Reportajes y Entrevistas
Unicas, grandes y vuestras

Artículo correspondiente al número 276 (20 de mayo al 4 de junio de 2010

 

Las multinacionales de la alimentación están poniendo la sustentabilidad y el bienestar en un lugar cada vez más destacado del menú. La presión internacional los conmina, pero también responden a sus propios apetitos de subsistencia, eficiencia y expansión. Por algo son las líderes. Por Marcela Corvalán.

 

¡1, 2, 3…Nescafé! Decía César Antonio Santis y buena parte del Chile de los 80, pegada a Martes 13, entendía que se refería a nuestra tradicional marca de café. Tan propia como el Confort o un chicle. Menos gente sabría que se trataba de un producto de origen suizo que alcanzó popularidad cuando fue incorporado a las raciones de los soldados estadounidenses en la segunda guerra mundial.

Nescafé, a fin de cuentas, no es más que una de las cientos de marcas internacionales que predominan en un mercado alimentario dominado por grandes actores globales. Los mismos que por estos días tienen que preocuparse por mucho más que sólo ofrecer productos atractivos para el público. Porque la crisis por los precios en 2008, los temores respecto del calentamiento global, los cambios demográficos, la preocupación por el bienestar, la lucha contra la obesidad y otras enfermedades relacionadas con la alimentación tienen a estas compañías jugando un rol cada vez más visible y luchando en más de un frente al mismo tiempo.

Hoy, los gigantes de la alimentación pelean una guerra de relaciones públicas, convenciendo al público de que no se enriquecen mientras hay personas desnutridas o muriendo de hambre y de que sus procesos productivos son amigables con el medio ambiente.

Nestlé, la empresa de alimentos más grande del mundo en términos de ventas, con poco más de 100.000 millones de dólares en 2009, sirve para ejemplificar las múltiples batallas simultáneas que luchan ella y otras firmas en su liga. La compañía definió como los tres pilares de su estrategia corporativa y de responsabilidad social empresarial la nutrición, el agua y el desarrollo rural. Que no se malentienda: el presidente de la firma, Peter Brabeck- Letmathe, ha dicho que se opone a la filantropía empresarial porque es un mal uso del dinero de los accionistas. Por eso, las tres áreas elegidas por Nestlé son claves para su propia estrategia de negocios: el desarrollo rural y el menor uso del agua se consiguen mejorando la productividad entre los más de 600 mil agricultores con los que trabaja.

Kraft	Archer Daniels Midland	Nestlé	Syngenta
La segunda empresa de alimentos más grande del mundo, y número uno en Estados Unidos, es Kraft, con ventas anuales por 48.000 millones de dólares. La empresa estima que en Estados Unidos sus productos están presentes en más de 99% de los hogares. Además, tiene once marcas con ingresos superiores a mil millones de dólares, incluyendo Kraft, Jacobs, LU, Maxwell House, Cadbury, Trident, Milka, Nabisco y su marca Oreo, Philadelphia, y Oscar Mayer. Más de 40 de sus marcas tienen al menos 100 años.	Es uno de los mayores procesadores del mundo de oleaginosas, maíz y trigo. Del maíz produce jarabe, edulcorante, ácido cítrico y láctico y etanol, entre otros productos. También, harina de trigo para panaderías y fabricantes de fideos, cocoa y productos de chocolate para confiterías, ingredientes para la alimentación animal y malta para cervecerías. Opera una de las redes de originación y transporte de cultivos más grandes del mundo, y cuenta con 240 plantas procesadoras.	Este es un jugador relevante en el mercado de comida para mascotas con la marca Purina. Su participación de 30% en la firma francesa de cosméticos L’Oreal es conocida. Como parte de su estrategia para concentrarse en su negocio básico, en 2008 comenzó a deshacerse de una de sus principales operaciones no alimentarias: Alcon, empresa de medicamentos oftálmicos y soluciones para lentes de contacto. Se espera que la venta de toda la operación a Novartis culmine este año. Nestlé invertirá más de 100 millones de dólares en la próxima década para proporcionar a agricultores en Costa de Marfil y Ghana, que en conjunto representan casi 60% de la producción de cacao del mundo, millones de plantas resistentes a enfermedades a fin de aumentar la oferta.	La firma gasta casi 400 millones de dólares al año en I+D de semillas, en comparación con los 500 millones de DuPont, que es la segunda mayor empresa de simientes. Monsanto es la más grande y gasta casi la totalidad de su presupuesto de 1.100 millones en I+D en semillas.

Esto llevó a que, además de ser el líder mundial en café (Nescafé y su línea Nespresso) y un jugador relevante en los mercados de chocolate, agua embotellada y pizzas congeladas, Nestlé decidiera incursionar en los microcréditos en mercados emergentes: el año pasado prestó unos 27 millones de dólares a productores de leche, cacao y café. La idea es mejorar los procesos y poner el cartel de “comercio justo” en las etiquetas de sus productos, junto con incorporar a los pequeños productores de los países emergentes a su cadena de abastecimiento por representar éstos la única manera de conseguir suficientes materias primas en el futuro. En otras palabras, buenas acciones, pero siempre mirando la última línea.

Unilever, otro grande de la alimentación, cuyos productos incluyen el té Lipton y las sopas Knorr, también ha buscado cementar su relación con proveedores de materias primas. Por ejemplo, ofreciendo mercados de compra garantizados para porotos soya negra en Indonesia, con precios 10% a 15% superiores a los ofrecidos por los intermediarios y consiguiendo una cadena de abastecimiento para su salsa de soya.

