Reportajes y Entrevistas
VTR, y la mano de Ramos

 

Que el triple play, que la televisión digital, que el doble de banda ancha...… y ahora arremete con telefonía móvil. Mas allá de las respetables preferencias de cada usuario, hay una compañía que en los últimos años ha marcado el ritmo en la industria de las telecomunicaciones. Se llama VTR y, tras sus ansias de desarrollo, un presidente ejecutivo con ganas de romper cualquier paradigma que le pongan por delante. Cuidado competidores, porque aquí esta Mauricio Ramos. Por Sandra Burgos y Paula Vargas. Fotos: Verónica Ortiz.

A los 15 años, Mauricio Ramos –el actual presidente ejecutivo de la empresa de telecomunicaciones VTR– tuvo que dejar su natal Colombia y emprender rumbo a Canadá. Había sido llamado a formar parte de un selecto grupo de estudiantes de todo el mundo que ingresaría al United World Colleges.

Su alto rendimiento académico lo había hecho merecedor de una beca para representar a su país en uno de los diez colegios que maneja esta institución, inspirada –ni más ni menos– que en la filosofía de Lord Mountbatten –entre otros– y apoyada por Nelson Mandela, el príncipe Carlos de Inglaterra y la reina Noor de Jordania.

Estos colegios, que con el tiempo han aumentado a doce en distintas partes del globo, reclutan a estudiantes de entre 15 y 17 años de todo el orbe, para que terminen su bachillerato en un entorno en el cual se promueve la confianza entre ellos, como forma de generar líderes tolerantes. Para ello, entre otras cosas, se les motiva a asumir desafíos outdoors, que para los ojos de muchos pueden resultar demasiado exigentes para jóvenes de esa edad.

Pero nada es al lote. El propio Ramos recuerda los equipos de rescate marítimo y terrestre que, dirigidos por estudiantes, servían como unidades auxiliares oficiales de los guardacostas y de los equipos de montaña de las autoridades canadienses, aunque –a fin de cuentas– lo más importante era el profundo mensaje de confianza que se entregaba a los mismos jóvenes.

–El colegio al cual asistí en Canadá tenía una filosofía muy particular. Desde el primer día, el director nos dijo que el colegio era nuestro por los dos años que estaríamos allí y que era nuestra decisión y responsabilidad dejarlo mejor o peor. Todos los miércoles había una asamblea general para discutir propuestas que cualquiera podía hacer. Había sólo dos reglas que los estudiantes no podíamos cambiar: no drugs, no babies. Cualquiera diría que esta no es forma de administrar un colegio lleno de jóvenes impetuosos con culturas e idiomas distintos, pero habían sido escogidos cuidadosamente… y los resultados de confiar en ellos eran increíbles–, recuerda.

En Canadá, Ramos aprendió a entender las diferentes culturas, a respetar las diferencias y a forjar un sentido del idealismo que lo ha llevado a convertirse en un gestor de cambios y en un motivador de grandes desafíos en VTR.

–Crecí entre los 15 y 17 años con compañeros de todo el mundo, en un entorno en el cual me decían: ¿qué quieres hacer?, cada minuto que ocupes en hacer algo nuevo, algo que parezca imposible, algo que mejore una sociedad, es un minuto que no se ha perdido.

Dos décadas más tarde, sería precisamente este aprendizaje sobre cómo ejercer el liderazgo el que lo llevaría a encabezar una estrategia en VTR que cambiaría su forma de hacer negocios y con repercusiones a nivel de toda la industria de las telecomunicaciones.

Para generar esa fuerza de cambio dice que fue necesario introducir en el ADN de la empresa esas mismas ganas de cumplir sueños que le transmitieron en United World Colleges.

–Tenía que encontrar la forma de generar ese espacio de confianza en ellos mismos. Por eso apliqué todo lo que había aprendido en Canadá y convoqué a la organización a cumplir una meta que se veía prácticamente imposible: ascender el Aconcagua y clavar en su cima la bandera de Chile y de VTR, con el único fin de demostrarles y convencerlos de que los sueños no son imposibles, son para materializarlos.

