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Reportajes y Entrevistas
VTR, y la mano de Ramos
Artículo correspondiente al número 258 (7 al 20 de agosto de 2009)
Las batallas que quedan
Ramos asegura que en la eventual entrada de VTR al negocio móvil todavía hay muchos paradigmas que romper, y que tienen que ver con cómo está organizada hoy la industria de las telecomunicaciones en Chile.
Uno de estos paradigmas es que la portabilidad numérica es difícil y cara de lograr. Responde: “¡por favor!, si la portabilidad numérica ya está operando en muchos países de América latina, no es tan difícil y la inversión requerida para montar las plataformas no es tanta, pueden ser 10 ó 20 millones de dólares, y aunque fuera una cifra mayor, no lo es para una industria de este tamaño”.
Otro paradigma a romper, señala, es la localización de nueva infraestructura. En otras palabras, la molestia de los vecinos por la proliferación de antenas de celulares. “Se ha presentado el dilema de que Chile debe escoger entre más torres o menos tecnología, ¿Por qué no es posible poner más tecnología, más redes móviles, más antenas sobre una misma torre de cemento y fierro? ¿Por qué se le presenta al país esa dicotomía? ¿Por qué ha vivido el país durante 10 años con el concepto de que cada nueva antena celular de un operador requiere de una nueva torre? Si el país hubiera cogido el concepto de colocalización obligatoria hace tres años, tendría un tercio de torres. Estamos hablando de compartir cemento y fierros, no de compartir redes”.
¿Difícil de conseguir? Claro, pero Ramos –conocimientos canadienses de por medio– se lo toma con seguridad. “Derribar cada uno de estos paradigmas es como subir el Aconcagua, y en VTR eso ya lo hemos hecho”.
| VTR en tres tiempos |
Llegar a ser un operador integrado de telecomunicaciones le ha llevado a VTR exactamente una década. En ese período desplegó una agresiva estrategia de crecimiento que ha transcurrido en tres etapas. La primera fue entre los años 1999 y 2005, cuando la compañía -aún bajo el mando de Blas Tomic- introdujo el famoso sistema del “triple play”, hasta entonces una novedad en Chile. VTR comenzó a ofrecer servicios de cable, Internet y telefonía en paquetes, no sin antes implementar un fuerte plan de inversiones (unos 500 millones de dólares) para transformar la red de cable de la compañía en una multiservicios y llegar a un millón de hogares cubiertos por esta tecnología. El segundo salto en esta misión de convertirse en un operador integrado llega en el año 2005, tras hacer efectiva la fusión con Metrópolis. Ahí la compañía alcanzó el tamaño e ímpetu que la lleva a desafiar al operador dominante, Telefónica CTC Chile. Esta segunda etapa es encabezada por Mauricio Ramos, quien se vuelca 100% al proyecto Chile, aunque desde acá mantiene sus funciones como presidente de Liberty para la región. En este período –y hasta 2008– VTR comienza a consolidarse en la industria de telecomunicaciones, logrando incrementar su participación en los distintos servicios que provee. En Internet hoy acapara el 45% del market share, mientras que en telefonía alcanza un 20% de participación. Ambos, servicios en que hace una década apenas participaba. Para esta segunda etapa, la compañía destinó 600 millones de dólares a un proyecto de inversión que contempló la construcción de una red bidireccional, cubriendo más de diez nuevas ciudades. La última etapa de crecimiento es en la que se encuentra actualmente. Aquí el principal desafío es lograr una integración con el mundo móvil y la conexión inalámbrica. En suma, llevar voz, datos y video desde su red fija hacia el mundo inalámbrico. |