La idea de Nestlé, dicho sea de paso, es convertirse en un líder mundial en salud, nutrición y bienestar, respondiendo a las preocupaciones de las personas en el mundo desarrollado. Hace tiempo que la firma se dio cuenta de que sus principales productos, como el agua embotellada, se estaban commoditizando y que debía buscar alternativas. Además, los consumidores se han estado cambiando a alimentos más baratos, sin marca, una tendencia que se aceleró con la recesión. Nestlé se subió al carro de los “alimentos funcionales”, productos modificados y mejorados por los industriales para ofrecer beneficios para la salud, cuyas ventas están creciendo más rápido que las colocaciones de alimentos en general.

Hay otras empresas que se están beneficiando de la misma tendencia: por ejemplo, la láctea francesa Danone ha informado que sus yogures más vendidos son aquellos con bacterias vivas que, se dice, fortalecen el sistema inmune o regularizan el tránsito intestinal.

Unilever	Armajaro
Unilever trabaja con pequeños agricultores en Africa para desarrollar las semillas del árbol allenblackia en un nuevo cultivo que se traduzca en aceites para sus margarinas y jabones.	Armajaro Trading, uno de los mayores proveedores de cacao del mundo, cobrará a sus clientes, como Lindt y Ferrero, 30 dólares adicionales por tonelada de cacao (casi 1% del precio) para invertir en granjas productores y aumentar la oferta.

Las dificultades

El sector de los alimentos, en conjunto, ha tenido que dar la cara ante los reiterados reclamos de la Organización Mundial de la Salud (OMS) respecto de la epidemia de obesidad y enfermedades como la hipertensión. Aunque primero dijeron que el problema era la falta de ejercicio y no la dieta, poco a poco han ido cediendo a los reclamos de la OMS y de las autoridades occidentales en general. Ahora entregan información nutricional de sus productos y están en campaña para reducir las grasas y el sodio, de modo que resulten más sanos.

El surgimiento de nuevos mercados en los últimos años, a consecuencia del crecimiento experimentado por las economías emergentes, como China e India, ha traído desafíos complejos, como la adaptación de los productos a los gustos locales o incluso la creación de otros nuevos. En Asia, Unilever tuvo que empaquetar algunos productos de higiene personal en envases más pequeños, pero además se ha preocupado de que sus jabones y champús hagan más espuma que sus versiones occidentales. Procter & Gamble ofrece té verde saborizado. PepsiCo pone condimentos a sus papas fritas. A falta de la lealtad de marca que han tardado años en producir en occidente, han debido compensar con un mayor esfuerzo de marketing. Los avisos en Shanghai se encuentran en carros en el aeropuerto y en las paredes de los baños y las personas son bombardeadas con mensajes de texto en sus celulares.

Si las empresas que venden alimentos procesados deben hacer frente a todos estos desafíos, compañías que se encuentran un par de pasos más atrás en la cadena de abastecimiento no tienen una vida mucho más fácil.

Los grandes corredores de commodities del mundo, como Archer Daniel Midland, Bunge, Cargill y Louis Dreyfus, y productores de semillas como Monsanto, DuPont y Syngenta, también se vieron sorprendidos por el alza en los precios en 2008 y la furiosa reacción de la comunidad. Así, optaron por unirse y crear un grupo de lobby llamado Global Harvest Initiative, a través del cual quieren hacer oír su voz en el debate público agroalimentario.

Pero en paralelo, han comenzado a gastar decenas de millones de dólares anuales en agricultura sostenible en países en desarrollo para garantizar el abastecimiento futuro a bajos precios (tal como Nestlé). Están construyendo más plantas procesadoras y sitios de almacenamiento para afrontar la demanda del mundo emergente. Y por primera vez, algunos están comprando tierras e invirtiendo en riego.

La necesidad de aumentar los rendimientos y asegurar los suministros ha permitido que la ingeniería genética conquiste nuevos terrenos. La Unión Europea aún se resiste a permitir estas plantas en su territorio, pero en el mundo, el área plantada con cultivos biotecnológicos pasó de 114 millones de hectáreas en 2007 a 125 millones en 2008, según datos del sondeo anual del International Service for the Acquisition of Agri-Biotech Applications, reproducidos por Financial Times. En 2008, hubo tres países que plantaron por primera vez cultivos biotecnológicos: maíz en Egipto, algodón en Burkina Faso y soya en Bolivia. En todos se busca una menor necesidad de agua y resistencia a los herbicidas que se usan para desmalezar los terrenos.

En este campo, pocas empresas despiertan las mismas emociones que Monsanto. Sus críticos consideran a la fi rma el científi co loco tras los Frankenfoods, utilizando sus conocimientos para crear alimentos que amenazan la salud de personas y al planeta. Sus admiradores, entre ellos Bill Gates, creen que la innovación en semillas liderada por Monsanto es la mejor manera de duplicar la producción agrícola para 2050 usando menos tierra y agua; uno de los desafíos que impone el crecimiento de la población mundial.

Monsanto estima que casi 70% de los cultivos genéticamente modifi cados del mundo llevan su sello –pero también es un gran productor de herbicidas, como Roundup, basado en el glifosato. Es un giro interesante para una empresa química formada en 1901 para producir… sacarina. En 2000 se fusionó con la farmacéutica Pharmacia & Upjohn, y dos años después sus actividades agrícolas fueron separadas en una nueva empresa: Monsanto, que hoy tiene ventas anuales por unos 11.700 millones de dólares. La fi rma produce semillas para cultivos en áreas extensas, como maíz, algodón y oleaginosas, así como para otros que requieren menos superfi cie, como algunos vegetales. En 2009, Monsanto se asoció con la mayor empresa productora de vegetales frescos del mundo, Dole, para desarrollar productos que sean más atractivos para los consumidores usando técnicas de fi tomejoramiento para perfeccionar nutrición, sabor, textura, color y aroma de brócoli, colifl or, lechuga y espinaca.

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