El objetivo fue cumplido. En enero de este año, 25 de los 45 trabajadores y ejecutivos que subieron el Aconcagua alcanzaron la cima, un hito que sin querer se convertiría prontamente en una señal de lo que vendría para la compañía. Y es que sólo 24 horas después, cuando el grupo retornaba al campamento base, una llamada de teléfono satelital les comunicó una de las noticias más esperadas por la firma: el fallo de la Corte Suprema que obligó a las autoridades a reservar espectro a nuevos operadores en la licitación de tercera generación móvil, Era el paso necesario para cumplir la tercera etapa de desarrollo planteada por VTR: el ingreso a la telefonía móvil (ver recuadro).

 

 

Cambiando paradigmas

 

Cuando asumió la presidencia de VTR, Mauricio Ramos sabía a lo que venía. Durante años había visitado la compañía, en su calidad de CEO para Latinoamérica de Liberty Global, la firma controladora del 80% de la empresa local (el otro 20% está en manos del Grupo Claro).

Durante sus estadías, el ejecutivo había logrado formarse la idea de una organización que venía creciendo y alcanzando metas que parecían imposibles para un operador de cable: la primera había sido ingresar al negocio de la telefonía fija e internet; luego, fusionarse con Metrópolis y alcanzar un tamaño suficiente como para retar al actor dominante: la española Telefónica.

Ramos se apropió del desafío con una idea fija: generar un nuevo modelo de negocio en la televisión pagada que incluyera a la televisión abierta, y convertir a VTR en el primer operador de cable del mundo capaz de cruzar la frontera de la tecnología fija a la móvil. Un reto con mayúscula, en un mercado en el que se daba por sentado que no había cabida para un cuarto o quinto operador.

“El desafío estaba planteado, lo que faltaba era delinear la estrategia y, para ello, era necesario imponer un nuevo tipo de liderazgo, que llevara a la compañía al convencimiento de que el único desafío imposible es aquel que no se impone y que el único desafío que vale la pena imponerse es aquel que parece imposible”, evoca ahora el ejecutivo.

Mauricio Ramos empezó a trabajar a toda máquina. Se abocó primero a la misión de convencer a la organización de que eran capaces de provocar un cambio de paradigma en la industria. Luego, a la compleja tarea de modificar la forma en que se consumía TV en Chile, reducir los conflictos y generar alianzas.

¿La llave? Un servicio digital, extendido al 60% de los clientes de VTR, que les permitió –entre otras cosas– generar una nueva relación con los canales de televisión abierta, pasando de litigios y controversias a un esquema de ganar-ganar.

“La TV abierta tiene una serie de contenidos que sólo se pueden exhibir a una determinada hora. Como los clientes o usuarios quieren ver a deshora o volver sobre una determinada programación, logramos llegar a acuerdos para que lo consigan utilizando la plataforma digital de VTR. En eso consiste el acuerdo con TVN y ¿Dónde está Elisa?. Eso habla de un cambio de paradigmas, de un cambio en el modelo de negocio”, explica el ejecutivo.

Llegar a un acuerdo con la televisión abierta no fue fácil. Mauricio Ramos dice que debieron convencer a los canales a través de la demostración de modelos colaborativos existentes en otras partes del mundo. “Hemos encontrado ejecutivos en TVN, Mega y Canal 13 que tienen una disposición a ensayar estos modelos de catch up TV y a crear una industria que sea mucho mejor para los usuarios”.

Otro paradigma que Ramos fue la tarea de modificar fue la creación del primer canal de alta definición de América latina. “Como no había oferta, la creamos nosotros. Entendíamos que un canal de esta naturaleza no iba a generar una gran demanda por alta definición, pero alguien tenía que empezar para que el resto de los programadores de América latina lo empezaran a hacer. Hoy tenemos canales de alta definición como HBO y Movie City y van a entrar otras señales que nos permitirán crear un paquete de alta definición que sea absolutamente irrechazable como oferta de televisión novedosa. Además, tenemos la posibilidad de crear canales de alta definición en el cable para televisión abierta. Por otro lado, hoy en Chile es posible tener dos canales de noticias 24 horas, lo que demuestra una vez más que si uno es capaz de soñarlo, es posible hacerlo”, argumenta.

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