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| Los pilares Dicen que en VTR los 3.500 trabajadores se saben de memoria la estrategia de 6 pilares, que Ramos explica para Capital: Go digital: TV digital para todos los hogares conectados por VTR. Bien en serio se han tomado esta tarea, logrando en sólo 18 meses acercar esta tecnología a cerca del 60% de los hogares suscritos, que acceden así a canales de alta definición y video on demand. Go broadband: La idea de VTR es que su banda ancha sea la más ancha del mercado. De ahí surgen los sucesivos aumentos de velocidades que el operador ha realizado con tanto ímpetu en el último tiempo. Pero el foco de VTR no sólo está en aumentar la velocidad de conexión a Internet, sino en generar mayor contenido. En ese sentido, Bazuca –el mítico emprendimiento de Muzzo y Boetsch- emerge como la plataforma de venta electrónica de contenidos de la compañía. Go Flat: Sobre este pilar VTR pretende lograr un mayor grado de transparencia en su relación con los clientes. Ello supone entregarle las cuentas y planes lo más predecibles posibles; es decir, avanzar hacia una tarifa plana. Go wireless: El objetivo es tener un mundo inalámbrico, tener una real convergencia en servicios ofrecidos no sólo dentro del hogar, sino también acompañar a los individuos fuera del hogar, ya sea a través de la red móvil o vía wi max. Entre otras cosas, este mundo permitirá entregar más contenido en el teléfono móvil. Get it great: Tiene relación con lograr los mejores estándares en servicio. Para ello han establecido varias medidas, siendo la más interesante la puesta en marcha de su propio call center, una función que generalmente se externaliza, pero que en el caso de las empresas de servicios es cada vez más crítica. Do good: Aquí se insertan las medidas que tienen que ver con mejorar la relación con la comunidad. Dos ejemplos de estas iniciativas son la campaña Internet segura y el programa Chile habla inglés, que a un día de su lanzamiento sumaba más de 13 mil niños inscritos. |
| Ramos de liderazgo Los avances y metas que ha alcanzado VTR tienen un denominador común: el liderazgo al estilo Ramos. “Me gusta construir liderazgo en torno a la confianza. Confianza en dos sentidos: en la capacidad de hacer (confidence, en inglés). Es decir, la seguridad de que lo que se decide hacer se puede hacer. Dentro de esa lógica abordamos el proyecto Aconcagua, para cristalizar un símbolo de nuestra capacidad de acometer como empresa desafíos que parecen imposibles. Una vez que hemos acordado la meta o la cumbre, se debe contar con la confianza en que los miembros del equipo sabrán encontrar el mejor camino para alcanzarla. Para ello hay que generar confianza dentro de la empresa, es decir, entre los miembros del equipo. Confianza en las habilidades, la diligencia y la buena fe de cada miembro. Para eso uno escoge a los mejores. Nunca he entendido la lógica de buscar los mejores ejecutivos de la industria para luego supervisar y controlar cada una de sus decisiones. Entre menos decisiones tome el líder, mejor lo está haciendo”, asevera. “Uno debe tener tipos potentes que tomen decisiones autónomas. Personas que van y negocian contratos millonarios, adoptan decisiones con connotaciones políticas, regulatorias, de relaciones con proveedores, que estén dispuestos a ser constructores de su propio destino. Yo no me canso de decirle a este grupo que tienen la carga del hombre libre, y la carga del hombre libre es que al momento en que le entregan autonomía, le entregan la responsabilidad de su propio destino... y eso este equipo lo tiene clarito. Esta empresa la está construyendo día a día, toda la empresa y la estrategia han sido construidas con el grupo de líderes de la empresa”. “En un retiro estratégico hubo un momento de confesión que fue súper importante para lo que quería construir en VTR. De pronto, empieza una discusión en que alguien dice: ¿pero cuál es nuestra estrategia? Al escuchar eso dije guau, no he sido claro respecto a la estrategia, está en mi mente, pero no clara en la organización. Me paré y dije: mil disculpas, pensé que estaba clarísimo… Me dije: estoy fallando como líder, no estoy siendo claro en la transmisión de la estrategia. Así que me paré y me puse a escribirla. Hoy, Ramos asegura que esa estrategia que forma los pilares de lo que quiere hacer y ser VTR está tan clara, que puede ser recitada por cada uno de los vicepresidentes, ejecutivos y trabajadores de la compañía. |
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