente y por ella pasan miles de personas al día. Para aprovechar este público, varios locales comerciales se han instalado en la conexión.

En una de las tiendas más grandes de la galería comercial, las mujeres se detienen frente a la vitrina. No hay nada llamativo, ni afiches con modelos ni los típicos carteles que anuncian “Sale” en esta época del año. Exhiben pequeñas cajas a las que hay que acercarse para verlas con claridad: Carolina Herrera, Calvin Klein, Lacoste y Hugo Boss son parte del mix que atrae a los clientes.

Es Perfúmame. Un nombre simple, tal como la puesta en escena. Pero la historia detrás de esta cadena está lejos de ser simple.

Hace unos seis años, Fernando Salinas –parte de la familia fundadora de SalfaCorp– se enteró que había la posibilidad de invertir en un negocio con proyección. Se trataba de una cadena de retail de perfumes que estaba siendo adquirida por Gonzalo de la Carrera (hoy ejecutivo del grupo Bethia) y por Gerardo Guzmán.

Salinas había dejado su cargo ejecutivo en la inmobiliaria y conocía al actual director de Enami, Rodolfo Ham (además ex presidente del Dictuc), a quien invitó al negocio. Así, junto a De la Carrera y Guzmán, comprarían el 50% de la propiedad cuando concretaran el deal.

Salinas y Ham ya habían realizado su primera inversión, y diversificar su portafolio les pareció una buena opción. Los nuevos socios les propusieron un canje: ellos les comprarían la mitad de la perfumería y, a cambio, le ofrecían un 50% de participación en la otra compañía que estaba en sus manos, Redtec (una empresa de arriendo y administración de pallets).

Ham y Salinas adquirieron el 50% de Perfúmame en marzo de 2008 y algunos meses después –recuerda Ham– Guzmán decidió salir del negocio, y Salinas ofreció esa parte a Alberto Araya, otro ex SalfaCorp. Al tiempo, fue De la Carrera quien abandonó el buque, y Salinas debió salir nuevamente a buscar socios. Recurrió a algunos conocidos del sector inmobiliario y se acordó de Gastón Escala, ex presidente de la Cámara Chilena de la Construcción, además de Pablo Droguett y Rafael Irarrázaval –también SalfaCorp– y los invitó a participar del proyecto.

El grupo se quedó con el 100% de la compañía que tenía 6 locales y con la promesa de recibir interesantes dividendos. Así, entre 2009 y 2011 la cadena experimentó una importante expansión llegando a más de 20 ubicaciones. Pero pese al crecimiento exponencial de Perfúmame, los réditos prometidos al momento de meterse al negocio no llegaban y la situación se puso cuesta arriba.

El último respiro

Viendo que los números no mejoraban, en 2011 Rodolfo Ham –quien es parte de la consultora Quam y en el pasado asesoró a varias empresas para salir de la quiebra, entre ellas CIC– pensó que era momento de actuar. Se involucró en primera persona en la compañía y asumió su presidencia ejecutiva.

Lo primero –relata– fue dar con un gerente que se manejara bien en el retail. Así llegaron al ex ejecutivo de Cencosud Mario Neira, quien se sumó a sus filas en marzo del año pasado. “Fue un año en que los socios nos metimos la mano al bolsillo y de alguna forma apostamos por el último respiro de la cadena”, recuerda Ham.

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El desafío de Neira era total. Analizó diferentes estrategias para que las ventas repuntaran, hasta que dio con un fenómeno interesante. “Una vez al mes se liquidaban algunos productos sin mucha parafernalia, pero esos días la venta de los locales se disparaba”, detalla el ejecutivo.

Probaron en seis tiendas, pero no se demoraron en notar que las ofertas dejaban buen margen: los días que ofrecían productos más baratos, el volumen se multiplicaba por dos. El fenómeno fue decisivo para que, a mediados del año pasado, le propusieran a los socios un cambio total de estrategia. La idea era bajar los precios en al menos 30% de forma permanente y convertirse así en un duty free fuera del aeropuerto.

Para que la fórmula fuera rentable debían ser austeros. Sin plata para destinar a recursos publicitarios, el precio tenía que ser el gran atractivo y la meta elevar la rotación de inventarios para negociar mejores precios con sus proveedores. “El objetivo es apuntar a un público diferente a los que compran en grandes tiendas, no tenemos ese glamour, pero sí precios del orden de 35% más bajos”, asegura Neira.

En paralelo, la empresa optó por profesionalizar su equipo administrativo y sumó nuevos integrantes. En junio del año pasado llegó Mauricio Alvarado como gerente de Logística, un cargo que antes no existía; en enero de 2013 Juan Pablo Benavente asumió como gerente de Abastecimiento y en abril arribó José Miguel Arellano como gerente de Administración y Finanzas. De la antigua plana se mantuvo en el cargo Carmen Luz Pardo, como su gerente de Marketing.

Los números mejoraron. Los bajos precios y sus ubicaciones estratégicas en malls de alto tránsito y en estaciones del metro los acercaron a nuevos clientes que antes no compraban perfumes, principalmente de los segmentos C2 y C3. “Los resultados comenzaron a aparecer. Tanto así que, 2013 esperamos tener utilidades, que aunque en primera instancia tienen que cubrir las pérdidas, son un símbolo de cómo levantamos la cabeza”, añade Ham.

Con una mejora en su salud financiera, los socios de la cadena elaboraron un plan estratégico que contempla la apertura de 10 locales por año, hasta totalizar 60 ubicaciones en todo el país hasta 2015 (terminarán este año con 40 tiendas).
Clave será su escalada hacia sectores ABC1 en los que hasta ahora no tienen mayor presencia. Tiendas en el Alto Las Condes, el Portal La Dehesa y el Parque Arauco son parte de la propuesta. Todo, destacan, manteniendo una estructura de costos fijos bajos. De hecho, la principal forma de dar a conocer la cadena es a través de redes sociales y en los mismos puntos de venta.

Otro de sus objetivos es abrir una oficina en Miami, con el fin de estar cerca de sus proveedores y al día en las tendencias que pueden generar mejores ventas. “Por ejemplo, si sabemos que viene el concierto de algún grupo de moda que tiene una línea de perfumes, podemos reaccionar mucho más rápido desde afuera”, explica Neira.

La venta por internet y la distribución mayorista también están entre sus novedades. Así, con un mix de 450 líneas de perfumes, durante 2013 esperan alcanzar ventas por US$ 19 millones. “Queremos concentrarnos y ahora poner el esfuerzo en generar una identidad clara. El negocio está lejos de tocar techo y también hay que probarle a los socios que todo el esfuerzo financiero está dando sus frutos y pensar en nuevas formas de hacer crecer el negocio”, concluye Ham. •••